劉蘇云

一、國家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題

存在于中國內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。目前，這些企業(yè)在發(fā)展過程中普遍面臨如下問題：

（一）家族企業(yè)存在著融資問題

融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個主要因素。對于中小民營企業(yè)中的家族企業(yè)而言，由于資信較差并且經(jīng)營具有很大的不確定性，銀行對其放貸依然十分謹(jǐn)慎，造成貸款手續(xù)繁，貸款額度低，歸還期限短。加之中介擔(dān)保體系不健全，急需扶持的中小企業(yè)往往求貸無門。

（二）家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度存在弊端

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)過于集中必然導(dǎo)致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來，以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。同時，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家庭企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。

（三）在戰(zhàn)略考慮以及用人方面存在弊端

中國的中小民營家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。許多民營企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500強(qiáng)”的光環(huán)所迷惑，盲目地擴(kuò)張和多元化，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。在用人方面，由于主要和關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)基本上來自一個家族，使家族外的優(yōu)秀專業(yè)人士難以晉升決策層，致使人才流失，對企業(yè)造成資源、聲譽(yù)等多方面的損失。有專家認(rèn)為，只有當(dāng)中國的富翁把自己的財產(chǎn)交給比自己強(qiáng)的人而不是他自己的血親來管理的時候，真正的家族性大企業(yè)才會出現(xiàn)，才會健康地發(fā)展。

（四）家族企業(yè)的繼承人選擇存在弊端

如何選擇企業(yè)的繼承人，是企業(yè)生死存亡的大問題。企業(yè)的股權(quán)100％地歸屬于一個家族的純家族企業(yè)，最大問題就是血緣高于能力的人才選用問題。據(jù)研究，家族企業(yè)接班人存在三個變數(shù)：有沒有子女？子女愿不愿從事父業(yè)的管理？子女有沒有能力管理？這三個變數(shù)的組合會有多種結(jié)果，理想結(jié)果是很少的。

二、中國家族企業(yè)發(fā)展目標(biāo)模式及對策建議

我國的家族企業(yè)要順利成長以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競爭力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。

（一）產(chǎn)權(quán)社會化和多元化的措施

家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會化。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)在企業(yè)發(fā)展初期具有一定的優(yōu)勢，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其局限性更大。產(chǎn)權(quán)社會化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化主要措施。

（二）引入職業(yè)經(jīng)理人，建立有效的激勵與約束機(jī)制

在討論對經(jīng)營者的激勵與約束機(jī)制時，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個理論，即人力資本理論。對職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵與約束主要采取如下方式：一是對人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵。二是對人力資本的權(quán)利與地位激勵，提高人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位，擴(kuò)大了人力資本在經(jīng)營活動中的權(quán)力。

（三）以公平、公正的原則聘用經(jīng)營者

按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。完善以董事會為核心的公司治理機(jī)制。公司設(shè)立股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會，建立完善的公司治理機(jī)制，形成各個機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系，從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益，賦予經(jīng)營者以充分的經(jīng)營權(quán)，確保公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

同時還要注重構(gòu)造企業(yè)的文化。樹立“尊重人、關(guān)心人”的觀念，從物質(zhì)、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求，設(shè)計出多樣化、多層次的激勵措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會等，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。