任克雷

華僑城集團(tuán)的前身是1985年11月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)在深圳成立的一個經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，同時也是一個在國內(nèi)注冊的國有獨(dú)資企業(yè)。

10多年來，華僑城集團(tuán)圍繞主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，以高科技為動力，持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)、管理創(chuàng)新，走出了一條集約化經(jīng)營發(fā)展之路。經(jīng)過18年的發(fā)展，華僑城集團(tuán)成為一個跨地區(qū)的大型國有企業(yè)集團(tuán)，形成了旅游、房地產(chǎn)、家電通訊三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，銷售收入由1985年的1．12億元增長到2003年的162億元，增長了142倍，總資產(chǎn)由1985年的2．1億元增長到2003年的177億元，增長83倍。華僑城集團(tuán)累計(jì)向國家上交稅收近47億元，為國家作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

明確主業(yè)準(zhǔn)確定位

及時轉(zhuǎn)換角色，構(gòu)筑主營業(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)展模式。和國內(nèi)眾多經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)一樣，華僑城一開始也是采取行政開發(fā)區(qū)模式，以招商引資、土地入股等主要手段進(jìn)行開發(fā)和建設(shè)。這種體制和模式存在的主要問題是：投資主體和利益多元化，很難形成自己的主營業(yè)務(wù)；缺乏開發(fā)區(qū)內(nèi)強(qiáng)有力的調(diào)控手段，企業(yè)沒有能力進(jìn)行資源重組和整合；受行政區(qū)域限制，主營業(yè)務(wù)難以做強(qiáng)做大。

鑒于這種狀況，經(jīng)過反復(fù)醞釀和調(diào)研，從1994年開始，華僑城集團(tuán)果斷進(jìn)行“變身”，選擇了新的企業(yè)發(fā)展模式。在明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，積極控股和收購優(yōu)良資產(chǎn)，壯大自己的主營業(yè)務(wù)。這一重大改革結(jié)束了華僑城政企合一的管理體制，同時也使華僑城真正掌握了區(qū)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)整合的調(diào)控權(quán)。華僑城由一個以行政為導(dǎo)向的開發(fā)區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以市場為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，由“地主”變?yōu)椤皩?shí)業(yè)家”。這種“角色”的轉(zhuǎn)換，奠定了華僑城集團(tuán)主營業(yè)務(wù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

正確選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確立主營業(yè)務(wù)發(fā)展三大原則。作為一個綜合性企業(yè)集團(tuán)，如何正確選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確立自己的主營業(yè)務(wù)方向，是主營業(yè)務(wù)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。1994年開始，通過對美國通用等國際國內(nèi)一批成功企業(yè)發(fā)展模式的研究，聯(lián)系華僑城集團(tuán)的實(shí)際，我們確立了主營業(yè)務(wù)選擇的標(biāo)準(zhǔn)和原則。即在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，應(yīng)是在中國今后有廣闊市場前景和發(fā)展空間的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，同時華僑城集團(tuán)在這一行業(yè)領(lǐng)域有一定的技術(shù)、人才、管理、市場和品牌領(lǐng)先優(yōu)勢，有較強(qiáng)的核心競爭力。根據(jù)上述原則，經(jīng)過對華僑城集團(tuán)擁有的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分類梳理，最終確立了旅游、房地產(chǎn)、家電通訊作為華僑城集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)。主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們確定了若干投資原則：在功能定位上堅(jiān)持集團(tuán)是控股公司，但子公司必須專業(yè)化經(jīng)營，不允許子公司在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里互相“竄籠子”；在發(fā)展策略上，堅(jiān)持依托現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展，不另起爐灶鋪新攤子；在投資領(lǐng)域上，集中力量發(fā)展自己有優(yōu)勢的旅游、房地產(chǎn)和家電通訊等三大主營業(yè)務(wù)，對其他非優(yōu)勢的行業(yè)領(lǐng)域，原則上不進(jìn)入；在投資方式上，集中優(yōu)勢兵力打“殲滅戰(zhàn)”，每投資一個項(xiàng)目，力爭使其成為該行業(yè)領(lǐng)域中最大的、最強(qiáng)的或最好的，決不“小打小鬧”，不撒“胡椒面”。

1995年，有人曾建議華僑城集團(tuán)再投資幾個類似“康佳”的大企業(yè)，并推薦了集裝箱、汽車配件、啤酒等投資項(xiàng)目。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過研究認(rèn)為，集裝箱、汽車配件、啤酒項(xiàng)目與主業(yè)沒有關(guān)聯(lián)，與其再建幾個大企業(yè)，不如將一個康佳做成幾個“康佳”。于是，我們放棄了再投資集裝箱、汽車配件、啤酒等項(xiàng)目的念頭，集中精力專心致志地把康佳做強(qiáng)做大。經(jīng)過幾年的努力，康佳終于在中國家電行業(yè)脫穎而出，企業(yè)品牌、銷售收入、市場占有率等各項(xiàng)指標(biāo)位居同行業(yè)前列，從而使一個康佳變成了“幾個康佳”。

明確主營業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，在細(xì)分市場爭第一。美國通用公司總裁韋·爾奇在他的《掌握命運(yùn)》一書中提出一個觀點(diǎn)：要么不做，要做就做成行業(yè)最大、最強(qiáng)的。1994年，我們給全體中層管理人員每人發(fā)了一本《掌握命運(yùn)》，圍繞華僑城集團(tuán)主業(yè)發(fā)展目標(biāo)展開討論。在綜合分析細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，確立華僑城集團(tuán)三大主營業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)為：分別成為行業(yè)或者地區(qū)的前三名。2002年，我們又給全體中高層管理人員每人送了一本當(dāng)代美國營銷大師里斯的書《定位》，這本書也提出一個重要思想：在現(xiàn)代細(xì)分市場的條件下，一個企業(yè)要獲得成功，必須在它的那個細(xì)分市場中力爭第一，否則便沒有它的地位。根據(jù)這一思想，我們又第二次調(diào)整了華僑城集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的目標(biāo)定位，提出華僑城各項(xiàng)主營業(yè)務(wù)要在各自的細(xì)分市場中成為第一品牌：

——華僑城旅游業(yè)應(yīng)成為中國旅游業(yè)第一品牌，成為中國最強(qiáng)旅游集團(tuán)；

——華僑城地產(chǎn)要成為中國一流的地產(chǎn)品牌和中國旅游主題地產(chǎn)第一品牌；

——康佳要成為中國乃至世界最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)基地和制造商之一，成為中國電子信息領(lǐng)域的著名品牌。

目標(biāo)清晰后，接下來就是堅(jiān)定地朝著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。目前，華僑城集團(tuán)公司擁有的三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均在全國同行業(yè)中位居前列。其中主題公園和景區(qū)在銷售額、接待游客人數(shù)和經(jīng)濟(jì)效益等方面，位居全國同行業(yè)之首。2003年，康佳彩電銷售位居國內(nèi)前三名、城市銷量第一位；以旅游為主的華僑城控股公司被評為2003年“200家最具投資價值上市公司第一名”；華僑城房地產(chǎn)獲2003年“中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)20強(qiáng)”，居深圳房地產(chǎn)企業(yè)綜合實(shí)力第一名。

突出主業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)

壯士斷臂，果斷實(shí)施“退出”機(jī)制。華僑城集團(tuán)作為一個大型綜合性企業(yè)，由于歷史原因，曾經(jīng)出現(xiàn)過產(chǎn)業(yè)過于分散、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象。上世紀(jì)90年代初的一份調(diào)研報告顯示：華僑城集團(tuán)下屬子公司多達(dá)110多家，經(jīng)營領(lǐng)域遍布家電、旅游、房地產(chǎn)、商貿(mào)以及手表、自行車、照相機(jī)、玩具、服裝、印、染、包裝等20多個行業(yè)，相當(dāng)一部分企業(yè)投資規(guī)模小、技術(shù)含量低、經(jīng)濟(jì)效益差，近90％的中小企業(yè)占用了集團(tuán)近50％的資源，而產(chǎn)出的利潤卻不足集團(tuán)利潤總額的10％，而集團(tuán)90％以上利潤僅來自少數(shù)幾家骨干企業(yè)。

這個調(diào)查促使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)作出決策，集中資金、人才資源向主營業(yè)務(wù)傾斜，讓主營業(yè)務(wù)發(fā)展步入快車道。1995上半年，我們實(shí)施了《華僑城工業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整辦法》，先后召開了華僑城骨干企業(yè)工作會議和華僑城中小企業(yè)工作會議兩個重要會議。前者研究如何加快優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展問題，而后者研究中小企業(yè)整頓整合問題。1994年下半年，華僑城集團(tuán)開展了名為“壯士斷臂，流血再生”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整行動，采取清盤破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓、出售、租賃、兼并等多種措施，對發(fā)展前景不好的中小企業(yè)進(jìn)行清理整頓。截止1997年底，華僑城集團(tuán)先后調(diào)整企業(yè)40多家，盤活資產(chǎn)9000多萬元，企業(yè)總數(shù)由原來的110余家減少到60余家，企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)領(lǐng)域由原來的20多個逐步集中到旅游、房地產(chǎn)和家電通訊等幾個重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

從90年代中期開始，我們堅(jiān)定主業(yè)發(fā)展原則，圍繞旅游、房地產(chǎn)、家電通訊三項(xiàng)主營業(yè)務(wù)強(qiáng)本固基，果斷收縮和退出了金融、證券、保險等非主營業(yè)務(wù)，從而使華僑城集團(tuán)主業(yè)更加清晰，大大增強(qiáng)了抗風(fēng)險能力。

扶強(qiáng)促優(yōu)，讓優(yōu)勢資產(chǎn)向主營業(yè)務(wù)聚合。在進(jìn)行中小型企業(yè)清理整頓的同時，我們出臺一系列“扶強(qiáng)促優(yōu)”的政策，從資金、人才和資源等方面實(shí)行傾斜政策，集中資源和精力發(fā)展旅游、房地產(chǎn)、家電通訊業(yè)。一是集團(tuán)作為大股東向康佳集團(tuán)、房地產(chǎn)公司、華僑城控股公司等骨干企業(yè)提供貸款擔(dān)保；二是在人才及資源上優(yōu)先滿足核心企業(yè)需要；三是加大股東投入，支持旅游、房地產(chǎn)和家電通訊業(yè)發(fā)展新的項(xiàng)目。通過實(shí)施扶強(qiáng)促優(yōu)戰(zhàn)略，集團(tuán)所屬企業(yè)數(shù)量減少了，但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域集中了，三項(xiàng)主營業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模及盈利能力不斷增強(qiáng)?？导鸭瘓F(tuán)總資產(chǎn)由1995年的25億元增長到2003年的96億元，增長了289％，銷售收入由1995年的36億元增長到2003年的128億元，增長了256％；華僑城旅游業(yè)每年平均增長率保持在15％以上；華僑城房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)由1995年的13億元增長到2003年的3l億元，增長了138％，銷售收入由1995年的1．5億元增長到2003年的18．7億元，增長了12倍。與此同時，華僑城集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力快速增長，總資產(chǎn)由1995年的79億元增長到2003年的177億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連創(chuàng)新高。

以市場為導(dǎo)向，不斷推進(jìn)主業(yè)和產(chǎn)品升級換代。華僑城集團(tuán)的旅游、房地產(chǎn)、家電通訊三大主營業(yè)務(wù)都處在競爭性非常激烈的行業(yè)。18年來，我們緊緊圍繞市場需要，依靠科技進(jìn)步，不斷推進(jìn)產(chǎn)品的升級換代，使主營業(yè)務(wù)發(fā)展在激烈的市場競爭中始終處于主動地位。康佳集團(tuán)通過推行集成化研發(fā)管理模式，構(gòu)建起基礎(chǔ)研究院、產(chǎn)品開發(fā)中心以及工程設(shè)計(jì)的三級研發(fā)體系，做到及時把握技術(shù)演進(jìn)的發(fā)展趨勢，使研發(fā)與新技術(shù)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)無縫鏈接，大大提高了產(chǎn)品開發(fā)速度?，F(xiàn)在，康佳彩電、手機(jī)產(chǎn)品每年保持有10多個新產(chǎn)品推向市場，增強(qiáng)了市場競爭力和市場應(yīng)變能力。同時，在旅游、房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，也注重提高科技含量。華僑城集團(tuán)每投資一個新的旅游或房地產(chǎn)項(xiàng)目，都要派出人員對國內(nèi)外的行業(yè)市場、發(fā)展趨勢、最新成果進(jìn)行深入考察，邀請國內(nèi)外著名專家、機(jī)構(gòu)參與規(guī)劃設(shè)計(jì)，吸收運(yùn)用國內(nèi)外的最新成果和經(jīng)驗(yàn)，力求使每一個項(xiàng)目都成為該行業(yè)的精品，成為最新技術(shù)成果的代表作。從人造微縮景區(qū)向科技含量高的現(xiàn)代化參與性項(xiàng)目發(fā)展，使各主題公司內(nèi)容豐富，獨(dú)具特色。同時，在旅游文化產(chǎn)品升級上注重內(nèi)涵提升，并與傳媒有機(jī)結(jié)合，做到每隔一二年推出一臺大型節(jié)目，保持了主題公園的生命力；房地產(chǎn)從一般性商品房開發(fā)向旅游主題地產(chǎn)發(fā)展，并從過去注重規(guī)劃和環(huán)境營造向城區(qū)綜合配套及文化環(huán)境綜合發(fā)展，形成了華僑城地產(chǎn)的特色品牌。

戰(zhàn)略謀局持續(xù)創(chuàng)新

多年來，華僑城集團(tuán)積極探索資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的各種有效途徑，通過并購、重組、拆分、上市等資本經(jīng)營手段，推動主營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

加大資本運(yùn)作力度，推動主業(yè)發(fā)展步入快車道。1992年，我們成功地實(shí)現(xiàn)了康佳股票上市，共募集資金1．6億元?？导延眠@筆資金擴(kuò)大生產(chǎn)，1993年彩電產(chǎn)量就跨上了100萬臺的新臺階。其后，康佳通過融資先后新建了東莞康佳、安徽滁州康佳等生產(chǎn)基地。目前，康佳集團(tuán)擁有彩電生產(chǎn)線26條、手機(jī)生產(chǎn)線4條，年生產(chǎn)手機(jī)能力600萬臺、彩電能力1000萬臺。

1997年，以旅游為主題的華僑城控股上市后，用資本市場籌措的8億元資金，投資新建了歡樂谷一二期新項(xiàng)目。截止目前，華僑城集團(tuán)通過康佳集團(tuán)和華僑城控股兩家上市公司，累計(jì)從社會上融資30億元，不僅保證了華僑城旅游業(yè)每隔4年建設(shè)一個大的旅游項(xiàng)目投入資金的需要，而且為康佳技術(shù)升級、新產(chǎn)品開發(fā)和房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)提供了資金支持，使華僑城電子和旅游兩大主營業(yè)務(wù)進(jìn)入到了一個快速發(fā)展階段。

與此同時，我們積極發(fā)揮品牌優(yōu)勢，積極參與內(nèi)地國有企業(yè)的兼并和改造，取得了良好效果。康佳集團(tuán)用自身積累達(dá)到100萬臺彩電產(chǎn)量用了8年時間；而上市后通過收購兼并等資本擴(kuò)張方式，年產(chǎn)量由100萬臺增加到300萬臺僅用了4年時間；從300萬臺增加到600萬臺也只用了5年時間。資本經(jīng)營的科學(xué)運(yùn)用，既實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資本的快速擴(kuò)張，又盤活了當(dāng)?shù)氐膰匈Y產(chǎn)存量，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

超前進(jìn)行戰(zhàn)略布局，拓展主業(yè)未來發(fā)展空間。華僑城集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，客觀上受到兩方面因素的制約：一方面是城區(qū)內(nèi)土地資源逐步減少；另一方面是市場布局受到局限。在深入調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，我們實(shí)施了跨區(qū)域拓展戰(zhàn)略。1993年～1998年，我們用5年時間，完成了康佳集團(tuán)在中國東、西、南、北幾大區(qū)域市場的戰(zhàn)略布局。

隨著華僑城旅游和地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從1998年以后，我們又用了近5年時間，實(shí)現(xiàn)了對北京、上海、深圳幾大熱點(diǎn)地區(qū)的戰(zhàn)略布局，這其中包括在北京發(fā)展現(xiàn)代旅游生態(tài)主題社區(qū)，在上海參與開發(fā)意大利文化主題社區(qū)，還有在深圳東部華僑城的旅游開發(fā)。目前，我們又在考慮對西南和東北地區(qū)旅游及房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)。

至此，華僑城集團(tuán)已初步形成立足深圳、輻射全國的跨區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。當(dāng)前，華僑城區(qū)外土地資源和旅游資源儲備充分，華僑城集團(tuán)未來10年發(fā)展也將從4．8平方公里拓展到華僑城以外的15平方公里。

強(qiáng)化管理創(chuàng)新，增強(qiáng)主營業(yè)務(wù)發(fā)展的核心動力。堅(jiān)持管理創(chuàng)新，其中最重要的舉措是在2000年聘請國際著名的管理咨詢顧問公司——科爾尼公司進(jìn)行企業(yè)管理改革方案設(shè)計(jì)咨詢。通過引進(jìn)跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)，對華僑城集團(tuán)進(jìn)行觀念再造、功能再造和組織再造。科爾尼管理方案內(nèi)容主要包括華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)咨詢評估、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬方案和激勵機(jī)制等。通過戰(zhàn)略目標(biāo)咨詢評估，進(jìn)一步明晰了華僑城集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和功能定位，強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理和資產(chǎn)監(jiān)控功能；在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，把戰(zhàn)略發(fā)展部和審計(jì)部放到突出位置，以強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和資產(chǎn)監(jiān)控功能；在業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行了設(shè)計(jì)，尤其是集團(tuán)成立了資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略投資決策委員會、產(chǎn)權(quán)代表管理委員會和薪酬管理委員會等三個專業(yè)委員會，大大提高了集團(tuán)的科學(xué)決策水平和戰(zhàn)略管理能力。