趙魯川

近段時間以來，長安公司積極響應兵裝集團的號召，掀起了學習《執(zhí)行》、《沒有任何借口》的高潮，通過學習，感受頗深。結(jié)合工作實踐，談一些體會，重點從方法論入手，論述提高執(zhí)行力的重要方法——牽頭單位責任制。

切診：

阻礙執(zhí)行力發(fā)揮的四種脈象

現(xiàn)在長安規(guī)模做大了，大有大的麻煩，盡管我們依據(jù)戰(zhàn)略設計了組織，依據(jù)組織擬訂分工，依據(jù)分工再造了流程，可是具體到某項任務時，很難由一個部門獨立完成，更多的是幾個部門共同配合、協(xié)同作戰(zhàn)，但我們組織的溝通與協(xié)調(diào)因大而變得乏力，本位主義因大而變得嚴重，利益分配因大而變得更為沖突，涉及多部門的工作因大而變得散亂。這樣在完成任務時就自然會表現(xiàn)出執(zhí)行不力，最終導致企業(yè)患上執(zhí)行力下降這樣的大企業(yè)病。治企與治病相通，如果把企業(yè)比作一個人，切診這一病根，具體表現(xiàn)為四種脈象：

表現(xiàn)一：滑脈，往來流利，應指圓滑。具體表現(xiàn)為，出現(xiàn)問題，滑頭滑腦，找替身，事不關(guān)己，高高掛起，愛推脫。病根是責任主體意識模糊，工作缺乏推動力。

表現(xiàn)二：沉脈，舉之不足，按之有余。具體表現(xiàn)為，只有實干，一味擔責，老黃牛；落實牽頭，領(lǐng)導不夠，一鍋粥。病根是實干有余，巧干不足。不善組織，不能調(diào)動各個方面積極性；不善協(xié)調(diào)，不能理順各種關(guān)系，化解矛盾；不善考核，不會有效利用領(lǐng)導工具。

表現(xiàn)三：遲脈，邪熱結(jié)聚，經(jīng)隧阻滯。具體表現(xiàn)為，遇到困難，悶在心中，結(jié)郁結(jié)；不知匯報，任務耽擱，阻進度。病根是匯報不及時，不善借外力，不會尋找解決困難的捷徑，阻礙工作整體進度。

表現(xiàn)四：浮脈，邪盛，脈浮而有力。具體表現(xiàn)為，凡是矛盾，不論大小，均上交；未完任務，振振有辭，講客觀。病根是領(lǐng)導水平浮，組織協(xié)調(diào)能力發(fā)揮不夠；業(yè)務素質(zhì)浮，把握不了任務完成的要點；思想素養(yǎng)浮，“不講任何借口”的精神領(lǐng)會不深。

那么如何克服?落實牽頭單位責任制是提高執(zhí)行力、治療這一病癥的一劑良方。

良方：落實牽頭單位責任制

什么是牽頭單位責任制?就是以牽頭單位為責任主體，建立任務完成子系統(tǒng)，通力合作，共同完成一項任務的責任體制。圍繞完成任務這一主體，在領(lǐng)會牽頭單位責任制中要把握四個要點，概括地講就是：“明確一個方針、把握兩個特點、做到三個注重、提升四種能力”。具體闡述為：

一個方針：明確以“落實責任，協(xié)調(diào)配合，不講借口，完成任務”十六字方針為指導，抓思想保證；

兩個特點：把握“從我做起，明確責任；協(xié)調(diào)配合，通力合作”兩個特點，抓主動執(zhí)行；

三個注重：做到“重領(lǐng)導、重落實、重考核”三個注重，抓牽頭職能；

四種能力：提升“組織、協(xié)調(diào)、溝通、控制”四種能力，抓素質(zhì)基礎。

掌握牽頭單位責任制的4味良藥

在具體貫徹牽頭單位責任制、解決阻礙執(zhí)行力發(fā)揮的4種病癥表現(xiàn)時，要切實掌握其框架中的4味良藥。

明確責任，從我做起。

首先，牽頭單位是任務的責任主體，是一級責任單位，任務完成得好與壞，牽頭單位必須承擔主要責任；其次，任務子系統(tǒng)的其他單位對分管事項負責，有責任協(xié)助牽頭單位完成任務，是二級責任單位。有了這樣的責任體系，我們就有了推進工作進展的推進器——牽頭單位；就有了明確的完成任務的組織保障——牽頭單位和任務子系統(tǒng)的有關(guān)部門；就有了解決推委扯皮問題的殺手锏——主要責任、次要責任十分明了。

典型案例：幾年前，三工廠因為配套件制動器不到位，而導致生產(chǎn)停產(chǎn)。追責任，配套部門解釋“制動器是按計劃到廠的，而檢驗處沒有檢驗。”；檢驗部門解釋“確實沒檢驗，原因是沒有品質(zhì)檢驗基準書，基準書制定的依據(jù)是技術(shù)標準，而技術(shù)部門沒有給技術(shù)標準，這樣我們無法檢驗?！?；技術(shù)和海外部門解釋“確實沒有技術(shù)標準，原因是6350國產(chǎn)化時，日本人就沒有這個技術(shù)標準。”追蹤到此，我們似乎覺得，誰都有理由，我們倒應該處罰日本人!那么問題到底出現(xiàn)在哪里?問題出在責任主體不明確，配套部門沒有意識到自己是這一問題的責任主體——牽頭單位。理由很簡單，配套部門最了解制動器不到位的情況，處在問題任務的最前沿，出現(xiàn)問題配套部門不牽頭解決誰來牽頭解決?如果配套部門能夠及時追蹤，自然就會發(fā)現(xiàn)“檢驗基準書的問題”，如果發(fā)現(xiàn)了問題，配套部門能夠組織檢驗、技術(shù)部門共同協(xié)商，那么停產(chǎn)事件還會發(fā)生嗎?主體責任模糊，無強力推進的責任主體是這次產(chǎn)生執(zhí)行問題的主要病根。這一病根在長安具有普遍性。

如何把握誰是牽頭單位即責任主體?以優(yōu)選為序遵循三個原則：

職能劃分原則。幾個部門共同完成一項任務，在職能劃分中比較明確的，責任主體就容易確定，職能牽頭單位很自然地帶領(lǐng)相關(guān)部門按時間、目標共同去完成任務。

領(lǐng)導點將原則。幾個部門共同完成一項任務，誰是牽頭單位在職能劃分中比較模糊的，一般情況下由領(lǐng)導明確其中的牽頭單位。在明確的牽頭單位帶領(lǐng)下，幾個部門共同完成任務。領(lǐng)導點將時，還要注意兩段式的責任主體歸屬問題，有些任務單靠一個部門的牽頭，由于職能的局限，保證任務的完成會有困難，這時點將領(lǐng)導就應合理地將任務分解、流程分段，再依據(jù)職能指定牽頭單位。

最相關(guān)原則。需要幾個部門共同完成一項任務時，職能劃分比較模糊、領(lǐng)導又沒有明確指定的，此時就要依照任務最相關(guān)原則，自行確定牽頭單位。這里最相關(guān)原則表現(xiàn)在三個方面，一是職能與任務最相近，二是任務情況最了解，三是利益與任務最密切。如上例：在配套、質(zhì)量、技術(shù)、海外等部門中，配套部門處在停產(chǎn)原因的最前沿，對情況最先了解，所以配套部門就應該主動擔當牽頭單位責任。

在一個復雜系統(tǒng)中，明確責任主體的三個相關(guān)性原則，運用會更為廣泛，而且更加重要。

任務涉及的各部門應該做到主動牽頭，不要等到板子打到屁股上了，才知道自己是牽頭單位，這樣工作就被動了。三工廠停產(chǎn)的例子，配套部門挨板子的重要原因，就是沒有把握住情況最了解原則。

善于協(xié)調(diào)，通力配合。

明確牽頭單位主體后，盡管牽頭單位與被牽頭單位沒有法定的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，但是就完成這項任務來講，他有特定的四大職能：組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核。牽頭單位應發(fā)揮職能，帶領(lǐng)相關(guān)單位，群策群力，共同完成任務。

組織：組織人力、物力、財力，建立任務完成子系統(tǒng)，有權(quán)對任務子系統(tǒng)單位發(fā)出指示、安排。切實做到三個落實：落實任務分解和目標；落實時間進度安排；落實具體責任人。如上例：牽頭單位配套部門，有權(quán)召開會議，商討解決途徑。要求技術(shù)部門參照制動器國內(nèi)標準編制公司技術(shù)標準，質(zhì)量部門要根據(jù)這一技術(shù)標準制定品質(zhì)基準書，并嚴格明確任務整改的時間節(jié)點，確保制動器按時檢驗，最終完成任務。

協(xié)調(diào)：理順任務子系統(tǒng)內(nèi)外部各種關(guān)系，協(xié)調(diào)處理各種矛盾，杜絕二級扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。特別需要注意的是，如因部門間相互扯皮而延誤任務按時間節(jié)點完成，其主要責任也是牽頭單位。如上例：如果技術(shù)部門在標準轉(zhuǎn)換過程中，沒有拿出可行的執(zhí)行標準，或時間延誤過久，影響了下一步質(zhì)量部門的工作，這時配套部門就要主動協(xié)調(diào)，要求技術(shù)部門加快工作進度，從而保證下一環(huán)節(jié)進度節(jié)點，以確保整個流程的良好運行。

監(jiān)控：牽頭單位根據(jù)明確了的目標要求、時間進度，要嚴格監(jiān)督各子任務單位執(zhí)行情況，及時了解任務進展，做到心中有數(shù)，并注意虛假進度的辨別，作好過程控制，確保最終任務的完成。如上例：配套部門不能因為各部門進度安排已明確，就不再過問，只等結(jié)果，而要加強對流程過程進行監(jiān)控，技術(shù)部門的標準轉(zhuǎn)換是否能按時間節(jié)點完成?質(zhì)量部門是否按技術(shù)標準準時制定出品質(zhì)基準書?等等。監(jiān)督控制要作到全過程。

考核：牽頭單位有權(quán)對其他部門進行考核，利用好這一領(lǐng)導工具，是督促整個項目按時間節(jié)點完成的必要保障。如上例：任何一個部門沒按時間節(jié)點完成任務，而影響了整個工作，配套部門可以在協(xié)調(diào)未果的前提下，運用考核手段，督促技術(shù)、質(zhì)量部門按節(jié)點完成任務。

借助外力，完成任務。

牽頭單位與幾個部門共同完成任務時，遇到了自身解決不了的問題，就要借助外力，克服系統(tǒng)流程內(nèi)的困難，確保流程不能就此阻滯。這里借助外力，在具體操作中有三個方面：

一是上升矛盾。當流程內(nèi)部的幾個部門就某一工作問題發(fā)生爭執(zhí)，牽頭單位協(xié)調(diào)后，未達成一致意見時，牽頭單位千萬不能就此原地踏步，放任自流，而應及時上升矛盾，讓上級單位作出評判，以保證整個流程的順利運轉(zhuǎn)。如上例：技術(shù)部門按時間節(jié)點制定出了技術(shù)標準，而質(zhì)量部門認為依照技術(shù)部門標準制定品質(zhì)基準書，導致了對實物及模具檢驗存在較大差異，這樣兩個部門依照各自職責就檢驗標準產(chǎn)生爭議，各持己見，工作陷入僵局，這時配套部門就應該及時上升矛盾，絕不能放任自流。如造成不良后果，配套部門有不可推卸的責任。

二是發(fā)揮上級作用，解決問題。上級部門應該有責任和義務幫助牽頭單位共同解決問題，應該對牽頭單位上交問題及時作出反應，否則就是失職。如上例：當配套部門遇到問題自己協(xié)調(diào)不了時，矛盾上升到制造部，制造部就應該與配套部門一起召集相關(guān)單位溝通、協(xié)調(diào)、想辦法，全力促使整個問題在自己這個層面解決。

三是百折不撓，直到問題解決。牽頭單位雖上升了矛盾，但不能就此罷休。對矛盾上升一級解決不了，再上升；對問題反映一級，沒有結(jié)果，再反映。要切記這種上升、反映是全程的跟蹤，要不厭其煩的督促上級部門，特殊情況還可以越級上報。如上例：技術(shù)與檢驗因為基準書發(fā)生歧義，牽頭單位配套部門上升矛盾到制造部，而制造部也協(xié)調(diào)未果，配套部門還應百折不撓，以公司利益為重，會同制造部直接向主管公司領(lǐng)導匯報，直到問題解決，最終完成任務。

不講借口，提升素質(zhì)。

有些牽頭單位，動輒上交矛盾，動輒推脫責任。上級安排100個任務，99個都上交，這樣的單位，要么缺乏必要的領(lǐng)導藝術(shù)，要么缺乏必要的業(yè)務水平，要么缺乏必要的敬業(yè)實干精神。解決這一問題，就是要時刻體現(xiàn)不講任何借口的精神，提高自身素質(zhì)。

不講任何借口，牽頭單位要提升領(lǐng)導素質(zhì)。牽頭單位責任制體現(xiàn)領(lǐng)導藝術(shù)水平，因為在完成一項任務時，牽頭單位的重要性就是表現(xiàn)在發(fā)揮領(lǐng)導作用，組織、協(xié)調(diào)任務子系統(tǒng)內(nèi)外關(guān)系，形成合力，做到共同完成任務。如果任務沒有完成好，直接反映的就是牽頭單位領(lǐng)導藝術(shù)水平有待提高。

不講任何借口，牽頭單位要提高業(yè)務素質(zhì)。牽頭單位責任制體現(xiàn)業(yè)務能力，因為牽頭單位更多的是完成自身的職能，如果自身業(yè)務素質(zhì)不高，就把握不住解決問題的要點，就會瞎指揮。“一將無能累死三軍”，就是這個道理。

不講任何借口，牽頭領(lǐng)導要修煉思想素質(zhì)。未完成任務，找借口，根子是領(lǐng)導思想素養(yǎng)不夠，沒有領(lǐng)會不講任何借口、發(fā)揮自身力量解決所遇一切問題的思想精髓，還需要認真學習：“遇到問題，要多講主觀，少講客觀；遇到矛盾，要多講自己，少講他人”兩多兩少精神；還要認真學習《不講任何借口》中提倡的誠實、負責、敬業(yè)、服從的真實含義。

綜上論述，牽頭單位責任制是以完成一項任務為核心，針對阻礙執(zhí)行力發(fā)揮中的各種表現(xiàn)，從思想、辦法、措施入手，建立起的具有很強操作性的方法體系。這一方法體系的有效性在實踐過程中也得到了充分印證。