李希貴

長期以來，機(jī)關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)制，使人們各司其職、各負(fù)其責(zé)、各盡其力，職、責(zé)、權(quán)明確而統(tǒng)一。但這種管理體制，是建立在班子成員間互相信任、互相支持、互相諒解、互相補(bǔ)充基礎(chǔ)上的，包括互相幫助克服缺點(diǎn)和錯(cuò)誤為前提。在不少單位的經(jīng)驗(yàn)介紹材料中，常出現(xiàn)這樣一些描述分工負(fù)責(zé)制的華章麗句：工作上分，目標(biāo)上合;職責(zé)上分，思想上合;制度上分，關(guān)系上合。

對(duì)分工負(fù)責(zé)制的此種描述，對(duì)多數(shù)單位來說只能是一種理想，或者是追求的目標(biāo)而己。如果我們費(fèi)盡九牛二虎之力仍難以把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，那就有必要想些別的辦法。領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)制的經(jīng)驗(yàn)很多，但帶來的弊端讓人在現(xiàn)實(shí)中頗有感受。這種分工有余、統(tǒng)籌不足的管理模式，不是能夠解決所有問題的靈丹妙藥。而項(xiàng)目管理，正是基于這樣的思考，借鑒工程管理中的管理模式，嫁接而來的一種輔助的管理方法。

項(xiàng)目管理仍然是在分工負(fù)責(zé)制的總的管理背景下進(jìn)行，解決的問題主要是超越一位領(lǐng)導(dǎo)分工范圍或分工范圍管不到的工作。在分工負(fù)責(zé)制的管理文化里，大家最忌諱的是“越權(quán)”。于是在你不“越權(quán)”、我不“越位”的躲避下，那些需要不同分管領(lǐng)導(dǎo)合力解決的問題，被無休止地拖了下來，沒問題拖得有了問題，小問題拖成了大問題。若發(fā)現(xiàn)大事不好，到了眾人矚目必須解決時(shí)，就只能由主要負(fù)責(zé)人越俎代庖了。這樣一來，主要領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考越來越少，事務(wù)主義在所難免。這顯然不是我們所崇尚的管理。

項(xiàng)目管理是把那些不同部門分管的工作整合起來，變成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，采取的是項(xiàng)目組長負(fù)責(zé)制，責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，決策、執(zhí)行、評(píng)估分開。從規(guī)劃立項(xiàng)、組織實(shí)施到目標(biāo)評(píng)估，環(huán)環(huán)相扣，方向、目標(biāo)明確.工作有始有終。工作量權(quán)重的大小，取決于項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)，以此衡量人在這個(gè)項(xiàng)目中的工作業(yè)績(jī)。項(xiàng)目一旦確定，則由項(xiàng)目組長招兵買馬，誰能參與其中，誰能擔(dān)當(dāng)什么樣的角色，實(shí)際是對(duì)每個(gè)人綜合素質(zhì)的權(quán)衡。每一個(gè)項(xiàng)目都是一次機(jī)遇，命運(yùn)掌握在自己手里。

項(xiàng)目管理的第一步是項(xiàng)目的規(guī)劃立項(xiàng)。這一步的關(guān)鍵是把握好兩個(gè)關(guān)系，一是項(xiàng)目與正常分工的關(guān)系，在一位分管領(lǐng)導(dǎo)手上可以解決的事情，不再列為項(xiàng)目，避免與常規(guī)工作沖突，也防止出現(xiàn)事事變?yōu)轫?xiàng)目，或沒有項(xiàng)目不工作的傾向;二是重要性與可行性的關(guān)系，有些事情非常重要，也必須整合各方力量，有需要通過項(xiàng)目解決的，但不好操作或不可行，也不宜立項(xiàng)管理。因?yàn)槿魏喂芾矶加袀€(gè)適合不適合的問題，項(xiàng)目管理也不例外。對(duì)周期太長、目標(biāo)太大、結(jié)果不宜評(píng)估的工作，列入項(xiàng)目就是自套枷鎖。

在教育行政部門，哪些工作可能被立項(xiàng)管理，我想，教育質(zhì)量的管理可以算一項(xiàng)，因?yàn)樗且粋€(gè)系統(tǒng)工程，沒有各個(gè)業(yè)務(wù)科室、人事主管、教育科研、教師教育的通力協(xié)作，是不會(huì)有效益的;一個(gè)時(shí)期的市區(qū)教育協(xié)調(diào)發(fā)展可以列為一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)檫@里不僅有基礎(chǔ)教育、職業(yè)教育和高等教育，而且有民辦教育、社區(qū)教育等;不僅有管理的問題，而且有布局調(diào)整、財(cái)政投入、督導(dǎo)評(píng)估等一系列問題。一些小的項(xiàng)目也是有意義的，如我們正在進(jìn)行的“安全管理百校行”活動(dòng)，從各個(gè)部門抽一批精兵強(qiáng)將，組成幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，深入基層學(xué)校去發(fā)現(xiàn)安全管理方面正反面的典型，最后編輯一套專題片作為教育干部的警示教材，還要實(shí)行目標(biāo)考核，評(píng)判質(zhì)量高低，以衡量每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)。實(shí)行項(xiàng)目管理前，這種事往往沒人愿意干，沒目標(biāo)，沒考核，干不干一個(gè)樣，甚至?xí)r過境遷，連誰干過沒干過都無人知曉。這些事情看上去雖是小事，但我們大部分工作，都是由這樣一些小事組成的，忽略了這些事情的處理，追求卓越的目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，項(xiàng)目和項(xiàng)目是有差別的，我們一般根據(jù)輕、重、緩、急分為三種類型，從工作量的確定、組成人員的多少、行政資源的配置上，要因此而確定。這樣分類，就比較容易對(duì)項(xiàng)目實(shí)行評(píng)估和考核。

組織實(shí)施的過程是破解難題的過程，一旦立項(xiàng)，解決起來也不會(huì)一蹴而就。項(xiàng)目組長從各科室或單位招兵買馬，這個(gè)過程是對(duì)每位員工的檢閱。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)整有著內(nèi)在的壓力，大家從一人管一塊、各掃門前雪的體制中走出來，面對(duì)的是能不能被新的項(xiàng)目選擇，一旦被選擇又有沒有能力干好。應(yīng)該說，壓力分散在每一天、每一件工作中。但壓力其實(shí)是人生的需要，是自我實(shí)現(xiàn)的需要，項(xiàng)目管理給我們創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。重要的是，你敢不敢面對(duì)，能不能最大限度地去利用。

在實(shí)施項(xiàng)目過程中，需要重新為自己定位，沒有在原單位里的頭銜，沒有在原環(huán)境中的糾葛，工作起來可能更超脫;項(xiàng)目一旦結(jié)束，隊(duì)伍隨之解散，也沒有人際關(guān)系上的后顧之憂。但同時(shí)也是對(duì)人的考驗(yàn)，不斷面臨著新的選擇，能否被新的團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，在項(xiàng)目中作為如何，用機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存來解釋是十分貼切的。

目標(biāo)評(píng)估既包括對(duì)整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的認(rèn)定，也包含對(duì)項(xiàng)目中每個(gè)成員貢獻(xiàn)的分解，當(dāng)然評(píng)估是建立在項(xiàng)目組自評(píng)基礎(chǔ)上的。重要的是，我們的評(píng)估是立足于調(diào)研和了解情況。評(píng)估的過程也是我們培訓(xùn)員工的過程，共同的參與，觀點(diǎn)的交鋒，智慧的互助，心靈的碰撞，這樣的學(xué)習(xí)事實(shí)上遠(yuǎn)比躲在辦公室里有效得多。