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        執(zhí)行良方:牽頭單位責任制

        2004-04-29 00:44:03趙魯川
        企業(yè)文明 2004年9期
        關(guān)鍵詞:任何借口責任制領(lǐng)導

        趙魯川

        近段時間以來,長安公司積極響應兵裝集團的號召,掀起了學習《執(zhí)行》、《沒有任何借口》的高潮,通過學習,感受頗深。結(jié)合工作實踐,談一些體會,重點從方法論入手,論述提高執(zhí)行力的重要方法——牽頭單位責任制。

        切診:

        阻礙執(zhí)行力發(fā)揮的四種脈象

        現(xiàn)在長安規(guī)模做大了,大有大的麻煩,盡管我們依據(jù)戰(zhàn)略設計了組織,依據(jù)組織擬訂分工,依據(jù)分工再造了流程,可是具體到某項任務時,很難由一個部門獨立完成,更多的是幾個部門共同配合、協(xié)同作戰(zhàn),但我們組織的溝通與協(xié)調(diào)因大而變得乏力,本位主義因大而變得嚴重,利益分配因大而變得更為沖突,涉及多部門的工作因大而變得散亂。這樣在完成任務時就自然會表現(xiàn)出執(zhí)行不力,最終導致企業(yè)患上執(zhí)行力下降這樣的大企業(yè)病。治企與治病相通,如果把企業(yè)比作一個人,切診這一病根,具體表現(xiàn)為四種脈象:

        表現(xiàn)一:滑脈,往來流利,應指圓滑。具體表現(xiàn)為,出現(xiàn)問題,滑頭滑腦,找替身,事不關(guān)己,高高掛起,愛推脫。病根是責任主體意識模糊,工作缺乏推動力。

        表現(xiàn)二:沉脈,舉之不足,按之有余。具體表現(xiàn)為,只有實干,一味擔責,老黃牛;落實牽頭,領(lǐng)導不夠,一鍋粥。病根是實干有余,巧干不足。不善組織,不能調(diào)動各個方面積極性;不善協(xié)調(diào),不能理順各種關(guān)系,化解矛盾;不善考核,不會有效利用領(lǐng)導工具。

        表現(xiàn)三:遲脈,邪熱結(jié)聚,經(jīng)隧阻滯。具體表現(xiàn)為,遇到困難,悶在心中,結(jié)郁結(jié);不知匯報,任務耽擱,阻進度。病根是匯報不及時,不善借外力,不會尋找解決困難的捷徑,阻礙工作整體進度。

        表現(xiàn)四:浮脈,邪盛,脈浮而有力。具體表現(xiàn)為,凡是矛盾,不論大小,均上交;未完任務,振振有辭,講客觀。病根是領(lǐng)導水平浮,組織協(xié)調(diào)能力發(fā)揮不夠;業(yè)務素質(zhì)浮,把握不了任務完成的要點;思想素養(yǎng)浮,“不講任何借口”的精神領(lǐng)會不深。

        那么如何克服?落實牽頭單位責任制是提高執(zhí)行力、治療這一病癥的一劑良方。

        良方:落實牽頭單位責任制

        什么是牽頭單位責任制?就是以牽頭單位為責任主體,建立任務完成子系統(tǒng),通力合作,共同完成一項任務的責任體制。圍繞完成任務這一主體,在領(lǐng)會牽頭單位責任制中要把握四個要點,概括地講就是:“明確一個方針、把握兩個特點、做到三個注重、提升四種能力”。具體闡述為:

        一個方針:明確以“落實責任,協(xié)調(diào)配合,不講借口,完成任務”十六字方針為指導,抓思想保證;

        兩個特點:把握“從我做起,明確責任;協(xié)調(diào)配合,通力合作”兩個特點,抓主動執(zhí)行;

        三個注重:做到“重領(lǐng)導、重落實、重考核”三個注重,抓牽頭職能;

        四種能力:提升“組織、協(xié)調(diào)、溝通、控制”四種能力,抓素質(zhì)基礎。

        掌握牽頭單位責任制的4味良藥

        在具體貫徹牽頭單位責任制、解決阻礙執(zhí)行力發(fā)揮的4種病癥表現(xiàn)時,要切實掌握其框架中的4味良藥。

        明確責任,從我做起。

        首先,牽頭單位是任務的責任主體,是一級責任單位,任務完成得好與壞,牽頭單位必須承擔主要責任;其次,任務子系統(tǒng)的其他單位對分管事項負責,有責任協(xié)助牽頭單位完成任務,是二級責任單位。有了這樣的責任體系,我們就有了推進工作進展的推進器——牽頭單位;就有了明確的完成任務的組織保障——牽頭單位和任務子系統(tǒng)的有關(guān)部門;就有了解決推委扯皮問題的殺手锏——主要責任、次要責任十分明了。

        典型案例:幾年前,三工廠因為配套件制動器不到位,而導致生產(chǎn)停產(chǎn)。追責任,配套部門解釋“制動器是按計劃到廠的,而檢驗處沒有檢驗。”;檢驗部門解釋“確實沒檢驗,原因是沒有品質(zhì)檢驗基準書,基準書制定的依據(jù)是技術(shù)標準,而技術(shù)部門沒有給技術(shù)標準,這樣我們無法檢驗?!?;技術(shù)和海外部門解釋“確實沒有技術(shù)標準,原因是6350國產(chǎn)化時,日本人就沒有這個技術(shù)標準。”追蹤到此,我們似乎覺得,誰都有理由,我們倒應該處罰日本人!那么問題到底出現(xiàn)在哪里?問題出在責任主體不明確,配套部門沒有意識到自己是這一問題的責任主體——牽頭單位。理由很簡單,配套部門最了解制動器不到位的情況,處在問題任務的最前沿,出現(xiàn)問題配套部門不牽頭解決誰來牽頭解決?如果配套部門能夠及時追蹤,自然就會發(fā)現(xiàn)“檢驗基準書的問題”,如果發(fā)現(xiàn)了問題,配套部門能夠組織檢驗、技術(shù)部門共同協(xié)商,那么停產(chǎn)事件還會發(fā)生嗎?主體責任模糊,無強力推進的責任主體是這次產(chǎn)生執(zhí)行問題的主要病根。這一病根在長安具有普遍性。

        如何把握誰是牽頭單位即責任主體?以優(yōu)選為序遵循三個原則:

        職能劃分原則。幾個部門共同完成一項任務,在職能劃分中比較明確的,責任主體就容易確定,職能牽頭單位很自然地帶領(lǐng)相關(guān)部門按時間、目標共同去完成任務。

        領(lǐng)導點將原則。幾個部門共同完成一項任務,誰是牽頭單位在職能劃分中比較模糊的,一般情況下由領(lǐng)導明確其中的牽頭單位。在明確的牽頭單位帶領(lǐng)下,幾個部門共同完成任務。領(lǐng)導點將時,還要注意兩段式的責任主體歸屬問題,有些任務單靠一個部門的牽頭,由于職能的局限,保證任務的完成會有困難,這時點將領(lǐng)導就應合理地將任務分解、流程分段,再依據(jù)職能指定牽頭單位。

        最相關(guān)原則。需要幾個部門共同完成一項任務時,職能劃分比較模糊、領(lǐng)導又沒有明確指定的,此時就要依照任務最相關(guān)原則,自行確定牽頭單位。這里最相關(guān)原則表現(xiàn)在三個方面,一是職能與任務最相近,二是任務情況最了解,三是利益與任務最密切。如上例:在配套、質(zhì)量、技術(shù)、海外等部門中,配套部門處在停產(chǎn)原因的最前沿,對情況最先了解,所以配套部門就應該主動擔當牽頭單位責任。

        在一個復雜系統(tǒng)中,明確責任主體的三個相關(guān)性原則,運用會更為廣泛,而且更加重要。

        任務涉及的各部門應該做到主動牽頭,不要等到板子打到屁股上了,才知道自己是牽頭單位,這樣工作就被動了。三工廠停產(chǎn)的例子,配套部門挨板子的重要原因,就是沒有把握住情況最了解原則。

        善于協(xié)調(diào),通力配合。

        明確牽頭單位主體后,盡管牽頭單位與被牽頭單位沒有法定的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系,但是就完成這項任務來講,他有特定的四大職能:組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核。牽頭單位應發(fā)揮職能,帶領(lǐng)相關(guān)單位,群策群力,共同完成任務。

        組織:組織人力、物力、財力,建立任務完成子系統(tǒng),有權(quán)對任務子系統(tǒng)單位發(fā)出指示、安排。切實做到三個落實:落實任務分解和目標;落實時間進度安排;落實具體責任人。如上例:牽頭單位配套部門,有權(quán)召開會議,商討解決途徑。要求技術(shù)部門參照制動器國內(nèi)標準編制公司技術(shù)標準,質(zhì)量部門要根據(jù)這一技術(shù)標準制定品質(zhì)基準書,并嚴格明確任務整改的時間節(jié)點,確保制動器按時檢驗,最終完成任務。

        協(xié)調(diào):理順任務子系統(tǒng)內(nèi)外部各種關(guān)系,協(xié)調(diào)處理各種矛盾,杜絕二級扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。特別需要注意的是,如因部門間相互扯皮而延誤任務按時間節(jié)點完成,其主要責任也是牽頭單位。如上例:如果技術(shù)部門在標準轉(zhuǎn)換過程中,沒有拿出可行的執(zhí)行標準,或時間延誤過久,影響了下一步質(zhì)量部門的工作,這時配套部門就要主動協(xié)調(diào),要求技術(shù)部門加快工作進度,從而保證下一環(huán)節(jié)進度節(jié)點,以確保整個流程的良好運行。

        監(jiān)控:牽頭單位根據(jù)明確了的目標要求、時間進度,要嚴格監(jiān)督各子任務單位執(zhí)行情況,及時了解任務進展,做到心中有數(shù),并注意虛假進度的辨別,作好過程控制,確保最終任務的完成。如上例:配套部門不能因為各部門進度安排已明確,就不再過問,只等結(jié)果,而要加強對流程過程進行監(jiān)控,技術(shù)部門的標準轉(zhuǎn)換是否能按時間節(jié)點完成?質(zhì)量部門是否按技術(shù)標準準時制定出品質(zhì)基準書?等等。監(jiān)督控制要作到全過程。

        考核:牽頭單位有權(quán)對其他部門進行考核,利用好這一領(lǐng)導工具,是督促整個項目按時間節(jié)點完成的必要保障。如上例:任何一個部門沒按時間節(jié)點完成任務,而影響了整個工作,配套部門可以在協(xié)調(diào)未果的前提下,運用考核手段,督促技術(shù)、質(zhì)量部門按節(jié)點完成任務。

        借助外力,完成任務。

        牽頭單位與幾個部門共同完成任務時,遇到了自身解決不了的問題,就要借助外力,克服系統(tǒng)流程內(nèi)的困難,確保流程不能就此阻滯。這里借助外力,在具體操作中有三個方面:

        一是上升矛盾。當流程內(nèi)部的幾個部門就某一工作問題發(fā)生爭執(zhí),牽頭單位協(xié)調(diào)后,未達成一致意見時,牽頭單位千萬不能就此原地踏步,放任自流,而應及時上升矛盾,讓上級單位作出評判,以保證整個流程的順利運轉(zhuǎn)。如上例:技術(shù)部門按時間節(jié)點制定出了技術(shù)標準,而質(zhì)量部門認為依照技術(shù)部門標準制定品質(zhì)基準書,導致了對實物及模具檢驗存在較大差異,這樣兩個部門依照各自職責就檢驗標準產(chǎn)生爭議,各持己見,工作陷入僵局,這時配套部門就應該及時上升矛盾,絕不能放任自流。如造成不良后果,配套部門有不可推卸的責任。

        二是發(fā)揮上級作用,解決問題。上級部門應該有責任和義務幫助牽頭單位共同解決問題,應該對牽頭單位上交問題及時作出反應,否則就是失職。如上例:當配套部門遇到問題自己協(xié)調(diào)不了時,矛盾上升到制造部,制造部就應該與配套部門一起召集相關(guān)單位溝通、協(xié)調(diào)、想辦法,全力促使整個問題在自己這個層面解決。

        三是百折不撓,直到問題解決。牽頭單位雖上升了矛盾,但不能就此罷休。對矛盾上升一級解決不了,再上升;對問題反映一級,沒有結(jié)果,再反映。要切記這種上升、反映是全程的跟蹤,要不厭其煩的督促上級部門,特殊情況還可以越級上報。如上例:技術(shù)與檢驗因為基準書發(fā)生歧義,牽頭單位配套部門上升矛盾到制造部,而制造部也協(xié)調(diào)未果,配套部門還應百折不撓,以公司利益為重,會同制造部直接向主管公司領(lǐng)導匯報,直到問題解決,最終完成任務。

        不講借口,提升素質(zhì)。

        有些牽頭單位,動輒上交矛盾,動輒推脫責任。上級安排100個任務,99個都上交,這樣的單位,要么缺乏必要的領(lǐng)導藝術(shù),要么缺乏必要的業(yè)務水平,要么缺乏必要的敬業(yè)實干精神。解決這一問題,就是要時刻體現(xiàn)不講任何借口的精神,提高自身素質(zhì)。

        不講任何借口,牽頭單位要提升領(lǐng)導素質(zhì)。牽頭單位責任制體現(xiàn)領(lǐng)導藝術(shù)水平,因為在完成一項任務時,牽頭單位的重要性就是表現(xiàn)在發(fā)揮領(lǐng)導作用,組織、協(xié)調(diào)任務子系統(tǒng)內(nèi)外關(guān)系,形成合力,做到共同完成任務。如果任務沒有完成好,直接反映的就是牽頭單位領(lǐng)導藝術(shù)水平有待提高。

        不講任何借口,牽頭單位要提高業(yè)務素質(zhì)。牽頭單位責任制體現(xiàn)業(yè)務能力,因為牽頭單位更多的是完成自身的職能,如果自身業(yè)務素質(zhì)不高,就把握不住解決問題的要點,就會瞎指揮。“一將無能累死三軍”,就是這個道理。

        不講任何借口,牽頭領(lǐng)導要修煉思想素質(zhì)。未完成任務,找借口,根子是領(lǐng)導思想素養(yǎng)不夠,沒有領(lǐng)會不講任何借口、發(fā)揮自身力量解決所遇一切問題的思想精髓,還需要認真學習:“遇到問題,要多講主觀,少講客觀;遇到矛盾,要多講自己,少講他人”兩多兩少精神;還要認真學習《不講任何借口》中提倡的誠實、負責、敬業(yè)、服從的真實含義。

        綜上論述,牽頭單位責任制是以完成一項任務為核心,針對阻礙執(zhí)行力發(fā)揮中的各種表現(xiàn),從思想、辦法、措施入手,建立起的具有很強操作性的方法體系。這一方法體系的有效性在實踐過程中也得到了充分印證。

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