李　朝

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸規(guī)范化，目前經(jīng)濟(jì)貨幣化發(fā)展進(jìn)程很快，而資產(chǎn)證券化進(jìn)程較慢。征券行業(yè)作為一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，面臨著獨(dú)一無二的發(fā)展機(jī)遇，要抓住這個(gè)機(jī)遇，把證券公司辦成真正的現(xiàn)代金融企業(yè)，還有許多地方需要規(guī)范和完善。與發(fā)達(dá)國(guó)家同業(yè)的比較，中國(guó)券商在資本金，總資產(chǎn)，凈資產(chǎn)，業(yè)務(wù)范圍等方面存在很大差距。實(shí)際上更大的差距是管理，管理跟不上，規(guī)模大了只能帶來風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)模的大小應(yīng)該與管理水平相匹配。一個(gè)公司在市場(chǎng)上的存活與否不決定于其規(guī)模的大小，大公司能存活下來，而眾多特色各異的小公司也能存活下來，而且活的很好，關(guān)鍵是管理水平。

如何才能提高一個(gè)證券公司的管現(xiàn)水平?首先要完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理的核心是建立起股東大會(huì)一董事會(huì)一監(jiān)事會(huì)一經(jīng)理層之間的權(quán)力劃分和權(quán)力制衡的有效結(jié)構(gòu)。其次要加強(qiáng)人力資源、內(nèi)部控制和各種風(fēng)險(xiǎn)方面的管理，才能從整體上提高公司的管理水平。

完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。一個(gè)國(guó)家的法人治理結(jié)構(gòu)模式受到其文化、歷史和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度以及法制化程度等多方面制約。我國(guó)的法人治理制度主要借鑒了大陸法系的經(jīng)驗(yàn)，選擇雙層制法人治理結(jié)構(gòu)，即在股東大會(huì)下并行設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。這種治理結(jié)構(gòu)在發(fā)揮了重大作用的同時(shí)，也有兩大問題沒有解決：一是大股東成為公司的主宰是雙層法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果；二是監(jiān)督約束不夠，表現(xiàn)為監(jiān)事會(huì)監(jiān)督流于形式，經(jīng)理層缺乏必要的激勵(lì)和約束機(jī)制等。目前證券公司的現(xiàn)狀是，所有權(quán)虛置和國(guó)有股一股“獨(dú)大”，這是公司完善法人治理結(jié)構(gòu)的最大障礙。管理層由大股東委派或指定容易產(chǎn)生內(nèi)部人控制，即由公司的經(jīng)營(yíng)班子決定公司的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)和分配等重大決策，易滋生道德風(fēng)險(xiǎn)，從而加劇證券公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)過于分散則無人關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。多數(shù)監(jiān)事會(huì)成員由公司內(nèi)部產(chǎn)生，其身份和行政關(guān)系不能保持獨(dú)立，所以監(jiān)督作用有限。公司的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)主要人員均來自于控股大股東，行為趨向同質(zhì)化，決策授權(quán)與執(zhí)行授權(quán)混為一談，極易引起決策和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。要完善法人治理結(jié)構(gòu)首先應(yīng)確保全體股東的權(quán)益，而不只是大股東的權(quán)益。從各國(guó)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，在個(gè)人、機(jī)構(gòu)和政府三者中，最有效的投資者是個(gè)人，最差的是政府。所以要建立個(gè)人、機(jī)構(gòu)和政府共同控制，互相制衡的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。無論是大股東、控股股東都要依法、依程序在董事會(huì)、股東大會(huì)—亡發(fā)揮作用，無權(quán)超越股東的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任而侵害其他中小股東的利益。要聘請(qǐng)外部專業(yè)人士擔(dān)任公司的獨(dú)立董事和監(jiān)事，充分發(fā)揮他們的檢查、建議和監(jiān)督作用。合理確定公司的激勵(lì)機(jī)制，將經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬與公司的績(jī)效掛鉤，建立股權(quán)激勵(lì)等方式的薪酬組合制度，對(duì)管理者形成有效的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。

以人為本，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工主動(dòng)性

堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)人力資源的管理是強(qiáng)化公司管理工作重要的一環(huán)。要結(jié)合工作實(shí)踐對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，注重企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的綜合素質(zhì)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，為所有人創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。根據(jù)員工不同職級(jí)、不同工作年限，不同工作的特點(diǎn)，采取多種不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如當(dāng)期薪酬(基本工資)，短期激勵(lì)(年度獎(jiǎng)金、福利)，長(zhǎng)期激勵(lì)(股票期權(quán))等，使員工從進(jìn)入公司到退休，從年輕新手到資深專家都能享受不同的階段性激勵(lì)。建立職工持股會(huì)，把員工個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來。將企業(yè)作為一個(gè)舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上要讓每一個(gè)員工都能找到適合自己充分發(fā)揮聰明才智的角色，把自己的人生過的好一些，生活質(zhì)量高一些，為社會(huì)做點(diǎn)事，為他人做點(diǎn)事，為自己做點(diǎn)事，在回首往事的時(shí)候不會(huì)留下遺憾。

建立內(nèi)控系統(tǒng)，保證企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)

內(nèi)部控制是由企業(yè)所有員工都參與并保證生效的一個(gè)過程，并為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)三個(gè)目標(biāo)提供合理的保證。內(nèi)部控制有五個(gè)要素：1、控制環(huán)境。這是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)容包括企業(yè)的人力資源政策和員工的素質(zhì)及崗位職責(zé)、董事會(huì)與管理層的關(guān)系、高管人員的經(jīng)營(yíng)方式和政策水平、公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理等。2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。每個(gè)公司的正常經(jīng)營(yíng)都會(huì)面臨大量的來自內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)，公司必須對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)做出識(shí)別，即哪些是屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，哪些是不能給企業(yè)帶來利潤(rùn)所以要控制或回避的風(fēng)險(xiǎn)，并提出切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)措施。3、控制行為。就是對(duì)公司所有領(lǐng)域和操作環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)所采取必要的措施，即職責(zé)分離、復(fù)核驗(yàn)證、實(shí)物控制和行政審批授權(quán)等。4、信息和溝通。公司的信息系統(tǒng)要保證及時(shí)準(zhǔn)確地提供內(nèi)部數(shù)據(jù)(財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù))和外部數(shù)據(jù)(同業(yè)的信息和市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r)，供決策參考。5、監(jiān)控。沒有執(zhí)行的法規(guī)不如沒有，同樣內(nèi)部控制系統(tǒng)沒有監(jiān)控，靠自覺遵守也不如沒有。要實(shí)時(shí)監(jiān)控和隨機(jī)監(jiān)控相結(jié)合，同時(shí)在執(zhí)行過程中也要對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)經(jīng)常進(jìn)行修改和完善。

公司內(nèi)控系統(tǒng)的建立、要注意三個(gè)原則：一是完整性原則，即不漏掉任何崗位、每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；二是有效性原則，即要有可操作性；三是合理性原則，就是與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)市場(chǎng)情況和公司運(yùn)營(yíng)狀況的變化而調(diào)整系統(tǒng)。一般公司的內(nèi)控制度應(yīng)包括環(huán)境控制(治理結(jié)構(gòu)、管理思想、員工素質(zhì))，業(yè)務(wù)控制，資金管理控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，信息系統(tǒng)控制和內(nèi)部稽核控制六大控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)的各個(gè)部門、環(huán)節(jié)和關(guān)系到每一位員工。需要說明的是，內(nèi)控系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它的建立是便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，做到“合理”的保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不能做到絕對(duì)保證，因?yàn)椴淮嬖谑赖膬?nèi)控系統(tǒng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)只有不違規(guī)才能生存，然后才是發(fā)展。近年來證券公司遇到一些困難，部分原因是市場(chǎng)持續(xù)低迷造成的，還有一些原因與監(jiān)管不力，公司的內(nèi)部人控制嚴(yán)重，違規(guī)或不規(guī)范經(jīng)營(yíng)有關(guān)。所以我們不能把建立內(nèi)部控制系統(tǒng)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)立起來，它應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的一部分。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，抓住機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值

企業(yè)要運(yùn)營(yíng)，就會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，所謂高風(fēng)險(xiǎn)與高收益是不完全對(duì)等的，公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有；1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。就是因價(jià)格波動(dòng)造成投資發(fā)生虧損造成的風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)幾年的熊市給國(guó)內(nèi)券商的生存帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)，這是券商面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。2、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。也稱操作風(fēng)險(xiǎn)，如交易系統(tǒng)故障，指令錯(cuò)誤，超權(quán)限操作，挪用保證金等等，這其中包含了公司內(nèi)部很大一部分風(fēng)險(xiǎn)，給公司造成潛在的損失不亞于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。3、信用風(fēng)險(xiǎn)。也稱合同風(fēng)險(xiǎn)，是指不能履行合同帶來的風(fēng)險(xiǎn)。4、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。有資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，即資金缺乏，資產(chǎn)不能及時(shí)變現(xiàn)或在市場(chǎng)中資產(chǎn)無法以合理的價(jià)格變現(xiàn)。5、法律風(fēng)險(xiǎn)。指公司的文件沒有正確表達(dá)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)狀況受到嚴(yán)重的負(fù)面影響，合同條款不符合法律規(guī)定等。公司對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)要認(rèn)真分析，識(shí)別哪些風(fēng)險(xiǎn)是能為公司帶來預(yù)期收益的風(fēng)險(xiǎn)，即好的風(fēng)險(xiǎn)；哪些是不能為公司帶來收益的風(fēng)險(xiǎn)，也叫壞風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)面臨的五種主要風(fēng)險(xiǎn)中，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)是能給公司帶來收益的好的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理來說，它的目標(biāo)就是要取得風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)是不能為公司帶來收益的壞的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)就是要盡量控制和回避該風(fēng)險(xiǎn)，以控制或減少它給企業(yè)帶來的損失。好的風(fēng)險(xiǎn)就是機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管理不能僅停留在對(duì)壞風(fēng)險(xiǎn)的控制上，停留在控制損失階段，還要對(duì)好的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行主動(dòng)承擔(dān)，給企業(yè)獲得最大的利益。企業(yè)要制訂風(fēng)險(xiǎn)管理政策，必須與其戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。公司的實(shí)力越大，可承受風(fēng)險(xiǎn)能力也越大。董事會(huì)在決定了公司的經(jīng)營(yíng)形態(tài)后，要對(duì)公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有最后的責(zé)任。在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，公司決策層不但要給予足夠的重視，還要給予風(fēng)險(xiǎn)管理部門足夠的職權(quán)和支持，否則公司的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制將難以落實(shí)。而公司領(lǐng)導(dǎo)層存有投機(jī)心態(tài)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的帶頭違犯是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作致命打擊。一定糾正加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作會(huì)阻礙公司業(yè)務(wù)開展的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，讓所有員工都明白風(fēng)險(xiǎn)管理制度的落實(shí)只會(huì)獲得監(jiān)管部門同意開展更多的業(yè)務(wù)范圍，從而提高公司的盈利能力。

提高管理水平，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，使公司能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。通過研究政策法律，借鑒發(fā)達(dá)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，創(chuàng)建適合國(guó)情、獨(dú)具特色的新型證券公司，才能在逐漸健全的證券市場(chǎng)上不斷地發(fā)展壯大。