摘要：在全球第五次并購(gòu)浪潮和中國(guó)加入WTO背景下，本文基于對(duì)戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的分析，將戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)看作一項(xiàng)重要決策，給出了戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的決策分析框架，將其劃分為四個(gè)階段六個(gè)步驟，每步驟均伴隨反饋的過程，以指導(dǎo)戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)理論研究和企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略決策；企業(yè)并購(gòu)；戰(zhàn)略并購(gòu)

目前國(guó)際上正在發(fā)生的前所未有的第五次并購(gòu)浪潮以橫向重組為主，并購(gòu)的動(dòng)因與20世紀(jì)80年代的并購(gòu)浪潮有顯著的不同，被認(rèn)為是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的（Driven by strategic forces）企業(yè)并購(gòu)。在我國(guó)已正式加入WTO的新形勢(shì)下，企業(yè)發(fā)展與并購(gòu)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越多的需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的重要手段理所當(dāng)然地納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。國(guó)際上正在發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)顯著的戰(zhàn)略型特性，我國(guó)現(xiàn)階段的并購(gòu)則呈現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型特性，并購(gòu)實(shí)踐普遍缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，并購(gòu)陷入盲目追求資本規(guī)模“低成本”擴(kuò)張的誤區(qū)，忽視核心競(jìng)爭(zhēng)能力在企業(yè)并購(gòu)中的作用和地位，不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得。針對(duì)這種情況，如何認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的本質(zhì)特征，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的問題，也正是本文研究的主旨所在。

一、戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)

戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購(gòu)行為，是20世紀(jì)90年代中期以來新一輪并購(gòu)浪潮的顯著特征。吳清烈等在其《企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的信息結(jié)構(gòu)與支持框架》一文中提到戰(zhàn)略并購(gòu)決策具有戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性、多主體性、系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性、過程動(dòng)態(tài)性、不確定性及決策劣結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，卻沒有對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)進(jìn)行更深入系統(tǒng)的分析，下面將試圖綜合考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜性，以支持戰(zhàn)略并購(gòu)的分析框架與過程研究，指導(dǎo)國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐活動(dòng)。

1． 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務(wù)服務(wù)。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)?fù)ㄟ^提高核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來增加企業(yè)價(jià)值。雖然戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)與財(cái)務(wù)性企業(yè)并購(gòu)的最終目的都是增加企業(yè)的價(jià)值，但財(cái)務(wù)性企業(yè)并購(gòu)不在乎是否有利于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)是基于一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，來贏得核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)使得企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)由多元化返回核心業(yè)務(wù)，并購(gòu)后企業(yè)專業(yè)化程度更強(qiáng)。全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果是形成了擁有核心的競(jìng)爭(zhēng)力，在世界范圍內(nèi)具有專業(yè)化壟斷地位的跨國(guó)公司，這與20世紀(jì)60~70年代以多元化為目的的并購(gòu)相比，有著更鮮明的特點(diǎn)。

2． 動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

在第四次并購(gòu)浪潮中的部分并購(gòu)，起因于對(duì)證券的瘋狂投資和市場(chǎng)上對(duì)證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動(dòng)下以融資方式并購(gòu)其他企業(yè)，在完成并購(gòu)后將公司分割出售，從股市差價(jià)中牟取暴利。但是，在第五次并購(gòu)浪潮中，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是出于短期獲利動(dòng)機(jī)。許多并購(gòu)案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同應(yīng)對(duì)來自各方面的挑戰(zhàn)。專門研究企業(yè)并購(gòu)的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的?，F(xiàn)在的問題是爭(zhēng)取市場(chǎng)上的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)80年代生意人的急功近利在這里不起作用?！?/p>

3． 強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購(gòu)某些具有專長(zhǎng)的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，企業(yè)并購(gòu)具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識(shí)的并購(gòu)對(duì)象到構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程需要一定時(shí)間，但這比通過自我發(fā)展要快得多；對(duì)于那種企業(yè)需要的某種知識(shí)和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購(gòu)就成為企業(yè)獲得這種知識(shí)和資源的唯一途徑；通過并購(gòu)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購(gòu)的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。

4． 注重并購(gòu)企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢(shì)的結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到信息、技術(shù)、資金、市場(chǎng)與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的目的。在戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)中，兩家公司之間在資源、能力和機(jī)會(huì)方面相差懸殊，會(huì)產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里所說的資源包括營(yíng)銷特色、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費(fèi)用（RD）以及多余的生產(chǎn)能力等， 這些資源中有些采取戰(zhàn)略資產(chǎn)的形式，比如市場(chǎng)控制力和進(jìn)入壁壘等等。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)摒棄了以往企業(yè)購(gòu)并的舊觀念，注重進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。在我國(guó)，一些優(yōu)秀企業(yè)往往迫于政府的壓力，非自愿地兼并不符合戰(zhàn)略并購(gòu)。

5． 并購(gòu)績(jī)效源于協(xié)同效應(yīng)。

能否獲取較高的協(xié)同效益是企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵，戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)可以滿足這一要求。根據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈學(xué)說，可以把企業(yè)看成由投入品市場(chǎng)、生產(chǎn)過程和產(chǎn)出品市場(chǎng)組成的。在任何競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互搶奪市場(chǎng)，它們尋求用最有效的手段生產(chǎn)各自的產(chǎn)品和提供服務(wù)，或者在已知的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)提供更加誘人的產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略型并購(gòu)則可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)能夠進(jìn)一步削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪自己或目標(biāo)公司目前的投入品市場(chǎng)、生產(chǎn)過程或產(chǎn)品市場(chǎng)的能力；另一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)能夠開拓新的市場(chǎng)或者壓倒性地?fù)屨几?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。

二、戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)決策分析

實(shí)際中企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)，對(duì)于企業(yè)高層管理者而言，是一項(xiàng)重要的決策過程，因而具有一般決策過程的規(guī)律，但又有其特點(diǎn)。因此，本文分兩階段對(duì)戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)決策進(jìn)行分析：決策分析框架和決策分析過程。

1． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的決策分析框架。

美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家Robert M.Grant曾指出“戰(zhàn)略制定中的四條原則：簡(jiǎn)單、一致和長(zhǎng)期性目標(biāo)；深刻理解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；客觀評(píng)價(jià)各種資源；有效的實(shí)施戰(zhàn)略”。這四條原則就是戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的決策分析基礎(chǔ)，由此演繹出戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的分析框架圖（如圖1所示）。

企業(yè)包括三層關(guān)鍵特征：公司目標(biāo)和價(jià)值；公司資源和能力；公司組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。企業(yè)外部環(huán)境包括了影響企業(yè)決策和績(jī)效的一切因素，如經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、技術(shù)因素和文化因素。但是，對(duì)戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)決策而言，核心的外部環(huán)境只是企業(yè)所處的行業(yè)，也就是企業(yè)與顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商的聯(lián)系的總和。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)分析的框架必須包括對(duì)企業(yè)三層關(guān)鍵特征的分析以及對(duì)企業(yè)行業(yè)環(huán)境的分析，圖1中明確了這一點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略型并購(gòu)分析必須基于對(duì)自身目標(biāo)和價(jià)值、資源和能力及行業(yè)環(huán)境的分析，通過對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的反饋，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值為起始點(diǎn)和落腳點(diǎn)，由圖1箭線明確表示。

該戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的分析框架為兩層任務(wù)提供支持：一是決定如何在外部環(huán)境中配置資源（并購(gòu)）以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)；二是決定如何自我組織（兼并整合）起來以實(shí)施企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)分析框架圖明確指出，企業(yè)應(yīng)基于所處行業(yè)環(huán)境和自身資源能力制定戰(zhàn)略并購(gòu)規(guī)劃，并強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的整體優(yōu)化，以提高企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。該分析框架圖是企業(yè)并購(gòu)分析過程研究的基礎(chǔ)，為企業(yè)并購(gòu)規(guī)范了行動(dòng)目標(biāo)：增加企業(yè)價(jià)值。資本市場(chǎng)的發(fā)展，特別是產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的出現(xiàn)，并購(gòu)變得越來越重要。技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)越發(fā)復(fù)雜，結(jié)構(gòu)的變化也越來越快，產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)存量調(diào)整的主要渠道，于是提出了產(chǎn)權(quán)交易即并購(gòu)目的的問題。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)分析框架清楚地回答了這一問題：企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，最終的目的是增加企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的決策分析過程。

以上確定了戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的分析框架，但并沒有給出戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)分析的操作方法。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的決策分析過程解決了這一問題，該決策分析過程可概括為四個(gè)階段六個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有向前一個(gè)或前幾個(gè)步驟反饋的循環(huán)過程（如圖2示）。

該分析過程體現(xiàn)了戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)分析框架中的基本內(nèi)容，所用方法為戰(zhàn)略管理基本分析方法：SWOT分析法。專家會(huì)議和反饋過程的存在，使分析過程具有科學(xué)的開放性和系統(tǒng)性特征，且具有與其他并購(gòu)分析過程的不同優(yōu)勢(shì)：

（1）戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性。該分析過程貫穿了戰(zhàn)略管理的思想，整個(gè)過程以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為核心驅(qū)動(dòng)力。也表明戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競(jìng)爭(zhēng)上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。并且SWOT方法本身就是戰(zhàn)略管理的基本分析方法之一，使得該過程具有明顯的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性特征。該特征區(qū)別于以往眾多單純追求規(guī)模擴(kuò)大和財(cái)務(wù)上短期盈利的財(cái)務(wù)性企業(yè)并購(gòu)行為。

（2）多主體性。從該過程情報(bào)階段分析內(nèi)容來看，制定戰(zhàn)略并購(gòu)策略不僅要考慮并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身?xiàng)l件，還要考慮外部環(huán)境（國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)等）因素。該分析過程表明在并購(gòu)活動(dòng)中涉及多方利益相關(guān)主體，不同主體的決策目標(biāo)顯然不可能完全一致。所以，該分析過程本質(zhì)上是一個(gè)具有多主體的復(fù)雜過程。

（3）系統(tǒng)性。該并購(gòu)分析過程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有系統(tǒng)性特征。各分析階段自成子系統(tǒng)，整個(gè)分析過程又組成一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，并且是一個(gè)開放的系統(tǒng)，必須放到所處大環(huán)境中進(jìn)行分析。企業(yè)管理者必須系統(tǒng)地考慮并購(gòu)決策的全過程，充分體現(xiàn)其系統(tǒng)性特征。

（4）動(dòng)態(tài)性。該決策過程會(huì)面臨許多不確定的因素，如國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、市場(chǎng)格局變化、企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況等，使得該決策分析過程必須強(qiáng)調(diào)其動(dòng)態(tài)決策的特征。既充分依靠反饋循環(huán)機(jī)制的作用，將戰(zhàn)略并購(gòu)決策作為一個(gè)具有一定時(shí)間跨度的動(dòng)態(tài)過程，實(shí)施動(dòng)態(tài)決策。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略并購(gòu)，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購(gòu)行為，是20世紀(jì)90年代中期以來新一輪（第五次）并購(gòu)浪潮的顯著特征，也是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的方向所在。戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)高層決策者們非常關(guān)注的問題，整個(gè)并購(gòu)的分析框架和運(yùn)作過程是極其復(fù)雜的，需在具體的環(huán)境背景下對(duì)多種影響因素進(jìn)行綜合分析。因此，在國(guó)際第五次并購(gòu)浪潮和中國(guó)加入WTO背景下，我國(guó)的企業(yè)在制定并購(gòu)規(guī)劃、實(shí)施并購(gòu)方案時(shí)，應(yīng)密切結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜性，對(duì)并購(gòu)的內(nèi)外部環(huán)境作深入、系統(tǒng)的分析。針對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)特點(diǎn)，用戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)決策分析框架圖和決策分析過程圖為指導(dǎo)，系統(tǒng)研究戰(zhàn)略并購(gòu)以制定科學(xué)的并購(gòu)戰(zhàn)略方案，最終通過戰(zhàn)略型企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：田慶鋒，西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院碩士生、MBA中心副主任；姜繼嬌，西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2004-01-05。