2003年6月9日，東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)自動(dòng)車株式會(huì)社(簡稱“日產(chǎn)”)正式成立合資公司東風(fēng)汽車有限公司，使兩個(gè)不同國家、不同文化背景的汽車生產(chǎn)企業(yè)走到了一起。企業(yè)合資合作成功的關(guān)鍵是企業(yè)文化的融合。進(jìn)行東風(fēng)與日產(chǎn)企業(yè)文化融合與創(chuàng)新的研究是當(dāng)前和今后東風(fēng)汽車公司企業(yè)文化建設(shè)的主要工作之一。

東風(fēng)與日產(chǎn)企業(yè)文化比較分析

東風(fēng)與日產(chǎn)的兩位領(lǐng)軍人物，都重視文化，都將注意力放在人的改造上。

企業(yè)文化首先是企業(yè)家的文化，只有企業(yè)家主動(dòng)去倡導(dǎo)和實(shí)施，才可能把企業(yè)文化變成企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。戈恩為了變革日產(chǎn)，多次講過文化問題。他說：“最重要的就是彼此尊重對方的自主性。我堅(jiān)信汽車產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造價(jià)值的源泉是自主性。不管你有多么強(qiáng)大的經(jīng)營資源，如果企業(yè)文化定位不準(zhǔn)的話，再強(qiáng)大的資源也變不成利潤?！备甓髟趯?shí)踐中總是把企業(yè)文化的再造作為優(yōu)先考慮的問題，擺在流程再造之上。

苗圩來到東風(fēng)一段時(shí)間后，深深感到員工觀念的滯后性，多次在不同場合講到要轉(zhuǎn)變員工思想觀念的重要性，多次強(qiáng)調(diào)要從山里“蝸居”的觀念轉(zhuǎn)向沿海城市的開放觀念，并將觀念轉(zhuǎn)變看成是一切改革的基礎(chǔ)，是再造東風(fēng)新企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

東風(fēng)與日產(chǎn)兩位領(lǐng)軍人物也有不同點(diǎn)：戈恩以一個(gè)外國人的身份去管理日本的一家大型企業(yè)，并且是了解不同企業(yè)的文化基因，當(dāng)然第一眼看到的是文化差異；苗圩曾經(jīng)是國家經(jīng)濟(jì)的宏觀管理人員，當(dāng)然第一眼看到的是觀念。兩位企業(yè)家的高明之處，或者說當(dāng)今卓越的企業(yè)家首要素質(zhì)，就是從“軟”——企業(yè)適應(yīng)市場競爭的文化方面去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生“硬”問題的主要癥結(jié)，并站在文化的高度去思考解決“硬”問題的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

東風(fēng)與日產(chǎn)都很重視科學(xué)管理，但是存在一定的差異。

戈恩來到日產(chǎn)，給日產(chǎn)文化注入許多新鮮的血液。戈恩要求管理者“不是那種一直待在辦公室的人”，必須高度重視現(xiàn)場，認(rèn)為不了解現(xiàn)場就不知道會(huì)“是什么結(jié)果”、“就會(huì)變得不知道公司發(fā)生了什么”；而且他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者親自到現(xiàn)場，有另外兩個(gè)重要作用：一是表示領(lǐng)導(dǎo)者“從內(nèi)心關(guān)心部下”的情感，二是“同時(shí)要明確地告訴大家會(huì)做他們的堅(jiān)強(qiáng)后盾”。因此，不管是到北美，還是在雷諾，以及后來到日產(chǎn)，他都堅(jiān)持到現(xiàn)場去，與員工、與生產(chǎn)工人交談?！邦I(lǐng)導(dǎo)者必須親自到現(xiàn)場”的本質(zhì)是“以人為本”。管理者深入現(xiàn)場，管理管好現(xiàn)場，這是一種永遠(yuǎn)都不會(huì)過時(shí)的企業(yè)家文化要素。

東風(fēng)的苗圩大學(xué)畢業(yè)以后從事的是宏觀管理，因此到了東風(fēng)以后也習(xí)慣于從宏觀的思維定勢抓管理，注重變革東風(fēng)文化。他從企業(yè)的體制改革入手，使計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)經(jīng)營體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)下的生產(chǎn)經(jīng)營體制，創(chuàng)造了一種全新的管理平臺(tái)，理順并建立了一種新的管理機(jī)制，而這恰恰是當(dāng)時(shí)東風(fēng)疾病纏身的總病根。苗圩從1999年開始謀定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)際上是在體制重組、事業(yè)重組、資產(chǎn)重組、營銷重組的宏觀大平臺(tái)上推導(dǎo)出一種新的管理模式。它的本質(zhì)是在創(chuàng)造優(yōu)良的企業(yè)生態(tài)環(huán)境中動(dòng)員了每個(gè)員工的積極性，同樣是“以人為本”。這種創(chuàng)建科學(xué)管理的思維方式，表現(xiàn)的是中國國有企業(yè)特有的中國企業(yè)家文化。

但是對于東風(fēng)而言，強(qiáng)化管理、優(yōu)化管理、理順管理秩序、下大力氣抓好現(xiàn)場管理，還有一個(gè)很大的空間；同時(shí)，我們也確實(shí)有不少的管理技術(shù)、方法、經(jīng)驗(yàn)值得在合資企業(yè)中應(yīng)該繼承并完善。

東風(fēng)和日產(chǎn)都把改革作為企業(yè)文化變革的重要組成部分，但在表現(xiàn)形式上有所不同。

戈恩不管是就任雷諾主持全面工作的副總裁，還是到北美的魯波路多工廠當(dāng)總經(jīng)理，或者是到日產(chǎn)就任執(zhí)行總裁，他總是周而復(fù)始不斷進(jìn)行改革。他總是關(guān)閉工廠，壓縮資金，裁減人員，出賣股權(quán)，減少和優(yōu)化營銷代理商。在與內(nèi)部員工的溝通過程中，他總是宣傳自己的主張，以統(tǒng)一的思想和行動(dòng)支持和推動(dòng)改革。

苗圩在任總經(jīng)理以后，首先也是在干部員工中進(jìn)行解放思想、轉(zhuǎn)變觀念的教育，并以公司高級(jí)管理人員為中堅(jiān)力量，帶動(dòng)方方面面的人去支持改革，變革生產(chǎn)力。在人事用工制度改革中，東風(fēng)為那些減下來的人員提供新的出路，創(chuàng)造新的發(fā)展空間，沒有讓一個(gè)員工失業(yè)，沒有一個(gè)員工買斷工齡，而所有這一切，是東風(fēng)歷史上從來就沒有過的。在與日產(chǎn)進(jìn)行合資重組過程中，東風(fēng)公司7萬多員工平穩(wěn)地進(jìn)行身份置換，而沒有出現(xiàn)企業(yè)的震蕩，獲得成功的秘訣是維護(hù)了職工的切身利益。

兩個(gè)公司的變革都是從公司利益去考慮，但是在表現(xiàn)形式等方面有所區(qū)別。比如，在人事用工制度改革中，東風(fēng)更賦有人情味，比較親和、務(wù)實(shí)，通過改革，使企業(yè)和員工的利益達(dá)到和諧共振。

東風(fēng)與日產(chǎn)企業(yè)

文化融合的途徑

實(shí)施多元文化戰(zhàn)略

對東風(fēng)、日產(chǎn)企業(yè)文化進(jìn)行比較，我們發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)文化都不同程度地朝著多元文化方向發(fā)展。其實(shí)，日產(chǎn)并不能完全稱為具有日本特質(zhì)文化的企業(yè)，而是一家全球性的公司。日產(chǎn)的汽車有3/4銷往國外，現(xiàn)在股東的60%以上是外國人，員工也有大約1/3是外國人。就連日產(chǎn)總裁也不是日本人，而是來自法國雷諾汽車集團(tuán)。在美國日產(chǎn)中的美國人說日產(chǎn)是美國企業(yè)，在英國日產(chǎn)中的英國人說日產(chǎn)是英國企業(yè)，在墨西哥日產(chǎn)中的墨西哥人說日產(chǎn)是墨西哥企業(yè)，這說明日產(chǎn)文化已經(jīng)演變?yōu)榛旌衔幕投嘣幕?。東風(fēng)公司近年來以“積極主動(dòng)融入國際合作，在合作與競爭中發(fā)展壯大自己”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面謀劃著與跨國汽車集團(tuán)的合作，主動(dòng)參與全球一體化進(jìn)程，參與國際汽車工業(yè)重組分工，在企業(yè)內(nèi)部已逐步形成多元文化。在同日產(chǎn)重組之前，東風(fēng)公司與日本本田合作組建了“東風(fēng)本田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司”；與江蘇悅達(dá)投資股份有限公司、韓國現(xiàn)代起亞汽車集團(tuán)組建了“東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車有限公司”；在神龍汽車項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，把合作范圍擴(kuò)大到法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)。經(jīng)過多年的合作，東風(fēng)文化逐漸吸收和融合了不同國家、不同企業(yè)的文化，為東風(fēng)的進(jìn)一步發(fā)展壯大增添了文化動(dòng)力。

東風(fēng)、日產(chǎn)既然都有多元文化的底蘊(yùn)，那么在共同組建的“東風(fēng)汽車有限公司”(簡稱“東風(fēng)有限”)中，更應(yīng)該實(shí)施多元文化戰(zhàn)略。

一是要尊重雙方文化的差異。在日產(chǎn)和雷諾合資的消息發(fā)表后，一些懷疑主義者曾斷言日產(chǎn)和法國文化沖突一定會(huì)到來。在他們看來，日本人島國的劣根性強(qiáng)，不會(huì)簡單地接受其他文化。日產(chǎn)是一家遵循古志慣例和大日本中心主義濃烈的公司，法國文化難以深入；而法國人民族主義也很強(qiáng)烈，對法國文化抱有強(qiáng)烈的自尊心，而且雷諾在此之前一直是在法國以及歐洲市場開展業(yè)務(wù)，對日本和美國市場沒有經(jīng)驗(yàn)，對日產(chǎn)文化缺乏了解和溝通。戈恩接手日產(chǎn)后，把尊重相互企業(yè)文化差異作為根本指導(dǎo)思想，堅(jiān)持認(rèn)為文化的差異可以作為向前邁進(jìn)的機(jī)會(huì)加以利用，并堅(jiān)信文化的差異可以帶來變革。比如，戈恩發(fā)現(xiàn)日本人在概念化階段比法國人緩慢，有時(shí)甚至讓法國管理者急得直撓頭，感嘆日本人為何這樣慢；可是日本人概念化的同時(shí)，也在擬定實(shí)施計(jì)劃，一旦進(jìn)入實(shí)施階段，就能既迅速又高效地完成。正是由于理解到法國人和日本人這樣不同的做法，戈恩表現(xiàn)出由衷的尊重、贊賞和敬意，并把這種文化的差異作為他變革日產(chǎn)的動(dòng)力。

二是容忍雙方文此的差異。在跨文化管理中，尊重是合作的前提，容忍則是合作的基礎(chǔ)。戈恩在接手日產(chǎn)后，在一次圓桌會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)員工除穿著統(tǒng)一的工作服外，在會(huì)上發(fā)言的主要是年輕的員工，而上司們幾乎是閉嘴聽之而已。這與法國只是老板講話、而其他人聽著、不插任何嘴的會(huì)風(fēng)截然相反。對于這種文化差異，戈恩沒有急于去改變，而是在容忍的基礎(chǔ)上進(jìn)行充分認(rèn)識(shí)、理解、分析，積累更多的經(jīng)驗(yàn)，并把它作為產(chǎn)生創(chuàng)新性管理和變革的基礎(chǔ)。針對“東風(fēng)”員工眾多而影響勞動(dòng)生產(chǎn)率這一現(xiàn)狀，日本方面很好地堅(jiān)持了“容忍是合作的基礎(chǔ)”這一原則，主張導(dǎo)取漸進(jìn)式的變革，從而緩解東風(fēng)員工分流的壓力。一直以來，追求利潤最大化是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。所以，大多中外合資企業(yè)對企業(yè)黨建思想工作缺乏理解和寬容，企業(yè)基本上不公開建立黨組織，即便是有，也不怎么公開活動(dòng)。然而“東風(fēng)有限”黨建工作卻正式納入合資合營合同之中，這在中國國有企業(yè)對外合作中還是先例。其中固然有東風(fēng)方面施加積極影響的結(jié)果，但在某種程度上也充分體現(xiàn)了日產(chǎn)對東風(fēng)企業(yè)文化的理解和包容。正如“東風(fēng)有限”總裁中村克己先生所說：“東風(fēng)與日產(chǎn)不僅要尊重各自的優(yōu)點(diǎn)，還要學(xué)會(huì)容忍對方的缺點(diǎn)?！睋Q言之，中外合資企業(yè)只有在尊重雙方文化差異的基礎(chǔ)上學(xué)會(huì)容忍，甚至是容忍對方的缺點(diǎn)，才有利于形成團(tuán)隊(duì)文化，并最終形成企業(yè)凝聚力。

把“改變落后”作為共同的價(jià)值追求

日產(chǎn)和東風(fēng)文化還有一個(gè)共同點(diǎn)，就是把“改變落后”作為企業(yè)管理變革的價(jià)值追求。在戈恩的帶領(lǐng)下，日產(chǎn)最高經(jīng)營者和一般管理人員的思考模式是“變革落后的習(xí)慣”。在尊重不同文化的基礎(chǔ)上，他們首先考慮的就是識(shí)別落后的習(xí)慣并大膽進(jìn)行變革。日本企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)大金字塔，內(nèi)部有一套嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格的辦事程序、嚴(yán)肅的上下級(jí)服從習(xí)性，復(fù)雜的決策程序一旦決定，下級(jí)不得更改，即使錯(cuò)了也要錯(cuò)到底。戈恩批評說，日產(chǎn)的組織僵化，已經(jīng)壞死。所以他注重減少日產(chǎn)決策人數(shù)，建立信息信箱，組建跨職能團(tuán)隊(duì)，提高辦事效率。戈恩和他的高級(jí)管理層經(jīng)過充分調(diào)查研究，在很多領(lǐng)域都致力于“改變落后的習(xí)慣”。比如，加強(qiáng)日產(chǎn)商業(yè)保密工作，撤換不給日產(chǎn)創(chuàng)造較大收益的關(guān)聯(lián)公司，消除過去高成本體制，導(dǎo)入科學(xué)的決策程序和規(guī)則等。

同樣，東風(fēng)公司曾以“不斷超越自我，視今天為落后”作為企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，啟發(fā)了職工永遠(yuǎn)不要滿足現(xiàn)狀，勇于開拓進(jìn)取，勇于拼搏創(chuàng)新。隨著企業(yè)的發(fā)展，東風(fēng)公司還提煉出了“學(xué)習(xí)創(chuàng)新超越”的經(jīng)營哲學(xué)，其宗旨就是要“改變落后”?！皩W(xué)習(xí)”，就是通過向國際先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，向國內(nèi)同行學(xué)習(xí)，向競爭對手學(xué)習(xí)，從而創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，以求更多創(chuàng)新；“創(chuàng)新”，就是通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，把東風(fēng)建成一個(gè)充滿生機(jī)和活力的企業(yè)，以不斷實(shí)現(xiàn)超越；“超越”，就是通過不斷超越自我，超越競爭對手，超越今天，以實(shí)現(xiàn)東風(fēng)的永續(xù)發(fā)展。

鑒于東風(fēng)、日產(chǎn)文化的這種共性特征，“東風(fēng)有限”必須認(rèn)真實(shí)踐“學(xué)習(xí)創(chuàng)新超越”這一經(jīng)營哲學(xué)，把“改變落后”作為行為準(zhǔn)則和追求的目標(biāo)。一是要提高所有領(lǐng)域內(nèi)的工作效率。這些年，東風(fēng)公司內(nèi)部運(yùn)作效率雖有所提高，但與國際平均水平相比，還有很大差距。二是要降低各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營成本。日產(chǎn)能在復(fù)興計(jì)劃中，將13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮為600家，將占尼桑汽車成本60％的采購成本降低20％，可以說這是任何企業(yè)創(chuàng)效和“改變落后”的必由之路。

重視和推行業(yè)績管理

年功序列曾是日本企業(yè)人事制度的基礎(chǔ)和核心。企業(yè)在安排員工升級(jí)和工資、獎(jiǎng)金時(shí)，“年功”是考慮的第一要素。年功序列曾造就日本企業(yè)人事結(jié)構(gòu)穩(wěn)定態(tài)勢，在經(jīng)濟(jì)成長中發(fā)揮過積極作用。但是，近年來，由于日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，年功序列逐漸暴露出不適應(yīng)性和諸多問題。戈恩先生到日產(chǎn)后開始廢除“年功序列”，而引入更為先進(jìn)的企業(yè)用人機(jī)制，即以員工的工作業(yè)績決定是否加薪或晉升。一個(gè)員工如果工作業(yè)績不能做到最優(yōu)，哪怕在企業(yè)服務(wù)時(shí)間再長，也將被毫不猶豫地淘汰出局。相反，只要業(yè)績最優(yōu)，即使資歷不深也會(huì)得到立即提拔。如一位課長因表現(xiàn)突出，一日之內(nèi)，被戈恩先生連升5級(jí)。在日產(chǎn)，只要能干，無論資歷年限，立即提拔，“能力主義”正逐步取代“年功序列”。

日產(chǎn)的“能力主義”與東風(fēng)推行的崗位薪酬分配體系EVA的精神是一致的。目前東風(fēng)公司推行EVA，就是堅(jiān)持“企業(yè)分配靠效益、員工收入憑貢獻(xiàn)”的分配理念，把按勞分配和多種要素參與分配更好地結(jié)合起來，使薪酬分配由過去以保險(xiǎn)功能為主向激勵(lì)功能為主轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)分配的激勵(lì)性、公平性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性。

“東風(fēng)有限”成立以后，在過渡期仍將執(zhí)行東風(fēng)公司現(xiàn)行工資制度。但從長遠(yuǎn)看，“東風(fēng)有限”必須重視和推行業(yè)績管理，制定有效的激勵(lì)制度，建立科學(xué)的考核評價(jià)體系，無論是職務(wù)升遷，還是提高工資、獎(jiǎng)金和各種福利待遇，都要讓每一個(gè)員工明確自己的目標(biāo)是什么，努力的方向是什么，從而激發(fā)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，也使企業(yè)的價(jià)值得以更充分地體現(xiàn)。

在融合中創(chuàng)造

更為絢麗的東風(fēng)文化

面對國際國內(nèi)競爭的新形勢，東風(fēng)文化必須在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中融合，在融合中提升，努力形成新的具有東風(fēng)特色的先進(jìn)企業(yè)文化。

第一，不斷為東風(fēng)文化注入新的內(nèi)涵。隨著東風(fēng)公司實(shí)施國際戰(zhàn)略重組、融入發(fā)展參、與國際分工合作，東風(fēng)企業(yè)文化也必須向前發(fā)展，必須賦予東風(fēng)企業(yè)文化建設(shè)新內(nèi)涵，必須使之具備新的時(shí)代特點(diǎn)，這些新內(nèi)涵應(yīng)該包括：①以全球化為背景的國際化企業(yè)文化；②具有現(xiàn)代企業(yè)形象競爭力的新文化；③以創(chuàng)新為根本的引導(dǎo)型文化；④以激勵(lì)機(jī)制為核心的人本主義文化；⑤“講求誠信，崇尚業(yè)績”的企業(yè)文化。

第二，加速中外企業(yè)文化融合。面對整合多元文化的新任務(wù)，必須著眼于先進(jìn)文化發(fā)展的方向和前沿，有意識(shí)地融入現(xiàn)代管理理念和管理方式，引導(dǎo)廣大員工以發(fā)展的眼光、開放的姿態(tài)和海納百川的胸懷，努力學(xué)習(xí)合作伙伴先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。發(fā)揚(yáng)東風(fēng)文化的精粹，在引進(jìn)、消化和吸收國外企業(yè)文化優(yōu)秀成果的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新，有所突破，有所發(fā)展，不斷增強(qiáng)具有東風(fēng)特色企業(yè)文化的吸引力和感召力。

第三，在新的歷史條件下我們要建設(shè)更具凝聚力、感召力的母公司文化與各具特色的子公司企業(yè)文化交相輝映的企業(yè)文化。要以東風(fēng)文化為核心文化，通過宣傳、探討、與子公司共同研究等方式，引導(dǎo)子公司的文化建設(shè)，構(gòu)筑東風(fēng)既有統(tǒng)一性又具有個(gè)性的企業(yè)文化群。要用母公司企業(yè)文化包容和引領(lǐng)子公司的企業(yè)文化。

第四，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，構(gòu)筑品牌文化。要在提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能、不斷提升產(chǎn)品品牌形象的基礎(chǔ)上，提高東風(fēng)品牌的文化內(nèi)涵，塑造自己的品牌特點(diǎn)和與顧客的情感價(jià)值；在同跨國汽車企業(yè)集團(tuán)合作中，要把國際知名品牌與東風(fēng)品牌本土優(yōu)勢結(jié)合起來，共同發(fā)展，形成雙贏的局面；要通過合作，利用全球知名汽車品牌，進(jìn)一步提升東風(fēng)品牌形象。要通過不斷努力，使東風(fēng)產(chǎn)品本身在設(shè)計(jì)、造型、款式、商標(biāo)、廣告宣傳方面增強(qiáng)文化含量和文化附加值。東風(fēng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、生產(chǎn)工藝要加大科技文化投入，不斷以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)知識(shí)、智力、智慧融入到產(chǎn)品的開發(fā)之中。要逐步推行名牌服務(wù)，通過完美的售前、售中和售后服務(wù)，增強(qiáng)東風(fēng)品牌的社會(huì)美譽(yù)度和公眾信譽(yù)度。要高度重視研究與提升東風(fēng)品牌的文化含量、精神品位和審美效能，使東風(fēng)商品不僅滿足人們的物質(zhì)性、經(jīng)濟(jì)性、使用性的需要，還滿足人們在心理、情趣和審美方面的需求。

第五，培育憂患意識(shí)，推行危機(jī)管理。推行“危機(jī)管理”也是東風(fēng)當(dāng)前面臨的一大課題。隨著市場競爭加劇，一些突如其來的情況很容易發(fā)生。如果按照平時(shí)的反應(yīng)速度，企業(yè)可能錯(cuò)過應(yīng)對各種危機(jī)的最佳時(shí)機(jī)。所以，東風(fēng)公司必須建立“危機(jī)管理”模式，啟動(dòng)“危機(jī)管理”機(jī)制，使企業(yè)避免因反應(yīng)遲鈍而造成的各種不必要的損失。同時(shí)，啟動(dòng)危機(jī)管理機(jī)制，也是檢驗(yàn)東風(fēng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)是否有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和應(yīng)對復(fù)雜局面能力的一個(gè)重要方面。