趙魯川
近段時(shí)間以來(lái),長(zhǎng)安公司積極響應(yīng)兵裝集團(tuán)的號(hào)召,掀起了學(xué)習(xí)《執(zhí)行》、《沒有任何借口》的高潮,通過(guò)學(xué)習(xí),感受頗深。結(jié)合工作實(shí)踐,談一些體會(huì),重點(diǎn)從方法論入手,論述提高執(zhí)行力的重要方法——牽頭單位責(zé)任制。
切診:
阻礙執(zhí)行力發(fā)揮的四種脈象
現(xiàn)在長(zhǎng)安規(guī)模做大了,大有大的麻煩,盡管我們依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了組織,依據(jù)組織擬訂分工,依據(jù)分工再造了流程,可是具體到某項(xiàng)任務(wù)時(shí),很難由一個(gè)部門獨(dú)立完成,更多的是幾個(gè)部門共同配合、協(xié)同作戰(zhàn),但我們組織的溝通與協(xié)調(diào)因大而變得乏力,本位主義因大而變得嚴(yán)重,利益分配因大而變得更為沖突,涉及多部門的工作因大而變得散亂。這樣在完成任務(wù)時(shí)就自然會(huì)表現(xiàn)出執(zhí)行不力,最終導(dǎo)致企業(yè)患上執(zhí)行力下降這樣的大企業(yè)病。治企與治病相通,如果把企業(yè)比作一個(gè)人,切診這一病根,具體表現(xiàn)為四種脈象:
表現(xiàn)一:滑脈,往來(lái)流利,應(yīng)指圓滑。具體表現(xiàn)為,出現(xiàn)問題,滑頭滑腦,找替身,事不關(guān)己,高高掛起,愛推脫。病根是責(zé)任主體意識(shí)模糊,工作缺乏推動(dòng)力。
表現(xiàn)二:沉脈,舉之不足,按之有余。具體表現(xiàn)為,只有實(shí)干,一味擔(dān)責(zé),老黃牛;落實(shí)牽頭,領(lǐng)導(dǎo)不夠,一鍋粥。病根是實(shí)干有余,巧干不足。不善組織,不能調(diào)動(dòng)各個(gè)方面積極性;不善協(xié)調(diào),不能理順各種關(guān)系,化解矛盾;不善考核,不會(huì)有效利用領(lǐng)導(dǎo)工具。
表現(xiàn)三:遲脈,邪熱結(jié)聚,經(jīng)隧阻滯。具體表現(xiàn)為,遇到困難,悶在心中,結(jié)郁結(jié);不知匯報(bào),任務(wù)耽擱,阻進(jìn)度。病根是匯報(bào)不及時(shí),不善借外力,不會(huì)尋找解決困難的捷徑,阻礙工作整體進(jìn)度。
表現(xiàn)四:浮脈,邪盛,脈浮而有力。具體表現(xiàn)為,凡是矛盾,不論大小,均上交;未完任務(wù),振振有辭,講客觀。病根是領(lǐng)導(dǎo)水平浮,組織協(xié)調(diào)能力發(fā)揮不夠;業(yè)務(wù)素質(zhì)浮,把握不了任務(wù)完成的要點(diǎn);思想素養(yǎng)浮,“不講任何借口”的精神領(lǐng)會(huì)不深。
那么如何克服?落實(shí)牽頭單位責(zé)任制是提高執(zhí)行力、治療這一病癥的一劑良方。
良方:落實(shí)牽頭單位責(zé)任制
什么是牽頭單位責(zé)任制?就是以牽頭單位為責(zé)任主體,建立任務(wù)完成子系統(tǒng),通力合作,共同完成一項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任體制。圍繞完成任務(wù)這一主體,在領(lǐng)會(huì)牽頭單位責(zé)任制中要把握四個(gè)要點(diǎn),概括地講就是:“明確一個(gè)方針、把握兩個(gè)特點(diǎn)、做到三個(gè)注重、提升四種能力”。具體闡述為:
一個(gè)方針:明確以“落實(shí)責(zé)任,協(xié)調(diào)配合,不講借口,完成任務(wù)”十六字方針為指導(dǎo),抓思想保證;
兩個(gè)特點(diǎn):把握“從我做起,明確責(zé)任;協(xié)調(diào)配合,通力合作”兩個(gè)特點(diǎn),抓主動(dòng)執(zhí)行;
三個(gè)注重:做到“重領(lǐng)導(dǎo)、重落實(shí)、重考核”三個(gè)注重,抓牽頭職能;
四種能力:提升“組織、協(xié)調(diào)、溝通、控制”四種能力,抓素質(zhì)基礎(chǔ)。
掌握牽頭單位責(zé)任制的4味良藥
在具體貫徹牽頭單位責(zé)任制、解決阻礙執(zhí)行力發(fā)揮的4種病癥表現(xiàn)時(shí),要切實(shí)掌握其框架中的4味良藥。
明確責(zé)任,從我做起。
首先,牽頭單位是任務(wù)的責(zé)任主體,是一級(jí)責(zé)任單位,任務(wù)完成得好與壞,牽頭單位必須承擔(dān)主要責(zé)任;其次,任務(wù)子系統(tǒng)的其他單位對(duì)分管事項(xiàng)負(fù)責(zé),有責(zé)任協(xié)助牽頭單位完成任務(wù),是二級(jí)責(zé)任單位。有了這樣的責(zé)任體系,我們就有了推進(jìn)工作進(jìn)展的推進(jìn)器——牽頭單位;就有了明確的完成任務(wù)的組織保障——牽頭單位和任務(wù)子系統(tǒng)的有關(guān)部門;就有了解決推委扯皮問題的殺手锏——主要責(zé)任、次要責(zé)任十分明了。
典型案例:幾年前,三工廠因?yàn)榕涮准苿?dòng)器不到位,而導(dǎo)致生產(chǎn)停產(chǎn)。追責(zé)任,配套部門解釋“制動(dòng)器是按計(jì)劃到廠的,而檢驗(yàn)處沒有檢驗(yàn)?!?;檢驗(yàn)部門解釋“確實(shí)沒檢驗(yàn),原因是沒有品質(zhì)檢驗(yàn)基準(zhǔn)書,基準(zhǔn)書制定的依據(jù)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),而技術(shù)部門沒有給技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),這樣我們無(wú)法檢驗(yàn)?!保患夹g(shù)和海外部門解釋“確實(shí)沒有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),原因是6350國(guó)產(chǎn)化時(shí),日本人就沒有這個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?!弊粉櫟酱耍覀兯坪跤X得,誰(shuí)都有理由,我們倒應(yīng)該處罰日本人!那么問題到底出現(xiàn)在哪里?問題出在責(zé)任主體不明確,配套部門沒有意識(shí)到自己是這一問題的責(zé)任主體——牽頭單位。理由很簡(jiǎn)單,配套部門最了解制動(dòng)器不到位的情況,處在問題任務(wù)的最前沿,出現(xiàn)問題配套部門不牽頭解決誰(shuí)來(lái)牽頭解決?如果配套部門能夠及時(shí)追蹤,自然就會(huì)發(fā)現(xiàn)“檢驗(yàn)基準(zhǔn)書的問題”,如果發(fā)現(xiàn)了問題,配套部門能夠組織檢驗(yàn)、技術(shù)部門共同協(xié)商,那么停產(chǎn)事件還會(huì)發(fā)生嗎?主體責(zé)任模糊,無(wú)強(qiáng)力推進(jìn)的責(zé)任主體是這次產(chǎn)生執(zhí)行問題的主要病根。這一病根在長(zhǎng)安具有普遍性。
如何把握誰(shuí)是牽頭單位即責(zé)任主體?以優(yōu)選為序遵循三個(gè)原則:
職能劃分原則。幾個(gè)部門共同完成一項(xiàng)任務(wù),在職能劃分中比較明確的,責(zé)任主體就容易確定,職能牽頭單位很自然地帶領(lǐng)相關(guān)部門按時(shí)間、目標(biāo)共同去完成任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)將原則。幾個(gè)部門共同完成一項(xiàng)任務(wù),誰(shuí)是牽頭單位在職能劃分中比較模糊的,一般情況下由領(lǐng)導(dǎo)明確其中的牽頭單位。在明確的牽頭單位帶領(lǐng)下,幾個(gè)部門共同完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)將時(shí),還要注意兩段式的責(zé)任主體歸屬問題,有些任務(wù)單靠一個(gè)部門的牽頭,由于職能的局限,保證任務(wù)的完成會(huì)有困難,這時(shí)點(diǎn)將領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)合理地將任務(wù)分解、流程分段,再依據(jù)職能指定牽頭單位。
最相關(guān)原則。需要幾個(gè)部門共同完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí),職能劃分比較模糊、領(lǐng)導(dǎo)又沒有明確指定的,此時(shí)就要依照任務(wù)最相關(guān)原則,自行確定牽頭單位。這里最相關(guān)原則表現(xiàn)在三個(gè)方面,一是職能與任務(wù)最相近,二是任務(wù)情況最了解,三是利益與任務(wù)最密切。如上例:在配套、質(zhì)量、技術(shù)、海外等部門中,配套部門處在停產(chǎn)原因的最前沿,對(duì)情況最先了解,所以配套部門就應(yīng)該主動(dòng)擔(dān)當(dāng)牽頭單位責(zé)任。
在一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)中,明確責(zé)任主體的三個(gè)相關(guān)性原則,運(yùn)用會(huì)更為廣泛,而且更加重要。
任務(wù)涉及的各部門應(yīng)該做到主動(dòng)牽頭,不要等到板子打到屁股上了,才知道自己是牽頭單位,這樣工作就被動(dòng)了。三工廠停產(chǎn)的例子,配套部門挨板子的重要原因,就是沒有把握住情況最了解原則。
善于協(xié)調(diào),通力配合。
明確牽頭單位主體后,盡管牽頭單位與被牽頭單位沒有法定的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,但是就完成這項(xiàng)任務(wù)來(lái)講,他有特定的四大職能:組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核。牽頭單位應(yīng)發(fā)揮職能,帶領(lǐng)相關(guān)單位,群策群力,共同完成任務(wù)。
組織:組織人力、物力、財(cái)力,建立任務(wù)完成子系統(tǒng),有權(quán)對(duì)任務(wù)子系統(tǒng)單位發(fā)出指示、安排。切實(shí)做到三個(gè)落實(shí):落實(shí)任務(wù)分解和目標(biāo);落實(shí)時(shí)間進(jìn)度安排;落實(shí)具體責(zé)任人。如上例:牽頭單位配套部門,有權(quán)召開會(huì)議,商討解決途徑。要求技術(shù)部門參照制動(dòng)器國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)編制公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)量部門要根據(jù)這一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定品質(zhì)基準(zhǔn)書,并嚴(yán)格明確任務(wù)整改的時(shí)間節(jié)點(diǎn),確保制動(dòng)器按時(shí)檢驗(yàn),最終完成任務(wù)。
協(xié)調(diào):理順任務(wù)子系統(tǒng)內(nèi)外部各種關(guān)系,協(xié)調(diào)處理各種矛盾,杜絕二級(jí)扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。特別需要注意的是,如因部門間相互扯皮而延誤任務(wù)按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成,其主要責(zé)任也是牽頭單位。如上例:如果技術(shù)部門在標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換過(guò)程中,沒有拿出可行的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),或時(shí)間延誤過(guò)久,影響了下一步質(zhì)量部門的工作,這時(shí)配套部門就要主動(dòng)協(xié)調(diào),要求技術(shù)部門加快工作進(jìn)度,從而保證下一環(huán)節(jié)進(jìn)度節(jié)點(diǎn),以確保整個(gè)流程的良好運(yùn)行。
監(jiān)控:牽頭單位根據(jù)明確了的目標(biāo)要求、時(shí)間進(jìn)度,要嚴(yán)格監(jiān)督各子任務(wù)單位執(zhí)行情況,及時(shí)了解任務(wù)進(jìn)展,做到心中有數(shù),并注意虛假進(jìn)度的辨別,作好過(guò)程控制,確保最終任務(wù)的完成。如上例:配套部門不能因?yàn)楦鞑块T進(jìn)度安排已明確,就不再過(guò)問,只等結(jié)果,而要加強(qiáng)對(duì)流程過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控,技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換是否能按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成?質(zhì)量部門是否按技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)制定出品質(zhì)基準(zhǔn)書?等等。監(jiān)督控制要作到全過(guò)程。
考核:牽頭單位有權(quán)對(duì)其他部門進(jìn)行考核,利用好這一領(lǐng)導(dǎo)工具,是督促整個(gè)項(xiàng)目按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成的必要保障。如上例:任何一個(gè)部門沒按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成任務(wù),而影響了整個(gè)工作,配套部門可以在協(xié)調(diào)未果的前提下,運(yùn)用考核手段,督促技術(shù)、質(zhì)量部門按節(jié)點(diǎn)完成任務(wù)。
借助外力,完成任務(wù)。
牽頭單位與幾個(gè)部門共同完成任務(wù)時(shí),遇到了自身解決不了的問題,就要借助外力,克服系統(tǒng)流程內(nèi)的困難,確保流程不能就此阻滯。這里借助外力,在具體操作中有三個(gè)方面:
一是上升矛盾。當(dāng)流程內(nèi)部的幾個(gè)部門就某一工作問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí),牽頭單位協(xié)調(diào)后,未達(dá)成一致意見時(shí),牽頭單位千萬(wàn)不能就此原地踏步,放任自流,而應(yīng)及時(shí)上升矛盾,讓上級(jí)單位作出評(píng)判,以保證整個(gè)流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。如上例:技術(shù)部門按時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定出了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),而質(zhì)量部門認(rèn)為依照技術(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)制定品質(zhì)基準(zhǔn)書,導(dǎo)致了對(duì)實(shí)物及模具檢驗(yàn)存在較大差異,這樣兩個(gè)部門依照各自職責(zé)就檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生爭(zhēng)議,各持己見,工作陷入僵局,這時(shí)配套部門就應(yīng)該及時(shí)上升矛盾,絕不能放任自流。如造成不良后果,配套部門有不可推卸的責(zé)任。
二是發(fā)揮上級(jí)作用,解決問題。上級(jí)部門應(yīng)該有責(zé)任和義務(wù)幫助牽頭單位共同解決問題,應(yīng)該對(duì)牽頭單位上交問題及時(shí)作出反應(yīng),否則就是失職。如上例:當(dāng)配套部門遇到問題自己協(xié)調(diào)不了時(shí),矛盾上升到制造部,制造部就應(yīng)該與配套部門一起召集相關(guān)單位溝通、協(xié)調(diào)、想辦法,全力促使整個(gè)問題在自己這個(gè)層面解決。
三是百折不撓,直到問題解決。牽頭單位雖上升了矛盾,但不能就此罷休。對(duì)矛盾上升一級(jí)解決不了,再上升;對(duì)問題反映一級(jí),沒有結(jié)果,再反映。要切記這種上升、反映是全程的跟蹤,要不厭其煩的督促上級(jí)部門,特殊情況還可以越級(jí)上報(bào)。如上例:技術(shù)與檢驗(yàn)因?yàn)榛鶞?zhǔn)書發(fā)生歧義,牽頭單位配套部門上升矛盾到制造部,而制造部也協(xié)調(diào)未果,配套部門還應(yīng)百折不撓,以公司利益為重,會(huì)同制造部直接向主管公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),直到問題解決,最終完成任務(wù)。
不講借口,提升素質(zhì)。
有些牽頭單位,動(dòng)輒上交矛盾,動(dòng)輒推脫責(zé)任。上級(jí)安排100個(gè)任務(wù),99個(gè)都上交,這樣的單位,要么缺乏必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要么缺乏必要的業(yè)務(wù)水平,要么缺乏必要的敬業(yè)實(shí)干精神。解決這一問題,就是要時(shí)刻體現(xiàn)不講任何借口的精神,提高自身素質(zhì)。
不講任何借口,牽頭單位要提升領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。牽頭單位責(zé)任制體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平,因?yàn)樵谕瓿梢豁?xiàng)任務(wù)時(shí),牽頭單位的重要性就是表現(xiàn)在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,組織、協(xié)調(diào)任務(wù)子系統(tǒng)內(nèi)外關(guān)系,形成合力,做到共同完成任務(wù)。如果任務(wù)沒有完成好,直接反映的就是牽頭單位領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平有待提高。
不講任何借口,牽頭單位要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。牽頭單位責(zé)任制體現(xiàn)業(yè)務(wù)能力,因?yàn)闋款^單位更多的是完成自身的職能,如果自身業(yè)務(wù)素質(zhì)不高,就把握不住解決問題的要點(diǎn),就會(huì)瞎指揮?!耙粚o(wú)能累死三軍”,就是這個(gè)道理。
不講任何借口,牽頭領(lǐng)導(dǎo)要修煉思想素質(zhì)。未完成任務(wù),找借口,根子是領(lǐng)導(dǎo)思想素養(yǎng)不夠,沒有領(lǐng)會(huì)不講任何借口、發(fā)揮自身力量解決所遇一切問題的思想精髓,還需要認(rèn)真學(xué)習(xí):“遇到問題,要多講主觀,少講客觀;遇到矛盾,要多講自己,少講他人”兩多兩少精神;還要認(rèn)真學(xué)習(xí)《不講任何借口》中提倡的誠(chéng)實(shí)、負(fù)責(zé)、敬業(yè)、服從的真實(shí)含義。
綜上論述,牽頭單位責(zé)任制是以完成一項(xiàng)任務(wù)為核心,針對(duì)阻礙執(zhí)行力發(fā)揮中的各種表現(xiàn),從思想、辦法、措施入手,建立起的具有很強(qiáng)操作性的方法體系。這一方法體系的有效性在實(shí)踐過(guò)程中也得到了充分印證。