賈祥生

人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、保證企業(yè)穩(wěn)定、良性發(fā)展的必要手段，已經(jīng)越來(lái)越被眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)所重視。煤炭行業(yè)作為國(guó)家的基礎(chǔ)性能源行業(yè)，應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀，以人為本，充分發(fā)揮企業(yè)職工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，才能將煤炭企業(yè)做大、做強(qiáng)、做精、做優(yōu)。

人力資源整合就是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)(企業(yè)的高績(jī)效)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績(jī)效。它既是目的，也是一個(gè)過(guò)程。它是組織通過(guò)運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互磨合、適應(yīng)、促進(jìn)，形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。

人力資源整合就是幫助企業(yè)在“識(shí)人”的基礎(chǔ)上通過(guò)一定的組織制度對(duì)人才進(jìn)行“排序”以達(dá)到“業(yè)興”的一種手段和途徑。

研究資料表明，我國(guó)煤炭企業(yè)的人力資源整合主要與四個(gè)方面的因素有關(guān)。

——上下行溝通：指兩個(gè)或更多個(gè)體的上下級(jí)之間傳遞或交換某些信息或意念及觀念的過(guò)程。其目的在于增進(jìn)彼此間的相互了解，調(diào)解認(rèn)同感，促使雙方的目標(biāo)、利益趨向一致，實(shí)現(xiàn)群體的和諧，達(dá)成對(duì)組織目標(biāo)的共識(shí)。

——公平事件控制：公平是指人們之間利益和權(quán)益的均衡，是組織成員收入分配的合理化。根據(jù)研究結(jié)果表明我國(guó)企業(yè)不公平事件主要集中在定崗、薪酬、領(lǐng)導(dǎo)行為、考評(píng)等四項(xiàng)事件。

——人力資本投資策略：人力資本是蘊(yùn)涵于勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技能及健康等素質(zhì)存量的總和，人力資本投資就是對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行普通教育、在職培訓(xùn)、健康保健等旨在提高人力資本存量的資本性支出行為。其中最重要的投資形式是教育和培訓(xùn)投資。

——分享剩余：是指通過(guò)利益共享，使員工的利益同企業(yè)利益緊密地聯(lián)系在一起。泛股制運(yùn)行就是通過(guò)人力資本分享剩余而制定的機(jī)制，旨在實(shí)現(xiàn)員工利益的整合。它是基于“人力資本與物質(zhì)資本應(yīng)該同時(shí)分享企業(yè)剩余”的思想而建立的一種制度，它是股份制發(fā)展的產(chǎn)物。

就煤炭企業(yè)人力資源整合來(lái)講，我認(rèn)為其著力點(diǎn)有以下方面：

1．對(duì)“一把手”進(jìn)行甄選

中共中央新近頒布的《黨內(nèi)監(jiān)督條例(試行)》，確立黨內(nèi)監(jiān)督的重點(diǎn)為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子主要負(fù)責(zé)人，即“一把手成為黨內(nèi)監(jiān)督重點(diǎn)”。同樣，在管理學(xué)中有“上面一根針，下面千條線”之說(shuō)，即上層管理者的思想理念、企業(yè)規(guī)劃、決策會(huì)通過(guò)中間層的層級(jí)放大作用逐級(jí)傳遞到下面的基層部門(mén)直至個(gè)人，由此可知在一個(gè)單位、部門(mén)的管理中一把手的傳遞作用非常重要，選擇合適的一把手可以避免“管理失控現(xiàn)象”發(fā)生。因此煤炭企業(yè)在對(duì)各單位、各部門(mén)一把手的選用上應(yīng)該慎之又慎。

2．按照職稱、技能、管理三條線進(jìn)行人員的升遷評(píng)定

長(zhǎng)期以來(lái)，“官本位”思想在中國(guó)人的頭腦中留下了深深的烙印，越是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)、落后行業(yè)的企業(yè)，這種思想在人們頭腦中越根深蒂固。

煤炭企業(yè)要改變上述行為，就得從分析出的這種思想派生出的制度根源出發(fā)加以解決。煤炭企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該按照職稱、技能、管理三條線進(jìn)行人員的升遷評(píng)定，讓每條線上的人都感到工作有“奔頭”。其中，三條線發(fā)展的待遇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具體量化，即這三部分對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)有一個(gè)具體量化的權(quán)重比例(該比例也應(yīng)該隨企業(yè)的戰(zhàn)略等進(jìn)行階段調(diào)整)，按照其權(quán)重比例確定職稱、技能、管理三條線上各層次的人員待遇。

職稱、技能、管理三條線上享有同等待遇的人數(shù)在具體部門(mén)中應(yīng)該有一定的比例，因?yàn)樵诰唧w的工作環(huán)境下，它們的貢獻(xiàn)權(quán)重應(yīng)該有所調(diào)整。例如，科技研發(fā)部門(mén)其職稱所占的比重要大一些；具體的基層單位，尤其是簡(jiǎn)單性重復(fù)體力勞動(dòng)為主的部門(mén)其技能水平就顯得較重要；管理部門(mén)人員其管理能力和水平較重要。要根據(jù)貢獻(xiàn)權(quán)重調(diào)整具體部門(mén)享有同等待遇的人數(shù)比例，同時(shí)在具體部門(mén)享受同等待遇的人員應(yīng)該由各部門(mén)進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核定期評(píng)定。

職稱、技能、管理三條線在一定的層級(jí)(比如科級(jí))應(yīng)該進(jìn)行交叉，即達(dá)到交叉層級(jí)后的人可以自己選擇進(jìn)入其它晉升線發(fā)展。

3．嘗試著建立上、下級(jí)定期溝通制度和公平事件控制制度

上、下級(jí)定期溝通制度和公平事件控制制度作為人力資源整合的兩個(gè)重要組成部分，對(duì)企業(yè)整體的凝聚力影響深遠(yuǎn)。根據(jù)研究顯示：目前我國(guó)企業(yè)的溝通還是以行政命令為主，比較缺乏理智型的主管人員；公平事件控制也需要提升主管人員的素質(zhì)，這都需要一個(gè)過(guò)程。目前煤炭企業(yè)可以嘗試著建立上、下級(jí)定期溝通制度和公平事件控制制度，并將其執(zhí)行結(jié)果作為聘任“一把手”或其他領(lǐng)導(dǎo)人員任用的考核指標(biāo)之一。

4．人員教育、培訓(xùn)工作必須重實(shí)效

人力資本的教育、培訓(xùn)工作應(yīng)該在結(jié)合煤炭企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌規(guī)劃，形成比較系統(tǒng)科學(xué)的一套體系。提高培訓(xùn)水平應(yīng)該從培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)實(shí)效兩方面著手。煤炭企業(yè)內(nèi)部有必要將教育、培訓(xùn)工作的實(shí)效檢驗(yàn)同“教培部門(mén)人員”和“接受培訓(xùn)人員”兩方面掛鉤：對(duì)“教培部門(mén)人員”建立失職追究制度；將“接受培訓(xùn)人員”的培訓(xùn)成績(jī)與其上崗問(wèn)題掛鉤，培訓(xùn)不合格的不能上崗，按照培訓(xùn)成績(jī)“競(jìng)爭(zhēng)上崗”，形成所謂的“鯰魚(yú)效應(yīng)”，促進(jìn)煤炭企業(yè)人力資源的合理流動(dòng)。

此外，在政策允許范圍內(nèi)要積極探索多種形式的泛股制。煤炭企業(yè)應(yīng)該把握歷史機(jī)會(huì)，積極進(jìn)行MBO(管理層收購(gòu))、全體員工持股、股票期權(quán)等多種泛股制方式的探索，從根本上調(diào)動(dòng)廣大員工工作的積極性，讓他們以主人翁的身份投入到工作中去。