孟　群

企業(yè)目前已具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)?這個(gè)問(wèn)題顯然被很多高管在接受核心競(jìng)爭(zhēng)力觀點(diǎn)的同時(shí)所忽略，這里提出解決問(wèn)題的一種方法，即核心競(jìng)爭(zhēng)力量化法與核心競(jìng)爭(zhēng)力升級(jí)。

一、制訂有效目標(biāo)的方法——量化核心競(jìng)爭(zhēng)力

客觀地量化企業(yè)已獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)能力所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)制定短期發(fā)展目標(biāo)，近期發(fā)展戰(zhàn)略重要的一環(huán)。其中涵蓋著三方面內(nèi)容：對(duì)已往企業(yè)所具備核心競(jìng)爭(zhēng)力并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的量化；預(yù)測(cè)其核心競(jìng)爭(zhēng)力在未來(lái)可產(chǎn)生的價(jià)值；對(duì)未來(lái)企業(yè)目標(biāo)和所必須的核心競(jìng)爭(zhēng)力的量化。

實(shí)施的過(guò)程如下：

企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)回顧過(guò)去該公司創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，高管理層可以如數(shù)家珍地羅列出企業(yè)現(xiàn)在所具備的某幾種核心競(jìng)爭(zhēng)力；得到企業(yè)所在行業(yè)的平均數(shù)據(jù)，如市場(chǎng)容量、平均利潤(rùn)率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)份額布局等；組織企業(yè)各部門(mén)高管，外部專(zhuān)家對(duì)—l：述核心能力對(duì)已取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要程度打分：就已有核心競(jìng)爭(zhēng)力在未來(lái)存續(xù)時(shí)間和產(chǎn)生價(jià)值的預(yù)測(cè)。至此，不難觀察到現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系，并可檢驗(yàn)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的可行性。

二、企業(yè)發(fā)展需要核心競(jìng)爭(zhēng)能力升級(jí)

在明確企業(yè)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系之后，更進(jìn)一步地捉出，企業(yè)發(fā)展需要核心競(jìng)爭(zhēng)能力升級(jí)。

企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展是多種多樣的，按照創(chuàng)業(yè)投資的分類(lèi)，普遍意義上企業(yè)的發(fā)展按照成長(zhǎng)歷程可歸結(jié)于幾個(gè)階段：種子朋、成長(zhǎng)期、成熟期。這種方法是在描述創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常用的方法。即使按照三個(gè)階段來(lái)歸納企業(yè)的成長(zhǎng)，仍然十分復(fù)雜，這里以典型的三個(gè)企業(yè)發(fā)展時(shí)點(diǎn)來(lái)說(shuō)明對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的要求，即：

最初產(chǎn)品得到認(rèn)可，由公司所擁有的最初資源，開(kāi)發(fā)出某種產(chǎn)品(或服務(wù))，推向市場(chǎng)并得到認(rèn)可，迅速成長(zhǎng)起來(lái)；同行業(yè)擴(kuò)張階段，成長(zhǎng)到一定程度之后，向著同行業(yè)的橫向、縱向擴(kuò)張：不同程度的多元化經(jīng)營(yíng)；對(duì)上述三個(gè)典型過(guò)程進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，企業(yè)在這三個(gè)階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同，所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力大不相同，實(shí)際上核心競(jìng)爭(zhēng)力隨著企業(yè)發(fā)展應(yīng)不斷升級(jí)。

第一階段，在此階段企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者剛剛成立，憑借所擁有的資源如技術(shù)，開(kāi)發(fā)出適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為技術(shù)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，如果不能開(kāi)發(fā)出相對(duì)成熟的產(chǎn)品，公司主要面臨生存問(wèn)題。因而對(duì)公司主要提出把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力、迅速建立進(jìn)入市場(chǎng)的能力和企業(yè)基本的運(yùn)作能力，如果公司的前景能得到資本市場(chǎng)認(rèn)可(如有相應(yīng)的資本市場(chǎng)如納斯達(dá)克)，可以融資，則還需要一定資本運(yùn)作能力。這些能力將構(gòu)成這個(gè)階段企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二階段，此時(shí)公司已成功運(yùn)行一段時(shí)間，公司的基本架構(gòu)建立起來(lái)了，產(chǎn)品也有了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。公司的發(fā)展早已引起同業(yè)公司的注意或是其它公司在同一市場(chǎng)的跟進(jìn)，公司面對(duì)的發(fā)展問(wèn)題主要表現(xiàn)在為了獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而向公司所處產(chǎn)業(yè)鏈上、下游發(fā)展，在業(yè)內(nèi)進(jìn)行系列戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購(gòu)運(yùn)作，以期牢固樹(shù)立公司在業(yè)內(nèi)的位置。因而在此階段公司將需要對(duì)行業(yè)發(fā)展有深入的理解，對(duì)行業(yè)內(nèi)資源的運(yùn)作能力，融資能力，公司整體的管理能力提升。

第三階段，在成功渡過(guò)前兩個(gè)階段之后，這時(shí)的公司已具備相當(dāng)實(shí)力，成為該行業(yè)內(nèi)重要的一員。此時(shí)面臨的是市場(chǎng)容量的限制，使公司不同程度地制定一些多元化戰(zhàn)略。公司除了具備前兩階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力之外，突出的要求是建立公司文化和公司高效率的管理溝通、決策機(jī)制。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立

核心競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)持續(xù)改進(jìn)和提高過(guò)程來(lái)獲得的，這個(gè)過(guò)程也許需要幾年或者更長(zhǎng)的時(shí)間，因此，公司如果沒(méi)有投資于核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，就很難實(shí)現(xiàn)公司設(shè)立的戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一控套通過(guò)公司內(nèi)部的工作流程、體制、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力有機(jī)結(jié)合形成的組織綜合學(xué)習(xí)能力，這種學(xué)習(xí)能力有助于企業(yè)發(fā)展可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。能力可定義為“戰(zhàn)略角度上可以充分理解的一整套業(yè)務(wù)流程”。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)集體的、組織的學(xué)習(xí)能力，要使它發(fā)揮作用不僅僅需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力，還需要企業(yè)的文化，工作流程和體制。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種資源整合在一起的能力。

這里提出最重要的形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的條件。

1、確定與企業(yè)資源、發(fā)展階段相適應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)和方向，確定總體目標(biāo)就包含著對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的科學(xué)分析與預(yù)測(cè)，企業(yè)自身能力的全面評(píng)價(jià)和發(fā)展態(tài)勢(shì)的正確判斷，從而確定企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)和總體方向的定位。企業(yè)不同的發(fā)展階段與相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略都需要不同的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，只有明確適當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略，才能正確地進(jìn)行資源的配置和吸納，從而形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

2、建立有效的管理機(jī)制，實(shí)行制度創(chuàng)新；有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，首要的是建立有效的管理機(jī)制，實(shí)行制度創(chuàng)新。企業(yè)制度的建立和完善更是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，客觀環(huán)境不變化、企業(yè)自身在發(fā)展變化，企業(yè)的管理制度也必須不斷與之適應(yīng)和變化。同是世界500強(qiáng)的企業(yè)，同時(shí)存在著母子公司體制、事業(yè)部體制等不同形式。

四、值得觀察的現(xiàn)實(shí)案例

天士力公司是典型的由一個(gè)主要產(chǎn)品——現(xiàn)代中藥“復(fù)方丹參滴丸”的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)并大力開(kāi)拓市場(chǎng)逐漸形成大集團(tuán)的公司。單品種銷(xiāo)售額2002年突破10億，是中國(guó)第一個(gè)以藥品身份通過(guò)美國(guó)FDAIND臨床用藥申請(qǐng)。于2002年實(shí)現(xiàn)上市融資，發(fā)行5000萬(wàn)股，募集資金總額73500萬(wàn)元。

募集資金主要投向項(xiàng)目：現(xiàn)代中藥及歐亞植物藥研究所建設(shè)項(xiàng)目、中藥材GAP現(xiàn)代化種植基地等3個(gè)項(xiàng)目、復(fù)方月‘參滴丸系列中藥現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)化示范工程項(xiàng)目、生物制品研究所建設(shè)項(xiàng)目、投資組建天士力數(shù)字化中藥中心有限公司、投資組建天士力生物制品有限公司、月‘酚酸粉針劑生產(chǎn)線建設(shè)項(xiàng)目、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)改造項(xiàng)目、美國(guó)FDAI臨床試驗(yàn)項(xiàng)目。

從募集資金投向可以基本看出天士力的戰(zhàn)略取向，即圍繞中藥現(xiàn)代化向上下游發(fā)展，同時(shí)進(jìn)軍生物制藥、西藥合成藥，意圖建立大醫(yī)藥、大健康的綜合性集團(tuán)，形成涵蓋現(xiàn)代中藥、化學(xué)制藥、生物制品、保健品、健康酒、醫(yī)藥包材、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流配送等的大健康產(chǎn)業(yè)體系。

以上述對(duì)公司不同發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段所需核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析，不難發(fā)現(xiàn)，天士力在前期以中藥單品發(fā)展成上市公司的過(guò)程中，確實(shí)建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——即中藥成藥的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的完整的能力，在成功上市募集資金之后提出的在醫(yī)藥領(lǐng)域全面發(fā)展(幾乎涉足醫(yī)藥行業(yè)每個(gè)子領(lǐng)域)的發(fā)展戰(zhàn)略，僅憑前期建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在2003年公司的主打產(chǎn)品出現(xiàn)一定程度的銷(xiāo)售下滑，而新上馬項(xiàng)目尚未產(chǎn)生理想的效益，或許可以說(shuō)明一些問(wèn)題。