中國石油化工集團公司

2002年9月，全國再就業(yè)工作會議明確主輔分離輔業(yè)改制是國有大中型企業(yè)減員分流的重要形式，出臺了優(yōu)惠政策。中國石化集團公司在2002年初結合石化特點開始探索試點改制分流，在總結試點情況的基礎上，統(tǒng)一思想，完善政策，加大力度，積極開展改制分流，取得了一些成效。一是沒有增加社會就業(yè)壓力；二是職工沒有失去勞動崗位；三是母體企業(yè)調(diào)整了結構、減輕了人員負擔；四是國有資產(chǎn)可以更好的發(fā)揮作用。

試點先行、規(guī)范操作，積極穩(wěn)步推進改制分流

制定政策，明確范圍，探索試點。2002年初，在深入調(diào)查的基礎上，經(jīng)過認真研究、反復推敲，尋找政策理論依據(jù)和實際操作空間，石化集團制定了一套比較完整的內(nèi)部改制分流試點政策，確立了“嚴謹規(guī)范、積極穩(wěn)妥、優(yōu)化結構、獨立經(jīng)營、職工自愿”的總體原則和“先易后難、先小后大、先試點后推廣”的操作原則；改制分流范圍為與“三類資產(chǎn)”相對應的輔業(yè)、多種經(jīng)營及部分辦社會職能單位的業(yè)務和人員；選擇的試點單位要求管理基礎較好，有一定生存發(fā)展?jié)摿?。當年?5個試點單位實施了改制，取得了較好的效果。

在政策制定上，積極鼓勵改制單位采取國有資產(chǎn)全部退出的改制形式。 除一些規(guī)模較大或人資不能匹配的改制單位可以參股外(一般不超過20％)，其他改制企業(yè)一般實行國有資產(chǎn)全部退出的改制方式，對參股的改制企業(yè)，一般也都在一定期限后退出。

嚴格把關，完善政策，規(guī)范操作。石化集團在遵循國家規(guī)定的基礎上，結合自身實踐，不斷完善政策，增強可操作性，并規(guī)定了嚴格的審批程序，明確要求企業(yè)必須做到“四個規(guī)范”：一要做到產(chǎn)權關系規(guī)范。經(jīng)過規(guī)范的產(chǎn)權轉(zhuǎn)移程序，國有資產(chǎn)應退出的盡量退出。二要做到資產(chǎn)、負債及土地處置規(guī)范。嚴格照章操作，確保國有資產(chǎn)不流失。三要做到勞動關系規(guī)范。參加改制的職工要解除勞動合同，取得經(jīng)濟補償，確保繼續(xù)就業(yè)。四要做到市場運作規(guī)范。原母體企業(yè)和改制企業(yè)各自按市場規(guī)則獨立運行，不“藕斷絲連”。通過落實“四個規(guī)范”，理順企業(yè)的產(chǎn)權關系、隸屬關系和職工的勞動關系。首屆經(jīng)營者嚴格按法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定選舉產(chǎn)生，母體企業(yè)可以幫助考察推薦，但決不越俎代庖；改制企業(yè)可采取有限責任公司、股份有限公司和股份合作制等組織形式，并建立產(chǎn)權清晰、責權明確、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結構。

抓住機遇，明確目標，加快推進。按照中央部署，結合前期試點實踐，石化集團黨組深感改制分流是深化企業(yè)改革、加快結構調(diào)整的難得歷史機遇，決定將改制分流作為中國石化下一步深化改革的突破口；同時，根據(jù)發(fā)展定位，進一步明確除核心業(yè)務、主營業(yè)務以外，其他業(yè)務領域都可以探索通過改制分流逐步退出；通過分析業(yè)務和人員結構，確定了2004年～2006年改制分流8～10萬人的總體目標。

高度重視，齊抓共管，合力確保。改制分流是一項系統(tǒng)工程，必須領導高度重視，有關部門齊抓共管。集團公司成立了由兩名黨組成員、副總經(jīng)理掛帥的改制分流工作辦公室，在黨組領導下，每月召開工作例會，研究政策，統(tǒng)籌進度，部署工作，明確要求。集團所屬企業(yè)也都成立了由主要負責人掛帥的領導小組，在企業(yè)改革、財務、勞動人事部門開展專業(yè)工作的同時，各級黨委、工會配合做好深入細致的思想政治和宣傳工作，提供有力的思想保障。通過宣傳改革方向、講清講透政策、領導帶頭改制，特別是幫助職工算清改制單位的“老賬”、“改制賬”、改制企業(yè)的“新賬”，打消了部分職工的顧慮，增強了職工投身改革的信心。

平穩(wěn)轉(zhuǎn)換，有效扶持，有情操作。為了支持改制企業(yè)，母體企業(yè)給予必要的扶持，保持改制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性，實現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)換。經(jīng)營業(yè)務、市場取向、原料供應、公用工程等方面，在質(zhì)量、價格同等的條件下，對改制企業(yè)實行優(yōu)先。

總部領導和部門負責人經(jīng)常到改制后的企業(yè)召開座談會，實地進行調(diào)研；在公平規(guī)范的前提下，幫助解決一些問題，鼓勵他們勇于實踐；還準備按改制后企業(yè)的專業(yè)協(xié)助他們成立專業(yè)聯(lián)誼會，交流經(jīng)驗，取長補短，得到了他們的充分肯定。

許多直屬企業(yè)在規(guī)范的前提下還加大了扶持的力度。例如，燕化公司領導對改制企業(yè)實行定期回訪，幫助改制企業(yè)解決生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的實際問題。原燕山石化公司儀表廠改制后，產(chǎn)品銷售渠道一度不夠暢通，燕化公司召集公司市場、銷售、采購等部門為改制企業(yè)出謀劃策，提供幫助，使問題得到解決。燕化公司還通過運用自己多年和地方政府建立的良好關系，幫助改制企業(yè)和政府有關部門建立聯(lián)系，落實優(yōu)惠政策，爭取地方政府對改制企業(yè)的支持。

加快母體企業(yè)結構調(diào)整為改制企業(yè)注入活力

自2002年開展改制分流試點至今年6月底，石化集團累計已有261個單位完成改制，分流職工2．8萬人，其中到改制企業(yè)繼續(xù)就業(yè)的2．63萬人，占94％。在261個單位中，實行國有資產(chǎn)全部退出的改制分流方案的有247家，國有資產(chǎn)占改制企業(yè)股權不超過20％的有14家。通過改制分流，從集團層面看：

一是促進了產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整優(yōu)化。已經(jīng)實現(xiàn)改制的261個單位均屬于中國石化的非核心、非主營業(yè)務，主要為醫(yī)院、物業(yè)、餐飲、娛樂、商貿(mào)、旅游、機械制造、運輸、檢維修、設計、監(jiān)理等單位。改制后，石化集團核心業(yè)務和主營業(yè)務更加突出，有利于集中有限的資源、資金進一步做精做強做大。

二是促進了資產(chǎn)結構的調(diào)整優(yōu)化。261個改制單位的資產(chǎn)，經(jīng)審計、評估后規(guī)范改制，使石化集團整體資產(chǎn)結構得到調(diào)整，盈利能力不斷增強。2004年～2006年，石化集團還計劃對860個單位實施改制分流，涉及非主業(yè)凈資產(chǎn)賬面值100多億元，資產(chǎn)結構將進一步優(yōu)化。

三是促進了組織結構的調(diào)整優(yōu)化。不少企業(yè)結合改制分流大力精簡組織機構、壓扁管理層、實施專業(yè)化重組，取得了顯著效果。燕山石化公司在對兩級機關界定職能、理清流程的基礎上大幅度進行調(diào)整，共減少86個部門、683名管理人員。近期石化集團總部專門下發(fā)文件，要求企業(yè)結合資產(chǎn)重組、結構調(diào)整精簡壓縮中層管理干部20%～25％。

四是促進了隊伍結構的調(diào)整優(yōu)化。

2001年底石化集團非上市部分從事非核心、非主營業(yè)務的職工共有20．1萬人，2003年底已減少到17．8萬人。同時，大專及以上文化程度的職工比例提高了3.4%，中級及以上專業(yè)技術職務的職工比例提高了2.4%。

輔業(yè)單位改制后，轉(zhuǎn)換機制、面向市場、提高效益、自立生存。

依法立制，健全法人治理結構。改制分流為改制企業(yè)建立科學的法人治理結構創(chuàng)造了條件。261個改制企業(yè)嚴格按照《公司法》規(guī)定，選舉產(chǎn)生股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者，制定公司章程，構建起有效行使決策、監(jiān)督和執(zhí)行權的法人治理結構，黨團和工會組織也同時成立。原屬四川維尼綸廠的建安公司，改制時職工要求四川維尼綸廠持有20％的股權，但一年以后，改制企業(yè)股東大會表決通過，收購了四川維尼綸廠的股權，國有資產(chǎn)全部退出。2003年，建安公司全年利潤達到168萬元，比國有資產(chǎn)退出前的2002年(全年利潤12l萬元)增長了39％，職工人均收入由1．7萬元／年增長到2．1萬元／年；預計2004年改制企業(yè)實現(xiàn)利潤390萬元，職工人均收入2．4萬元／年。

自我約束，經(jīng)營決策科學高效。與改制前相比，改制企業(yè)經(jīng)營決策與職工利益息息相關，決策程序規(guī)范、效率提高。原屬高橋石化公司的化工運輸公司改制后，因業(yè)務需要，急需改裝三輛自卸車，以前至少要兩個月，現(xiàn)在只用一周就完成了改裝。金陵石化公司洗衣粉廠改制后，新產(chǎn)品開發(fā)周期從以前的35天縮短到5天。

轉(zhuǎn)變觀念，內(nèi)部改革不斷深化。改制后，職工由原來的職工身份轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|加職工”的雙重身份，思想觀念和工作態(tài)度明顯轉(zhuǎn)變，各項改革不斷推進。原屬河南石油勘探局的南石醫(yī)院改制后，對管理人員實行“保障工資+年薪+企業(yè)年金+風險抵押金”的崗位工資制，對臨床技術人員實行“保障工資+效益工資”的等級績效工資制，充分調(diào)動了職工的工作積極性和主動性。

開拓市場，經(jīng)營業(yè)績顯著提高。改制企業(yè)進入市場接受風浪的洗禮，緊迫感和危機意識明顯增強，積極適應市場、開拓市場、占領市場，取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。55家試點單位改制前多數(shù)虧損或處于微利狀態(tài)，改制前共虧損0．7l億元，改制后全部實現(xiàn)盈利。原屬管道儲運公司的大眾汽車維修站改制后，2003年利潤是改制前的6倍，一家民營企業(yè)愿以三倍于改制補償金的價格收購職工的股權，經(jīng)股東大會討論，他們決定通過自己的努力謀求更大的發(fā)展。到目前為止，所有改制后的企業(yè)都是盈利企業(yè)。

增加就業(yè)，創(chuàng)造良好社會效益。不少改制企業(yè)在發(fā)展的同時，也創(chuàng)造了更多的勞動崗位。今年5月底，據(jù)對35家改制企業(yè)了解，改制后新增了56．4％的就業(yè)崗位，擴大了社會就業(yè)空間。原燕山石化公司儀表廠，改制后不僅扭虧為盈，還吸納了100多名社會勞動力。許多改制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高服務水平，社會效益明顯。齊魯石化職工醫(yī)院改制后，患者對醫(yī)院的滿意度較改制前提高了20多個百分點，保持在96%～98％。