我們有個(gè)使命：教育全美的消費(fèi)者什么是極品咖啡。

我們有一個(gè)憧憬：為咖啡館創(chuàng)造迷人氣氛，吸引大家走進(jìn)來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

我們有一個(gè)夢(mèng)想：希望星巴克跳出傳統(tǒng)公司的窠臼。

管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。

你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位，它必須以每天的努力來保持和維護(hù)。

——霍華德·舒爾茨

星巴克的故事，完全可以濃縮為一句話“不可思議?！?003年它名列《財(cái)富》美國500強(qiáng)第465位，而公司在11年前上市時(shí)，它只在西雅圖和鄰近幾個(gè)州擁有165家店面。美國《商業(yè)周刊》公布星巴克(Starbucks)2001年的品牌價(jià)值為18億美元，位居88位。與2000年相比，其品牌價(jià)值的增長幅度高達(dá)32％，成為最閃亮的明星品牌。一個(gè)只有20多年歷史的小企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品零售品牌，創(chuàng)下如此佳績實(shí)屬奇跡。

成功一定有道理。我們?cè)诖朔治鲂前涂税咐噲D勾勒出一幅結(jié)構(gòu)性的戰(zhàn)略地圖——展現(xiàn)當(dāng)代品牌創(chuàng)建和管理的系統(tǒng)解決方案，對(duì)服務(wù)業(yè)尤其具有標(biāo)桿和典范意義。

歲月悠悠

1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國人杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農(nóng)貿(mào)市場(PikePlace)開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(starbucks)公司。1982年，星巴克現(xiàn)任總裁霍華德舒·爾茨毛遂自薦后被任命為零售運(yùn)營與市場營銷部主管，開始與星巴克結(jié)下不解之緣。1987年，霍華德·舒爾茨籌資400萬美元，買下星巴克，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，舒爾茨終于可以以自己的意志來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的根本動(dòng)力。

作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(WertheimSchroder)和艾力克斯·布朗(AIexBrownSons)兩家投資銀行的幫助下，轉(zhuǎn)型后的星巴克在美國號(hào)稱高科技公司搖籃的納斯達(dá)克上市成功(股票簡稱SBUX)。有了資本后盾的星巴克發(fā)展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。

1996年，星巴克和百事可樂公司共同研發(fā)罐裝“法布基諾”咖啡，改寫了星巴克只賣咖啡豆和現(xiàn)制咖啡的歷史，并且從此走上多元化之路，開發(fā)出系列咖啡冰淇淋，并且擠下有名的哈根達(dá)斯冰淇淋，榮登美國咖啡冰淇淋銷量冠軍寶座。

1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發(fā)展，霍華德舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，進(jìn)入中國臺(tái)灣和大陸。

至今星巴克已經(jīng)發(fā)展成在32個(gè)國家擁有6000多家(至2003年6月)全球連鎖店的、國際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業(yè)周刊》列入全球100個(gè)最知名的品牌。

星巴克對(duì)業(yè)界的最大貢獻(xiàn)和啟示在于老掉牙的商品通過營銷創(chuàng)新，可以衍生無限商機(jī)，憑借自己獨(dú)特的經(jīng)營理念和咖啡哲學(xué)建立品牌價(jià)值，當(dāng)仁不讓地成為服務(wù)業(yè)品牌的標(biāo)桿范例。

以顧客體驗(yàn)創(chuàng)立品牌

星巴克很重視研發(fā)工作，不惜重金聘請(qǐng)液體、氣體和食品科學(xué)家設(shè)立秘密實(shí)驗(yàn)室，開發(fā)新一代的咖啡產(chǎn)品。此外，還成立秘密工作室，由一群藝術(shù)家、建筑師和設(shè)計(jì)師規(guī)劃“明日之店”或“新觀念咖啡館”。

Jesper Kunde在《公司宗教》(Corporate Religion)一書里指出，星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)、再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”。

“星巴克體驗(yàn)”有它獨(dú)特的品牌識(shí)別系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。這使得星巴克的品牌定位具備了獨(dú)特的差異化競爭優(yōu)勢。星巴克的做法大大深化了我們對(duì)品牌資產(chǎn)來源的認(rèn)識(shí)。

一、品牌識(shí)別

星巴克在產(chǎn)品的各方面進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和發(fā)明，把咖啡這種古老的商品精致化，以產(chǎn)生更高的附加價(jià)值來吸引消費(fèi)者。它始終堅(jiān)守不放的惟一理念是販賣最高品質(zhì)、新鮮烘焙的咖啡豆，在店面的設(shè)計(jì)上，星巴克擺脫美國咖啡店普遍存在的快餐式的注重功能的模式，轉(zhuǎn)向建立自己的美學(xué)風(fēng)格，創(chuàng)建獨(dú)特的品牌識(shí)別。

1.公司使命。1990年，公司主管和50多名各部門員工代表，花了三個(gè)月時(shí)間，就星巴克的理念和價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)論和評(píng)估，并擬出“使命宣言”。星巴克的目的是透過全體職員的智慧，將公司的任務(wù)凝聚成簡單扼要的綱領(lǐng)，作為未來決策的指南。在六條綱領(lǐng)中，我們可以看出，星巴克把員工放在第一位，利潤放在最后。這實(shí)際上是星巴克品牌的精髓，是其立命之本。

星巴克使命魚言

建立星巴克為極品咖啡的翹楚，成長的同時(shí)絕不放棄過去的堅(jiān)持。以下六條綱領(lǐng)將協(xié)助我們衡量各項(xiàng)決策的正當(dāng)性

(1)提供完善的工作環(huán)境，以敬意及尊嚴(yán)來對(duì)待所有員工。

(2)多元化觀念是經(jīng)營的重要原則。

(3)采行完美無缺的高標(biāo)準(zhǔn)，選購、烘焙、分銷新鮮咖啡。

(4)盡力培養(yǎng)極度滿意的客人。

(5)積極回饋我們的社區(qū)和環(huán)境。

(6)承認(rèn)利潤是未來成功的要件。

2.品質(zhì)。星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時(shí)就致力經(jīng)營的頂級(jí)重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設(shè)有專門的采購系統(tǒng)．他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。

為保證品質(zhì)，星巴克堅(jiān)守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會(huì)做好品質(zhì)管理；拒絕販?zhǔn)廴斯ふ{(diào)味咖啡豆，星巴克不屑以化學(xué)香精來污染頂級(jí)咖啡豆；拒絕進(jìn)軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進(jìn)超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味；選購最高級(jí)咖啡豆，做最完美烘焙的目標(biāo)永遠(yuǎn)不變。但是也因?yàn)檫@些堅(jiān)持，有時(shí)候卻讓星巴克處于競爭劣勢。

值得指出的是，后來出于競爭的考慮，星巴克對(duì)有些內(nèi)部規(guī)則做了妥協(xié)。例如1997年進(jìn)入超市(后述)，特殊區(qū)域(如機(jī)場)和一些國外市場(如新加坡)采取授權(quán)加盟方式(但比例不到10％)，提供低脂奶調(diào)制的咖啡飲料(星巴克為保證濃縮咖啡的正宗味道都是全脂奶調(diào)制)等，都是隨環(huán)境和市場變化而與時(shí)俱進(jìn)。重要的是，當(dāng)初的堅(jiān)持巳為建立品牌提供了最大助力。

3.風(fēng)格。星巴克的過人之處在于既創(chuàng)造了統(tǒng)一的外觀，同時(shí)又加入變化，利用風(fēng)格體現(xiàn)美感，創(chuàng)造了視覺沖擊。與麥當(dāng)勞等連鎖店不同的是，星巴克結(jié)合不同的地點(diǎn)使每家店都有自己與眾不同的特色。但是豐富多彩的視覺享受、濃郁咖啡香味的嗅覺享受、美妙音樂的聽覺享受是不變的經(jīng)典。

4.環(huán)境設(shè)計(jì)。星巴克以咖啡制作的四大階段衍生出以綠色系為主的“栽種”，以深紅和暗褐系為主的“烘焙”，以藍(lán)色為水、褐色為咖啡的“濾泡”，以淺黃、白和綠色系詮釋咖啡的“香氣”。四種店面設(shè)計(jì)風(fēng)格，依照店面的位置，再結(jié)合天然的環(huán)保材質(zhì)，燈飾和飾品速配成因地制宜的門店，創(chuàng)造新鮮感。隨著季節(jié)的不同，星巴克還會(huì)設(shè)計(jì)新的海報(bào)和旗標(biāo)裝飾店面。燈、墻壁、桌子的顏色從綠色到深淺不一的咖啡色都盡量模仿咖啡的色調(diào)。包裝和杯子的設(shè)計(jì)也彼此協(xié)調(diào)來營造假日歡樂的、多彩的情調(diào)。

5.感官識(shí)別。嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學(xué)香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內(nèi)充滿咖啡自然醇正的濃香。這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被舒爾茨引進(jìn)美國后，做了本土化的調(diào)整，輕松的爵士樂取代了嚴(yán)肅的歌劇和古典樂(如今也選播一些古典歌劇)。此外，合伙人之間對(duì)話的悅耳腔調(diào)，吧臺(tái)師傅煮咖啡時(shí)的嘶嘶聲，將咖啡粉末從過濾器敲擊下來時(shí)發(fā)出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時(shí)發(fā)出的沙沙聲，打奶泡的滋滋聲都讓顧客備感親切和舒服。

6.包裝美學(xué)。星巴克的美學(xué)不僅是借鑒．還融合了自己的風(fēng)格。不同的標(biāo)記在基本統(tǒng)一的風(fēng)格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標(biāo)的創(chuàng)造者根據(jù)各咖啡產(chǎn)地的珍禽異獸、文化特性和各種咖啡獨(dú)有的情境，設(shè)計(jì)出十幾種精美貼紙，彰顯各產(chǎn)地咖啡豆的獨(dú)特性，讓消費(fèi)者看到包裝就聯(lián)想到各種咖啡的臉譜。星巴克圍繞年度主題也展開一些變化，使其形象保持新鮮。不僅如此，星巴克對(duì)于商品陳列的方式、甚至小到打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝標(biāo)簽這樣的瑣事，都有明確的規(guī)定。例如，裝好1磅的咖啡豆后，標(biāo)簽一定要貼在星巴克標(biāo)志上方1英寸的地方。

二、直營

堅(jiān)持“直營”路線是星巴克的一大經(jīng)營戰(zhàn)略，星巴克幾乎所有的店面都是直營店，由總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是為了控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。舒爾茨把特許加盟商視為中間人，當(dāng)做介于總部和客人之間直接交流的障礙。雖然特許經(jīng)營有許多利益可圖，比如來自加盟者的直接收益，資源共享的利益，快速增長的動(dòng)力，搶占新市場的機(jī)會(huì)，但是星巴克的直營保證了咖啡的全球統(tǒng)一高質(zhì)量，每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素養(yǎng)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中最專業(yè)的形象。

星巴克進(jìn)軍海外市場大部分選擇與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐?jīng)營，但同樣也恪守直營的戒律，由星巴克直接管理，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)，這種經(jīng)營方式雖然使星巴克的利潤減少了，但是卻讓星巴克奪取外國市場更為容易。

三、品牌定位

星巴克這個(gè)名字來自于麥爾維爾小說《白鯨記》，本身就暗含著品牌定位和目標(biāo)顧客群的定位。星巴克文化屬于美國大眾文化的一部分，是美國大眾文化中的精英文化。麥爾維爾的讀者雖然不多，但都是受過良好教育、有較高文化品位的人士，星巴克的顧客定位就是有一定社會(huì)地位、較高收入、有一定生活情調(diào)的人群。星巴克追求顧客的質(zhì)量，是特定人群對(duì)于星巴克咖啡的忠誠度。

1.第三生活空間。在美國，人們每天例行的人際交誼活動(dòng)逐漸喪失。星巴克探察出這種趨勢，在忙亂、寂寞的都市生活中把咖啡店裝點(diǎn)成生活的“綠洲”，讓附近民眾有休憩的小天地、靜思的環(huán)境和交際的場所，為人們塑造了一個(gè)除了家和上班之外的“第三生活空間”。顧客在星巴克能充分感受到人與人之間融洽的氣氛，他們可以在此與其他人自由地交流、約會(huì)、開會(huì)，甚至有客人在此舉行婚禮。星巴克把咖啡從廚房家常變成了時(shí)尚和流行，也扭轉(zhuǎn)了美國人把咖啡作為飲料的觀念，改變了美國人喝罐裝、速溶為主的咖啡的’牛飲”習(xí)慣，讓喝研磨咖啡成為一種時(shí)尚和與生活相關(guān)的事情。舒爾茨發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)使用愈普及，第三生活空間”就更不可缺。

2.小資體驗(yàn)。“星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)?！边@是星巴克的價(jià)值主張之一。星巴克創(chuàng)造出的“咖啡之道”使每個(gè)光臨的顧客都有獨(dú)特的體驗(yàn)。通過咖啡這種載體，星巴克把美國文化中比較細(xì)致、中產(chǎn)階級(jí)的一面和特殊的格調(diào)傳送給顧客，展示了美國生活中輕松友好的一面。許多顧客認(rèn)為花費(fèi)5到10分鐘的時(shí)間到星巴克品嘗異國情調(diào)的咖啡，體驗(yàn)雅皮的感覺，為乏味的日子增添了浪漫情趣。在這里，他們要的不是喝一杯咖啡，而是享受喝咖啡的時(shí)刻。

以人力資源驅(qū)動(dòng)建立品牌資產(chǎn)

如果說有一種令我在星巴克感到自豪的成就，那就是我們?cè)诠竟ぷ鞯娜酥虚g建立起的這種信任和自信的關(guān)系。

——霍華德舒爾茨

*第一線上的員工成了星巴克的品牌大使和行銷人員，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的廣告生動(dòng)地向顧客傳達(dá)星巴克的品牌形象。

*2001年，星巴克共進(jìn)行了190萬小時(shí)的訓(xùn)練，平均全球每個(gè)員工每天要接受近1個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練。

*星巴克面向全體員工(包括兼職員工)的股票期權(quán)方案——咖啡豆股票”，讓每個(gè)員工成為公司的合伙人，把每個(gè)員工和公司的總體業(yè)績相聯(lián)系。

*顧客進(jìn)門，10秒鐘之內(nèi)星巴克店員就會(huì)給予眼神接觸。

星巴克不是依靠傳統(tǒng)的廣告手段建立品牌資產(chǎn)。星巴克的做法大大推進(jìn)了我們對(duì)如何建立品牌資產(chǎn)的認(rèn)識(shí)。

星巴克原則上沒有廣告預(yù)算。到目前為止，星巴克在廣告上也只投放了200O萬美元(平均每年100萬美元)。它為品牌推廣的傳統(tǒng)概念所帶來的顛覆與其上升的速度幾乎一樣顯著。星巴克建立品牌資產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)力除了它堅(jiān)持的產(chǎn)品導(dǎo)向(主打優(yōu)質(zhì)重烘焙咖啡)外，重要的是來自它的人力資源管理和政策。從營銷的角度看，可以說是用“內(nèi)部營銷”來推動(dòng)外部顧客營銷。

一、內(nèi)部營銷

傳統(tǒng)的經(jīng)營理念常把員工視為生產(chǎn)線上的消耗品，但是星巴克卻給員工應(yīng)得的尊重，把廣告和營銷資源都放在員工身上，首先對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部營銷，由內(nèi)而外地宣傳建立品牌忠誠，另辟蹊徑地開創(chuàng)了建立品牌資產(chǎn)的方法。

1.培訓(xùn)與公司價(jià)值熏陶。星巴克的每個(gè)新雇員在就業(yè)的頭幾天都要進(jìn)行“學(xué)習(xí)旅程”，即每次4小時(shí)，一共5次的課程，從一開始就熏陶在星巴克的價(jià)值和基本信念體系中。

星巴克的主管和員工于1990年共同擬出“使命宣言”，將公司的任務(wù)凝聚成綱領(lǐng)，作為公司決策的指南和行動(dòng)的規(guī)范。“使命考核隊(duì)”負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行宣言，整合職員的意見和心聲。這種機(jī)制為公司提供了上下之間重要的溝通管道，星巴克也從中得到了許多建設(shè)性的意見。

2.優(yōu)厚福利政策。從1988年年底開始，星巴克所有的兼職員工都可以享受到完整的健康保險(xiǎn)福利，這個(gè)健康保險(xiǎn)計(jì)劃涵蓋范圍很廣，優(yōu)于其他一般公司，員工只需支付總保費(fèi)的25％，而星巴克支付其余的75％。這項(xiàng)健康福利方案不僅大大減少了在服務(wù)業(yè)中普遍存在的人才流失現(xiàn)象，而且受到了美國前總統(tǒng)克林頓的高度贊揚(yáng)。

1991年，星巴克開始實(shí)施股票期權(quán)方案“豆股票”[豆股票——BeanStock由星巴克人力資源部門的一位員工為配股計(jì)劃提出，既幽默地隱喻了星巴克從事的咖啡業(yè)，同時(shí)讓人聯(lián)想到豌豆莖(Beanstalk)節(jié)節(jié)高升的寓意。]

面向全體員工(包括兼職員工)，讓每個(gè)員工成為公司的合伙人，把每個(gè)員工和公司的總體業(yè)績相聯(lián)系的豆股票，不僅使員工的工作態(tài)度大大改變，也解決了勞資對(duì)立的問題。由此受雇于星巴克公司，就有可能成為星巴克的股東。因此，星巴克的員工都互稱為“合伙人”(partner)。合伙人之間的相互體諒、相互鼓勵(lì)也處處體現(xiàn)星巴克的尊重文化。員工之間建立的這種信任和自信的獨(dú)特的伙伴關(guān)系，是締造星巴克偉業(yè)的基石。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為6O％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工140％到300％的跳槽率。

員工們?cè)趦?yōu)厚的福利政策激勵(lì)下，時(shí)刻以最飽滿的精神和充滿激情的態(tài)度服務(wù)顧客，從而給建立良好顧客關(guān)系提供了最重要的源泉和保證。

二、顧客關(guān)系營銷

“星巴克的成功證明了，一個(gè)耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個(gè)全國性品牌的先決條件，即它說明一個(gè)公司并非有充足的財(cái)力就能創(chuàng)造名牌產(chǎn)品。你可以循序漸進(jìn)，一次一個(gè)顧客，一次一家商店或一次一個(gè)市場來做?！毙前涂司褪钦罩鏍柎乃f的這種方式在顧客中建立信任提升為全國乃至世界性的品牌。

1.零售復(fù)制法。星巴克堅(jiān)信，只有透過親切的互動(dòng)關(guān)系．才能穩(wěn)住老顧客并開拓新客源。星巴克采用相對(duì)緩慢的“窄播模式”(一對(duì)一式)與顧客進(jìn)行直接對(duì)話，加上員工的耐心和經(jīng)驗(yàn)慢慢地建立與顧客的關(guān)系。最初他們以一對(duì)一方式開始教導(dǎo)稍有品位的顧客，區(qū)分各種咖啡的不同之處，并指導(dǎo)客戶磨豆以及在家泡煮咖啡的技術(shù)。這種創(chuàng)辦人與客戶分享咖啡資訊的方法打響了知名度，也培養(yǎng)了一群忠實(shí)顧客。而對(duì)咖啡不太了解的顧客，星巴克里的咖啡師傅則會(huì)細(xì)心講解咖啡知識(shí)而且會(huì)推薦合適的咖啡品種，讓顧客找到最適合自己的咖啡。

2.口碑營銷。星巴克除了采用“窄播模式”在顧客中建立穩(wěn)固的信任感外，還通過一系列事件力塑良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還，門店的經(jīng)理贏了彩票把獎(jiǎng)金分給員工，照常上班，南加州的一位店長聘請(qǐng)了一位有聽力障礙的人教會(huì)他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。

3.數(shù)字營銷。步入因特網(wǎng)時(shí)代后，星巴克強(qiáng)調(diào)，涉足網(wǎng)絡(luò)是一項(xiàng)核心領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過給顧客提供上網(wǎng)服務(wù)，吸引了他們期望的上層客戶，提高了店面的利用率，延長了顧客停留在咖啡館的時(shí)間，增加了他們續(xù)杯的可能性。數(shù)字咖啡店的營造是通過以下的三部曲實(shí)現(xiàn)的：

(1)阿波羅項(xiàng)目。早在1999年，星巴克就開始與思科客戶團(tuán)隊(duì)就其零售店中提供無線連接的方法進(jìn)行了會(huì)談。一系列的探討促進(jìn)了阿波羅項(xiàng)目的誕生，思科的“集成公共802.11B標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃”使星巴克的客戶可以從星巴克在北美的零售店訪問互聯(lián)網(wǎng)和他們自己的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)。由于星巴克采用了Oracle數(shù)據(jù)庫、財(cái)務(wù)軟件包和ERP系統(tǒng)，思科在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈方面的豐富經(jīng)驗(yàn)就可以直接用于星巴克的后臺(tái)辦公解決方案。

(2)千年項(xiàng)目。星巴克的千年項(xiàng)目包括一系列旨在創(chuàng)建一個(gè)聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的計(jì)劃，力求讓星巴克可以成為一個(gè)無縫實(shí)時(shí)地在全球范圍內(nèi)運(yùn)營和管理的公司。零售店級(jí)的關(guān)鍵任務(wù)型流程將在未來通過基于Web的應(yīng)用重新設(shè)計(jì)并獲得支持。這將讓前端和后端應(yīng)用可以通過VPN與阿波羅計(jì)劃所提供的無線接入運(yùn)行在同一個(gè)高速網(wǎng)絡(luò)上。

(3)星巴克卡。基于無線的應(yīng)用，星巴克推出了一系列的消費(fèi)卡：“星巴克速遞”(starbucks Express)讓客戶可以進(jìn)行預(yù)訂，縮短在柜臺(tái)前排隊(duì)的時(shí)間，并且方便對(duì)網(wǎng)絡(luò)接入費(fèi)用的收取，2001年，在美國推出預(yù)付卡式的星巴克隨行卡(starbucks Card)，消費(fèi)者每次消費(fèi)都可以直接刷卡，從卡上扣取金額，這種卡的使用縮短了一半的交易時(shí)間。星巴克長期的目標(biāo)是要把咖啡店變成各地消費(fèi)者“異鄉(xiāng)的家”，讓旅行到各城市的消費(fèi)者都可以使用隨行卡買一杯熟悉的咖啡。

到2003年仲夏，美國大約就有500家星巴克咖啡店可以上網(wǎng)了。更值得一提的是星巴克不需為自己的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略花錢?？蛋毓?Conpaq)和微軟公司(Microsoft)為咖啡店上網(wǎng)提供設(shè)備和人力，作為交換他們則可以在店里展示產(chǎn)品。

三、社會(huì)營銷

星巴克還采用社會(huì)營銷策略，以保證進(jìn)軍新市場萬無一失。循序漸進(jìn)的造勢活動(dòng)遠(yuǎn)勝于傳統(tǒng)的廣告戰(zhàn)，而且贊助慈善事業(yè)和社區(qū)活動(dòng)不但有助于星巴克形象的樹立，同時(shí)也是開拓新市場的利器，建立了員工的自豪感。

星巴克進(jìn)入新市場前都會(huì)運(yùn)用一系列的造勢策略，比如在了解當(dāng)?shù)孛袂?、文化和市民最關(guān)切的問題的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出一些表現(xiàn)該城市特性的幽默圖案。在開幕前，為當(dāng)?shù)孛襟w、美食評(píng)論家、知名主廚等舉辦咖啡品啜大會(huì)，而在開幕大典上恭請(qǐng)職員在該城市的親朋好友和當(dāng)?shù)氐拇蠊蓶|、郵購客戶以及曾受資助的慈善分支機(jī)構(gòu)參加。熱身活動(dòng)的相繼登場在當(dāng)?shù)貭I造了一股迎接星巴克的熱情。

積極贊助社區(qū)和環(huán)保被星巴克視為長久的任務(wù)。1993年星巴克成為國際關(guān)懷組織在美國的最大捐助者，來資助窮困落后的咖啡生產(chǎn)國。1997年進(jìn)一步設(shè)立了星巴克基金會(huì)。在紙杯的選用上也充分考慮到了是否容易銷毀和資源回收等環(huán)保問題。此外，星巴克進(jìn)入新市場前舉辦的盛大社區(qū)活動(dòng)的所得都會(huì)捐給該城市的慈善機(jī)構(gòu)。

以營銷創(chuàng)新提升品牌資產(chǎn)

1992年，星巴克在美國NASDAQ上市成功。這意味著星巴克在1987年由舒爾茨接盤后邁入又一個(gè)嶄新的發(fā)展征程。資本市場和投資銀行家不為迷人的公司價(jià)值觀而感動(dòng)，他們關(guān)注的是公司業(yè)績和各類財(cái)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)美國的咖啡零售市場的競爭也日趨激烈。當(dāng)時(shí)美國精品咖啡協(xié)會(huì)估計(jì)．1992年全美約有500家濃縮咖啡館，1999年暴增至10000家。為保持和提升品牌資產(chǎn)，星巴克必然順應(yīng)時(shí)局，以新的企業(yè)精神不斷開拓。營銷創(chuàng)新扮演了重要的角色。

一、市場開發(fā)

20世紀(jì)80年代末到90年代初，星巴克公司發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)是在美國西北部太平洋地區(qū)以及加利福尼亞州，芝加哥的連鎖店是這一時(shí)期惟一不在西海岸地區(qū)的星巴克分店。1993年，公司在連鎖店選址方面做出了重大的突破，首次將星巴克的旗幟插到了東海岸的華盛頓特區(qū)。1994年，收購當(dāng)?shù)氐目Х冗B鎖店“咖啡關(guān)系”(TheCoffee connection)，把它在波士頓的咖啡店全部轉(zhuǎn)換成為自己的旗號(hào)。1994年公司還進(jìn)入東南部及南部大城市如明尼阿波利斯、紐約、亞特蘭大、達(dá)拉斯以及休斯敦等。1995年拿下巴爾的摩、辛辛那提、費(fèi)城、匹茲堡、拉斯維加斯、奧斯汀以及圣安東尼奧。

星巴克向各地拓展采用“集簇戰(zhàn)略”，即攻進(jìn)某個(gè)大城市時(shí)，會(huì)在距離相近的區(qū)域內(nèi)開數(shù)家店，而后以城市為根據(jù)地進(jìn)一步向郊區(qū)及小城鎮(zhèn)市場拓展，店面的密集雖然會(huì)面臨同根相煎的局面，但星巴克相信在同一地區(qū)的集中開店有助于品牌建立，同時(shí)也能為消費(fèi)者提供便利。

二、產(chǎn)品開發(fā)

原料固然是品質(zhì)的基礎(chǔ)，而新產(chǎn)品的不斷開發(fā)創(chuàng)新則是事業(yè)發(fā)展的根本所在。1995年，星巴克推出由職員自主開發(fā)的、用碎冰打成的法布基諾(Frappuccino)，成了夏天熱咖啡的替代品，讓向來喝熱咖啡的美國人愛上了冰品咖啡，也吸引了許多不太喝咖啡的客戶群。這個(gè)將咖啡、牛奶和冰塊按比例調(diào)和在一起的甘甜、清涼的低脂乳咖啡冰品差點(diǎn)因與星巴克正宗形象抵觸而被舒爾茨封殺。但在1996年會(huì)計(jì)年度這款產(chǎn)品高占總營業(yè)額的7％，被美國《商業(yè)周刊》評(píng)為1 996年年度最佳產(chǎn)品之一。舒爾茨事后總結(jié)出“業(yè)主切莫打壓下屬進(jìn)取和創(chuàng)新的精神”。

通過與百事可樂公司的聯(lián)手合作，星巴克生產(chǎn)的瓶裝法布基諾打進(jìn)了美國的各大超級(jí)市場，1998年，瓶裝法布基諾成為美國市場最受歡迎的即飲咖啡。大獲成功的星巴克公司仍然不敢有絲毫的懈怠，1998年，公司面向市場推出了幾款淡咖啡飲品。這些貼有特殊標(biāo)簽的咖啡是針對(duì)某些特定的消費(fèi)者量身定做的，而星巴克咖啡的傳統(tǒng)口味則是比較濃的。與此同時(shí)，公司在產(chǎn)品多樣化的道路上繼續(xù)探索。1998年，名為Tiazzi的果茶飲料出現(xiàn)在星巴克的連鎖店中，這是一款混合有芒果和漿果香味的飲品，針對(duì)的消費(fèi)對(duì)象是那些并不習(xí)慣咖啡口味但渴望在炎熱的夏季得到一杯清涼飲料的顧客。

三、多元化發(fā)展

星巴克突破傳統(tǒng)咖啡連鎖店格局的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在1994年。公司決定開發(fā)瓶裝咖啡飲品、冰淇淋或其他有創(chuàng)意的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者能有更多元的方式來享受咖啡。推出爵士樂CD是最有代表性的一例。

1994年公司同西雅圖著名的音樂家肯尼·G聯(lián)袂進(jìn)軍CD市場，在圣誕節(jié)前后的6個(gè)星期內(nèi)銷售量超過了50000張。舒爾茨相信音樂“對(duì)于星巴克咖啡的外觀感受和內(nèi)在靈魂來說都是一個(gè)重要的組成部分”。在獲取成功后，公司繼續(xù)在自己的連鎖店內(nèi)銷售限量的cD唱片其中大多數(shù)是應(yīng)消費(fèi)者的強(qiáng)烈要求才組織的。每一張cD的問世都經(jīng)過了公司的精挑細(xì)選，它們或迎合消費(fèi)者的品位，或弘揚(yáng)公司的品牌形象，或強(qiáng)調(diào)季節(jié)性旋律，張張精雕細(xì)刻備受消費(fèi)者青睞。20世紀(jì)90年代中期，星巴克公司推出了自己的系列產(chǎn)品，包括一種以布魯斯樂曲命名的咖啡。這個(gè)舉動(dòng)引發(fā)了一場聲勢浩大的商業(yè)運(yùn)動(dòng)，其核心就是以首都唱片(capital Records)發(fā)行的爵士音樂CD和星巴克的布魯斯音樂商標(biāo)。星巴克進(jìn)入音樂市場的意義，除了增加營業(yè)額外，更重要的是向消費(fèi)者宣告“星巴克將繼續(xù)推出意想不到的新產(chǎn)品，來滿足或取悅廣大客戶?！弊屝前涂擞肋h(yuǎn)是個(gè)令人驚喜的名字。

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟

星巴克提升品牌資產(chǎn)的另一大戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢。它在發(fā)展的過程中一直尋找合適的合作商，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。品牌聯(lián)盟使星巴克在顧客心中創(chuàng)造出了單個(gè)品牌無法實(shí)現(xiàn)的精彩效果。它尋找那些能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，為此要求合作伙伴能夠清晰理解和掌握星巴克品牌的精髓和宗旨。僅在1991年至1997年間，星巴克就發(fā)展了與12個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系。星巴克相信，將來的成功依舊要靠培育與企業(yè)內(nèi)部和外部的合作關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。

Barnes＆Noble書店是同星巴克合作最成功的公司之一。Barnes＆N0ble曾經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)，即把書店發(fā)展成人們社會(huì)生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合。1993年Barnes＆Noble開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)。星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

1994年8月，星巴克和百事可樂發(fā)表聯(lián)合聲明，結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲料，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個(gè)營銷據(jù)點(diǎn)，而百事則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。兩者共同推出的罐裝法布基諾”造成了轟動(dòng)。

1996年，星巴克和全美最大的聯(lián)合航空公司(United Airline)合作，在飛機(jī)上供應(yīng)星巴克咖啡。這次的合作每年至少為星巴克增加了2000萬客人，大大提高了品牌的知名度。高空品啜星巴克，增加了星巴克的浪漫品位。

五、渠道創(chuàng)新

1998年，全美國通過超級(jí)市場和食品商店銷售出去的咖啡占當(dāng)年總銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場，充分利用這個(gè)渠道可以為公司帶來幾百萬的消費(fèi)者。除此之外，將產(chǎn)品打入超級(jí)市場還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用，降低操作成本，公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng)化。舒爾茨等公司高層決策者認(rèn)為，超級(jí)市場是繼續(xù)拓展星巴克咖啡銷售量的重要途徑。盡管當(dāng)初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進(jìn)軍超市”的規(guī)矩，但環(huán)境變化不斷要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級(jí)管理層下令進(jìn)軍超級(jí)市場，盡管風(fēng)險(xiǎn)和困難重重——畢竟超級(jí)市場并不是公司能夠控制的銷售場所，畢竟家庭煮制咖啡無法做到像公司那樣以嚴(yán)格的制作過程而保證咖啡味道。然而，令舒爾茨擔(dān)憂的情況并沒有發(fā)生，相反，當(dāng)初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果。

六、國際營銷

星巴克在美國市場的地位鞏固后，于1996年正式跨入國際市場，在東京銀座開了第一家海外咖啡店。至2002年星巴克已在日本開設(shè)了467家分店。借鑒了開發(fā)日本東京市場的成功經(jīng)驗(yàn)，星巴克公司于20世紀(jì)90年代末相繼在歐洲和東亞地區(qū)開設(shè)了多家連鎖分店。到2002年，星巴克已經(jīng)打入了全球32個(gè)市場，現(xiàn)在更以每一天開張三四家店的速度成長。公司的目標(biāo)是到2005年年底之前，在全球建成10000家星巴克咖啡店。

星巴克的國際市場營銷策略是在堅(jiān)持品質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，又融入當(dāng)?shù)匚幕?，尋找適合地方的市場開拓策略。融入當(dāng)?shù)匚幕恢笔切前涂说淖非笾?。它?duì)所在地的歷史、地理和文化的尊重不只限于海外，即使在美國本土，一家開設(shè)在韓裔人居住區(qū)的星巴克，其風(fēng)格也會(huì)特別關(guān)注與周圍韓國古董店、茶葉店的協(xié)調(diào)，從而達(dá)到與整個(gè)社區(qū)總體上的一種融洽。

在國際經(jīng)營模式上，星巴克在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營。星巴克根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：

1.星巴克占100％的股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2.星巴克占50％的股權(quán)，比如在日本、韓國等地；3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5％左右，比如在夏威夷、中國的臺(tái)灣、香港和增資之前的上海等地；4.星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。

一般而言，美國星巴克在某一個(gè)地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個(gè)地方的市場對(duì)它越重要。另外，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工等。

中國市場戰(zhàn)略

時(shí)代華納董事長Gerald LeVin曾說，判斷城市進(jìn)步程度的指標(biāo)就要看它是否擁有星巴克。20世紀(jì)90年代中期，星巴克開始布局中國，首先選擇了最發(fā)達(dá)的城市臺(tái)北、香港、北京、上海和深圳等。

2003年7月1日上午，統(tǒng)一集團(tuán)在臺(tái)北宣布，旗下的上市公司——統(tǒng)一超商、統(tǒng)一企業(yè)，分別將上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司20％和25％(合計(jì)45％)的股權(quán)，出售給星巴克咖啡國際公司(starbucks Coffeelnternational，lnc)——美國星巴克的全資子公司。這樣，加上原來持有的5％的股權(quán)，美國星巴克總部就在上海星巴克中擁有了50％的股權(quán)，為此，美國星巴克動(dòng)用了約合人民幣176億元的資金。這意味著兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?。美方增?0倍股份的主要原因是看好臺(tái)灣和上海的市場前景，愿意進(jìn)一步投資未來。

一、進(jìn)入戰(zhàn)略：選址與圈地

星巴克為了在中國做到原汁原味，開店遵循一套嚴(yán)密的流程測算人流、找到目標(biāo)客戶喜歡出入的地方、預(yù)估出可做多少生意、是否可以獲利．再來決定投資的數(shù)目，找到合適開店的地方，征得房東的同意，消除某些房東認(rèn)為餐飲麻煩的顧慮，看中的門店，還要得到美國總部的批準(zhǔn)，此后，將平面圖和周邊環(huán)境的資料發(fā)送到美國總部，由他們幫助設(shè)計(jì)后，再發(fā)回中國找施工隊(duì)施工。經(jīng)過這一番的周折才能做到正版的美國星巴克。

1999年1月，美國星巴克咖啡國際有限公司在中國的合資公司北京美大咖啡有限公司作為星巴克授權(quán)特許經(jīng)營商，負(fù)責(zé)其在中國北方的全部經(jīng)營活動(dòng)，包括連鎖店經(jīng)營與其他相關(guān)產(chǎn)品的銷售，在北京中國國際貿(mào)易中心開設(shè)了第一家咖啡店。星巴克把其目標(biāo)對(duì)象定位在“小資”人群，因此選址在國貿(mào)、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯(lián)廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場、建威大廈等收入水平高的人流經(jīng)常出入的地方，這些地方同時(shí)也是小資彰顯其身份的地區(qū)。

2000年5月，美國星巴克與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)合資成立上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司，在淮海中路的力寶廣場開設(shè)了第一家門店。由此，星巴克開始在黃金地段進(jìn)行“圈地”運(yùn)動(dòng)。從淮海中路“東方美莎”到“中環(huán)廣場”，短短1000米的距離，星巴克就“圈”了4家店。

二、融入本地文化

星巴克的戰(zhàn)略是積極地融入中國本地文化，在咖啡店環(huán)境的設(shè)計(jì)上中西合璧，產(chǎn)品上體現(xiàn)中國味道，既有茶飲的選擇，又有中秋之時(shí)的精致月餅，服務(wù)上針對(duì)中國顧客的需要。北京美大公司就十分注意以中西結(jié)合的方式讓星巴克咖啡店與中國的四合院共處。清雅的音樂、悅目的圖畫，沒有安裝天花板的黑漆屋頂，與布著鐵釘?shù)膫鹘y(tǒng)雙開扇原木門，中式家具和西式吧臺(tái)，咖啡制作和飲用器具，典雅、悠閑的氛圍，既透著濃厚的中國傳統(tǒng)文化，又保持著原汁原味的美式風(fēng)情，二者并行不悖，結(jié)合得天衣無縫。而開在上海豫園里的星巴克，形成了本土文化與洋品牌相映生輝的格局。

三、顧客關(guān)系培育

近幾年，國外咖啡業(yè)都瞄準(zhǔn)了中國這個(gè)大市場，培育中國的咖啡消費(fèi)者，這在茶文化為主導(dǎo)的中國，具有很大的挑戰(zhàn)性。因此，在打開市場之前，對(duì)顧客進(jìn)行教導(dǎo)式的營銷也就十分重要。目前，星巴克在上海占領(lǐng)的地段如南京西路、淮海中路、豫園等大都是外籍人士經(jīng)常出入的地方，星巴克做好了以國外消費(fèi)者的光顧帶動(dòng)國內(nèi)消費(fèi)者的需求的戰(zhàn)略部署，從國外客的活動(dòng)半徑擴(kuò)展到本地人的活動(dòng)半徑。

顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)上鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可以很快知道消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會(huì)請(qǐng)專業(yè)公司做市場調(diào)查。

1.咖啡教育。在培育中國消費(fèi)者上，北京的星巴克店專門開設(shè)了咖啡課程向顧客講解咖啡知識(shí)，而上海星巴克則推出了“咖啡教室”的服務(wù)，為三四位一起來訪的客人配置一名咖啡師傅，講解咖啡知識(shí)，分享經(jīng)驗(yàn)。

2.數(shù)字營銷。2002年1月，上海星巴克推出了“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過手機(jī)傳短信，在網(wǎng)絡(luò)上可以下載游戲，一旦過關(guān)則可獲得優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者將這樣的訊息轉(zhuǎn)寄給其他朋友，為星巴克塑造了口碑效應(yīng)。上海星巴克還率先推出電子發(fā)票，在這種發(fā)票的最下端，設(shè)計(jì)成優(yōu)惠券，背后加入咖啡常識(shí)，介紹各種咖啡的特色，彰顯了與眾不同的品牌風(fēng)格。

2003年，中國華北地區(qū)的星巴克連鎖店已宣布與中國網(wǎng)通正式簽約，在各家店堂內(nèi)陸續(xù)建設(shè)無線局域網(wǎng)，第一批打算覆蓋5到10家店，到5、6月份，顧客就將可以用隨身攜帶的筆記本電腦在星巴克里享受無線沖浪的樂趣。在此之前，上海星巴克也已經(jīng)宣布和上海電信合作在店堂內(nèi)推廣無線上網(wǎng)服務(wù)。

3.導(dǎo)入CRM。星巴克在各個(gè)市場都有不同的管理特色。例如，上海星巴克就率先導(dǎo)入顧客關(guān)系管理(CRM)，透過網(wǎng)絡(luò)較低成本的營銷管道，凝聚向心力，節(jié)約了在幅員廣大的范圍內(nèi)進(jìn)行整體營銷的高成本。同時(shí)后臺(tái)管理制度也延續(xù)了統(tǒng)一集團(tuán)的一貫制度，各門店不需要總部很多支援和監(jiān)督，自己就能獨(dú)立運(yùn)作。整體的系統(tǒng)架構(gòu)，如內(nèi)部溝通系統(tǒng)，做到即時(shí)接收總部電腦下達(dá)的指令。

4.企業(yè)渠道。在企業(yè)中建立“星巴克”是星巴克中國戰(zhàn)略的另一個(gè)亮點(diǎn)。明基將星巴克的氛圍和文化引入到中國營銷總部辦公大樓，目的是以星巴克的輕松氣氛感染企業(yè)，讓緊張工作中的員工能從這個(gè)環(huán)境中吸收靈感，將理性和感性充分結(jié)合，從而使工作更加具有創(chuàng)意和激情。同時(shí)他們還將把這個(gè)咖啡區(qū)建設(shè)成為一個(gè)無線上網(wǎng)區(qū)，讓分公司出差來此的同事們，可以在這里通過無線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行辦公。

讓習(xí)慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前國內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有O.01公斤，咖啡市場正在以每年30％的速度增長。中國的咖啡市場還有巨大的增長空間。

結(jié)束語

霍華德·舒爾茨坦言，1987年以前的星巴克還不知道建立品牌這回事，或者說不曾刻意建立品牌。但當(dāng)時(shí)為穩(wěn)定咖啡飲料的品質(zhì)，以及塑造咖啡館氣氛所做的努力，卻在無形中強(qiáng)化了星巴克的聲譽(yù)。舒爾茨戲稱，這是“我們無心插柳柳成蔭的另類做法，教科書上絕對(duì)找不到”。

星巴克的成長軌跡和成功關(guān)鍵，無比清晰地刻畫了當(dāng)代品牌戰(zhàn)略的新范式——以企業(yè)的整體表現(xiàn)而非廣告來創(chuàng)建品牌。這值得中國企業(yè)家們體會(huì)和思考——在推進(jìn)品牌戰(zhàn)略的過程中，究竟哪些是本質(zhì)的要素．哪些是表象的迷惑？

附錄：星巴克中國大事記

*1997年9月，統(tǒng)一企業(yè)和星巴克達(dá)成合資協(xié)議，成立統(tǒng)一星巴克，進(jìn)軍臺(tái)灣咖啡市場。

*1997年，孫大偉到西雅圖星巴克總部，提出了在中國開設(shè)店面的設(shè)想，得到星巴克總部的同意并授權(quán)其在中國北方代理該品牌。

*1998年，孫大偉帶領(lǐng)將近24人到美國總部接受營運(yùn)、設(shè)計(jì)、物流會(huì)計(jì)等的培訓(xùn)，把星巴克完整運(yùn)營系統(tǒng)搬回大陸。

*1 999年1月11日，北京美大咖啡有限公司作為美國西雅圖一星巴克咖啡國際有限公司授權(quán)特許經(jīng)營商，在北京中國國際貿(mào)易中心開設(shè)了第一家星巴克咖啡店，標(biāo)志著星巴克中國行動(dòng)的開始。

*2000年5月4日，上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司在淮海中路的力寶廣場開設(shè)了第一家門店。

*2000年10月，星巴克在故宮開設(shè)分店遭非議，引發(fā)了媒體對(duì)于“星巴克該不該進(jìn)故宮”的討論。

*2001年，舒爾茨到上海參加了一家星巴克咖啡店的開業(yè)典禮。

*2002年10月18日，繼在北京、上海掀起陣陣熱潮后，星巴克在深圳開出華南地區(qū)的第一家店。

*2003年1月，北京的7家星巴克連鎖店率先掛上了“此處接受萬事達(dá)卡”的標(biāo)牌及醒目的“MasterCard”標(biāo)識(shí)。國外和國內(nèi)發(fā)行的萬事達(dá)卡持卡人，都可以在星巴克使用刷卡購咖啡的服務(wù)。

*2003年3月26日，中國網(wǎng)通與京、津兩地的星巴克連鎖店正式簽約，在店內(nèi)裝設(shè)網(wǎng)通的“無限伴旅”，顧客可以使用隨身攜帶的配備無線網(wǎng)卡的筆記本電腦無線自由上網(wǎng)。

*2003年3月，星巴克在上海的12家門市開通了無線寬帶“天翼通”上網(wǎng)服務(wù)，并與上海電信合作，推出“享受咖啡，暢游網(wǎng)絡(luò)”活動(dòng)。

*2003年7月，星巴克集團(tuán)對(duì)外宣布集團(tuán)大幅提高其在臺(tái)灣與上海合資公司中的股份，持股比例從原來的5％增至50％。