摘要：根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)組織理論，企業(yè)集團(tuán)就是一系列委托——代理關(guān)系的組合。在每個層面的委托——代理關(guān)系中，委托者要保證對代理者進(jìn)行有效的監(jiān)控，就必須建立適合現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理需要的財務(wù)治理體系。集團(tuán)公司的財務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段。從機(jī)制角度分析，財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤增長點(diǎn)的最終目標(biāo)。集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個十分重要的問題，本文就此問題探討如下。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)治理權(quán)；集權(quán)；分權(quán)

一、存在的問題及成因分析

眾所周知，我國的企業(yè)集團(tuán)大多是通過聯(lián)合、兼并或行政命令等形式組建的?？梢哉f是“先有兒子，后有老子”，集團(tuán)組織形式松散，總公司對各成員企業(yè)缺乏應(yīng)有的控制能力。從母公司的角度看，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷膨脹和加入WTO后帶來的國際、國內(nèi)環(huán)境因素的多變，給集團(tuán)公司的資本運(yùn)作帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。一些與公司快速發(fā)展不相協(xié)調(diào)的問題日漸凸顯，并有可能成為制約集團(tuán)公司整體發(fā)展的障礙使得當(dāng)初組建集團(tuán)所期望獲得的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)得不到實(shí)現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）由于各分公司、子公司分別獨(dú)立辦理銀行業(yè)務(wù)，為了確保自身的持續(xù)經(jīng)營，各分公司、子公司都是獨(dú)立運(yùn)作資金，對整個集團(tuán)而言造成了大量的資金沉淀；（2）集團(tuán)內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)具有不同的產(chǎn)業(yè)增長速度和相對的市場份額。既有大量閑置資金的“現(xiàn)金”業(yè)務(wù)，也有需要“輸血”的問題業(yè)務(wù)；（3）各分公司、子公司新增貸款目前都是單獨(dú)向銀行融資，而財務(wù)狀況較差的子公司難以獲得借款及利率上的優(yōu)惠，即使經(jīng)營情況較好的子公司也因規(guī)模優(yōu)勢不明顯而無法享受到優(yōu)惠的融資條件；（4）由于各分公司、子公司資金獨(dú)立分散，當(dāng)集團(tuán)有較大的投資項(xiàng)目時，難以及時籌集到足夠的投資資金；（5）通過簡單的財務(wù)軟件獲取信息的時間越來越長，人力成本越來越高，資金運(yùn)作情況越來越難，難以及時準(zhǔn)確地反映各分公司、子公司資金運(yùn)作情況。

很顯然，上述問題的出現(xiàn)都是過度分權(quán)造成的，這也是在我國集團(tuán)化運(yùn)作中普遍存在的共性問題。這是因?yàn)椋壳拔覈募瘓F(tuán)化企業(yè)普遍采取多級法人制，成員企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈過長。因此，這樣的管理模式勢必會造成代理成本的乘數(shù)增加，同時，由于管理層次的復(fù)雜，在加上獲取信息手段的相對落后，必然會降低信息傳遞速度，影響決策執(zhí)行的力度和效果。

在分權(quán)模式下，集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有充分的決定權(quán)。因此，他們大多從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費(fèi)用失控、利潤分配無序等問題。 而且，權(quán)利的分散也增加了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)，影響了集團(tuán)規(guī)模效益的發(fā)揮。同時，也使集團(tuán)公司財務(wù)治理權(quán)的配置受到一定制約，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，不利于資源的優(yōu)化配置。

二、治理對策

企業(yè)集團(tuán)是由眾多具有法人資格的企業(yè)，通過資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。所以，對于集團(tuán)母公司而言，其管理的對象已經(jīng)超越了母公司的自身范疇，成為集團(tuán)內(nèi)各成員單位投資、融資、管理和控制中心及整個集團(tuán)公司資本運(yùn)營的中樞。同時它又是上一級國資部門授權(quán)的經(jīng)營者。雙重身份使得集團(tuán)公司的財務(wù)管理具有與單一企業(yè)不同的特征。

而且，集團(tuán)母公司和下屬子公司，無論是全資、控股或參股子公司都具有獨(dú)立的法律主體和會計主體地位。而集團(tuán)在合并報表時又必須按投資性質(zhì)的不同對其收益進(jìn)行相應(yīng)反映。正是由于這種會計主體和法律主體不統(tǒng)一性，才凸顯了集團(tuán)公司對下屬子公司財務(wù)控制的重要性。

基于這些特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)從財務(wù)治理權(quán)的配置入手，合理選擇集權(quán)與分權(quán)，既要有利于調(diào)動各成員企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，使各成員企業(yè)的資產(chǎn)都能保值、增值；又要使各成員企業(yè)高度凝聚，目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。避免一統(tǒng)就死，一放就亂。

1． 集中籌資、融資權(quán) 。

為了使集團(tuán)內(nèi)部籌資風(fēng)險最小，籌資成本最低，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續(xù)，按規(guī)定自行付息。與一家或幾家金融機(jī)構(gòu)合作，成立“企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合虛擬銀行”可謂是集中籌資、融資權(quán)的較好選擇。

首先，聯(lián)合虛擬銀行不同于一般的財務(wù)公司或企業(yè)的內(nèi)部銀行，但又具備了財務(wù)公司或內(nèi)部銀行的全部功能。它最大的優(yōu)點(diǎn)就在于充分利用了現(xiàn)有的銀行資源，包括人力資源、交易手段和成熟的管理知識等資源，避免了集團(tuán)公司在這方面的重復(fù)投資和建設(shè)。

其次，聯(lián)合虛擬銀行便于集團(tuán)內(nèi)資金的融通，體現(xiàn)了對集團(tuán)資金的集約化管理。集團(tuán)內(nèi)子公司經(jīng)營狀況參差不齊，效益好、資金周轉(zhuǎn)快的單位往往有大量的經(jīng)常性存款，而一些資金需求量大的單位常常資金匱乏，必須向銀行舉債。借助于聯(lián)合虛擬銀行，可以把集團(tuán)內(nèi)各子公司暫時閑置和分散的現(xiàn)金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式調(diào)劑給需要資金的單位，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金資源的共享，提高資金的使用效率。而且，虛擬銀行還可以利用現(xiàn)有銀行平臺搞委托放款等企業(yè)理財業(yè)務(wù)。

再者，可有效地監(jiān)控資金流向。由于集團(tuán)內(nèi)各子公司必須而且只能在企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合虛擬銀行開設(shè)銀行帳戶，所有現(xiàn)金的流入與流出均在虛擬銀行的監(jiān)督之下，從而避免了下屬公司擅自挪用資金而可能形成的資金管理失控現(xiàn)象，最大限度地保護(hù)了公司財產(chǎn)的安全。

要確保母公司對下屬子公司的資金管理，除了選擇合適的資金管理模式外，還必須根據(jù)子公司的實(shí)際狀況，分步驟地推行集中管理。重要的、條件成熟的可以先實(shí)施，然后逐步擴(kuò)大實(shí)施的范圍和深度。在確定集中管理的對象、范圍和步驟時，應(yīng)著重考慮以下幾個因素：（1）母公司的資金管理能力；（2）子公司資金的重要程度；（3）子公司現(xiàn)有的銀行信貸關(guān)系；（4）財務(wù)信息系統(tǒng)的完善程度。

2． 集中投資、擔(dān)保權(quán) 。

投資決策是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)的投資規(guī)模和方向在很大程度上會影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向。因此，集團(tuán)公司必須集中投資權(quán)，任何子公司的投資必須經(jīng)過立項(xiàng)、可行性研究、論證、決策，并經(jīng)母公司批準(zhǔn)。從而分散及減少投資風(fēng)險，保證投資效益的實(shí)現(xiàn)。

籌資往往離不開擔(dān)保，如果擔(dān)保不慎，會引起信用風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部對外擔(dān)保權(quán)應(yīng)歸母公司管理，未經(jīng)批準(zhǔn)，子公司不得為集團(tuán)以外企業(yè)提供擔(dān)保，集團(tuán)內(nèi)部各子公司相互擔(dān)保，應(yīng)經(jīng)母公司同意。同時母公司為子公司提供擔(dān)保應(yīng)制訂相應(yīng)的審批程序， 可由子公司與銀行簽訂貸款協(xié)議， 母公司為子公司做貸款擔(dān)保， 同時要求子公司向母公司提供“反擔(dān)?！?，保證資金的合理使用并按時歸還。

3． 集中收益分配權(quán) 。

集團(tuán)公司應(yīng)統(tǒng)一收益分配制度，子公司應(yīng)客觀、真實(shí)、及時地反映財務(wù)狀況及經(jīng)營成果。子公司收益的分配，屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定辦，剩余的由母公司本著長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實(shí)利益相結(jié)合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但需報母公司備案。

4． 強(qiáng)化預(yù)算計劃管理。

由于預(yù)算具有資源分配、財務(wù)監(jiān)控等功能，實(shí)行預(yù)算管理是集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)集權(quán)管理的重要手段。從母公司和子公司兩個層面著手，建立兩級預(yù)算管理系統(tǒng)。充分關(guān)注子公司的損益預(yù)算、資本性支出預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出框架式的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的順利完成?？傊?，必須保證母公司對子公司預(yù)算的最終決定權(quán)。

5． 委派財務(wù)總監(jiān)，強(qiáng)化財務(wù)控制職能。

事實(shí)證明，財務(wù)總監(jiān)能憑借其特殊的身份對子公司進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)督。監(jiān)督所派駐企業(yè)的財務(wù)政策是否符合集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略；組織并監(jiān)控子公司日常的財務(wù)活動；參與擬訂子公司的年度預(yù)算、決算、資金使用調(diào)度等重大計劃和方案。委派制的實(shí)施，較好地彌補(bǔ)了權(quán)利下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制乏力的缺陷。

6． 完善財務(wù)信息化平臺。

現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)由于缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)，因此，無論是獨(dú)立的工具軟件還是集成的解決方案，大多是“孤島型”的應(yīng)用，或者是單一模塊的簡單疊加。這些孤島系統(tǒng)相互之間是孤立封閉的，難以從根本上提升信息系統(tǒng)的企業(yè)管理效能。財務(wù)信息化建設(shè)對集團(tuán)財務(wù)控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)財務(wù)信息的及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。就是在母子公司之間通過網(wǎng)絡(luò)共享電算化會計資源，由此實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。只有實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部會計信息的實(shí)時共享，才能對子公司實(shí)施有效的縱向管理。

現(xiàn)實(shí)生活中，絕對的集權(quán)與分權(quán)是沒有的，集權(quán)與分權(quán)都是相對的。過度集權(quán)，則不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性，還有可能誤入“吃大鍋飯”的老路。相反，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)則有利于基層企業(yè)針對問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)子公司管理人員的成長。具體可分散部分子公司的經(jīng)營自主權(quán) 、人員管理權(quán)等。無論是集權(quán)還是分權(quán)，都必須要把好這個度，通過管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，來最大限度地謀求集團(tuán)資源一體化整合的規(guī)模效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

1．王斌．企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行中的財務(wù)與會計問題研究．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社．

2．楊亞萍．試論集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財務(wù)控制．上海會計，2002，（3）．

3．王世璋，徐桂梅．談?wù)勅绾渭訌?qiáng)對子企業(yè)的財務(wù)控制．上海會計，2000，（4）．

作者簡介：許汝科，徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司總會計師；張恒忠，徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司經(jīng)濟(jì)師；樊傳果，徐州師范大學(xué)工商學(xué)院副院長、副教授。

收稿日期：2004-01-04。