“國美就是把廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣的機器！”彩電價格戰(zhàn)使得國美這家大型家電專營超市聲名鵲起。此后，國美高舉億元招標大采購的招牌，在全國開始連鎖擴張。如今的國美在全國各地已經(jīng)擁有70余家商城年銷售能力超過100億元。一時間，國美模式被專家稱之為 商業(yè)資本重新抬頭”。

背景資料

一、初具規(guī)模

1987年元旦，17歲的黃光裕只身從廣東來到北京創(chuàng)建了國美。當時國美只是一家位于北京宣武區(qū)珠市口東大街的100平方米左右、經(jīng)營進口家電的小門店。一個外來戶，一無資本，二無根基，怎么做生意？開始時完全靠著在店里熱情接待。來了顧客，看好了哪個，拿起電話——“什么型號有貨嗎？”“有?！薄澳呛茫荫R上去。”有時候是蹬著三輪，有時候是打個面的就去了?？腿诉€以為國美是到倉庫提貨去了呢，其實是拿著顧客交的錢去給現(xiàn)買，因為國美知道到哪兒去進貨可以掙一點兒差價。

在經(jīng)營中黃光裕發(fā)現(xiàn)，店堂大量存貨并不影響形象，反而會促進銷售。因為當時中國消費者電器知識不多，買電器大多是超前消費。而擁擠的環(huán)境，使得人與人、人與貨的距離更近，相互之間的感染對顧客最終決定購買會產(chǎn)生很大的影響。比如試機時，大家都圍著看，消費者之間的交流陡然增加。購買者一般都會大講特講自己買的產(chǎn)品的優(yōu)點，這能滿足虛榮心，有誰能說自己買的東西不好呢？這時貨比三家、猶豫不決的消費者，往往也會人云亦云，當場決定購買。所以國美有意把貨堆在店內(nèi)，雖然擁擠，但很熱鬧，而且產(chǎn)品離得近就看得清，顧客找人咨詢也很方便。

布局完成后，如何吸引顧客？黃光裕發(fā)現(xiàn)當時《北京晚報》的中縫廣告千把元就拿下來了，就決定在中縫做。這一獨特之舉首開北京商企先河。后來各電器行都這樣做，漸漸地就形成了一個習慣買電器看中縫，這樣就形成了非常好的廣告效果。

為了和各大商場競爭，國美決定進價多少基本上賣價就是多少，同時又進了許多電器配件。因為賣電器不賺錢，賺人氣。賺錢就靠賣小電器配件，像電池、天線、耳機、磁帶、機柜什么的，因為顧客一般不太比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，量大利潤自然就十分可觀。而且平價賣電器也不虧，因為大多是日本進口電器，比如松下電器，國美一家賣的就占了全北京的20％，是第一大戶。這時國美就跟他們談判：一方面要他們定期給廣告費，幫助促銷；另一方面各廠家每年都有返利，國美在中國的零銷量最大，拿的返利自然十分可觀。而由此確定薄利多銷的經(jīng)營策略一直延續(xù)至今，成為國美立命之本。

1993年后，隨著國美電器總公司在北京前門成立，那些經(jīng)營不好的店面被關(guān)掉，好的保留，并統(tǒng)一命名為“國美電器”。

1996年初，國美電器王府井商城開業(yè)，營業(yè)面積300平方米。由于對市場調(diào)研不足，“樹立了形象”的國美電器王府井商城開業(yè)后局面尷尬：黃金地段，房租過高，店前無公交車站，交通不便，門前一條街恰是夜市，每到下午4點開市，交通堵塞，貨運車無法進入。過高的經(jīng)營成本迫使國美提前終止合同，撤出王府井。王府井商場的挫敗讓國美重視起連鎖店的選址問題?？偨Y(jié)教訓，國美制定了選址標準，并把它寫進經(jīng)營管理手冊：

1.面積：原則上營業(yè)面積應大于1000平方米，其中附屬周轉(zhuǎn)庫房面積應大于200平方米。2.樓層：原則上只選擇前層，可以考慮首層帶二層。3.交通：具備不少于20個停車位、公共交通便利的商業(yè)區(qū)域為最佳。4.期限：租賃期限應在5年以上、10年以下。

二、趁勢而起

1996年下半年，以長虹為首的國產(chǎn)家電崛起，國美也隨即開始了經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，由先前單純經(jīng)營進口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、臺資品牌家電。同時，他們決意創(chuàng)造一個新的供銷模式：擺脫一切中間商，直接與制造商合作。經(jīng)過慎重考慮和精心論證，國美決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則承擔經(jīng)銷責任，且保證相當大的銷售量。由于與生產(chǎn)廠家直接成交，國美的進貨成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元上千元。如此大的價格優(yōu)勢使得國美的家電賣得多，賣得快。如此一來，形成了良性循環(huán)，國美獨有的營銷模式很好地運轉(zhuǎn)起來。

此外，國美還進一步完善健全了售后服務(wù)，新增了電腦、發(fā)燒音響器材上門安裝、調(diào)試項目，并開通了免費服務(wù)咨詢電話新增了商品跟蹤服務(wù)，每一位消費者的檔案都錄入售后服務(wù)部的電腦，公司擇機對顧客進行電話回訪，了解商品質(zhì)量和使用情況。

據(jù)來自中怡康公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國美彩電銷量1998年以來一直占據(jù)國內(nèi)經(jīng)銷商之首，且比第二名高出一倍以上，實現(xiàn)市場零售總額約14億元，在北京的市場占有率已達54％，國美贏得了“買電器，到國美”的口碑。

三、構(gòu)建中國“沃爾瑪”

國美電器在1998年制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略時，就明確提出要“立足北京，走全國性家電連鎖之路”，在幾年時間內(nèi)將國美建設(shè)成為“全國最大的家電連鎖企業(yè)”。1999年，國美在中國這個大棋盤上開始布局。

1.天津嘗試。國美向外埠擴張，首站選擇天津，因為它就在北京附近，便于控制。1999年7月10日，天津國美電器開業(yè)，其經(jīng)營的彩電、音響等電訊產(chǎn)品的零售價居然比天津市場上便宜了100元～200元，有的甚至達400元～500元。天津商界的反應十分激烈，原來一直互為仇敵的競爭對手迅速抱團成立了商業(yè)聯(lián)合體，草擬了《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標價的聯(lián)合聲明》，并傳真給進入十大商場銷售的各個國產(chǎn)及進口、合資彩電生產(chǎn)廠家：“望廠家不要因一時之利而影響我們多年培育的關(guān)系……我們要求各廠家及供貨商給予商場與該電器公司(國美)同等價格及返利政策。否則，我們將聯(lián)合提出抗議并采取相應的措施……”

7月14日，各媒體報道了“十大商場聯(lián)合抵制國美”的消息后，國美日銷售額飆升至140多萬元，創(chuàng)造了天津家電零售業(yè)的新高。十大商場的聯(lián)手抵制客觀上幫了國美的忙，為國美省了幾百萬元的廣告費，因為所有見諸報端的文字都明白無誤地告訴消費者，國美店內(nèi)商品價格低廉。

接著，十大商場同時向天津市商委指控國美違背了《反不正當競爭法》，以低于成本的價格銷售商品。7月20日，天津市向各家電經(jīng)營企業(yè)發(fā)布了“不得以低于成本價銷售家電產(chǎn)品”的通知后，有關(guān)部門亦對國美進行了檢查，從國美提供的原始憑證上，并未發(fā)現(xiàn)低于成本價銷售的現(xiàn)象。

經(jīng)過多次博弈，天津國美電器在天津家電市場牢牢站穩(wěn)了腳跟(排名第～)。

2.進軍上海。用國美的話說“上海是個非常大的市場，比北京大，更比天津大出兩倍多，像國美這樣以低價見長的家電專營店，必須選擇大市場，攤薄成本?！眹缹Υ烁裢馍髦兀Q上海開店“是進一步建立全國網(wǎng)絡(luò)邁出的最關(guān)鍵一步”。

上海市場巨大，但各種商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展成熟，消費者也很挑剔，進入這樣的市場不是易事。但國美還是很有信心，因為市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在上海，家樂福等超市家電銷售已超過大商場，一些家電市場也頗為成功，而國美自信比這些超市及家電市場擁有更多優(yōu)勢。不過，國美也做好了充分的思想準備，如此巨大的市場，會像開火車似的，啟動要花費巨大的力氣，投入不菲，啟動的過程會很長、很慢。但一經(jīng)啟動便會產(chǎn)生巨大的慣性，持續(xù)不斷地運轉(zhuǎn)下去。

市場給了國美豐厚的回報，2001年夏天賣特價彩電時，國美上海分店就被顧客擠破了3扇玻璃門。目前國美在上海已開設(shè)了6家分店。

3.挺進西南。一進入成都，國美就使出“撒手锏”，與當?shù)貎杉掖笊虉龃蟠虺鍪?，?9英寸彩電價格降到1200元，賺足了人氣。選擇成都、重慶兩地，國美自有說頭西南消費水平低，并不等于沒有消費能力。相反，消費水平低意味著可以大大降低人員、廣告、房租等經(jīng)營成本，毛利率高，保本點低，競爭不激烈，更好切入。兩地人口集中，是西南重要城市。一旦建成連鎖店，兩地相互呼應，可確立國美在西南地區(qū)的地位。

連鎖專營的核心競爭力就是強大的、遍及各大城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，只有擁有足夠多的零售網(wǎng)點，才能充分體現(xiàn)連鎖經(jīng)營巨大的規(guī)模優(yōu)勢。

4.構(gòu)建全國連鎖網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，國美做了兩方面的積累一是品牌資產(chǎn)的積累，國美的品牌三度(知名度、美譽度、忠誠度)得到了絕好的發(fā)展這為它的大規(guī)模擴張做好了信譽上的準備，二是管理經(jīng)驗的積累，國美為自己的擴張準備了一套比較成熟的、適合中國市場的家電連鎖經(jīng)營經(jīng)驗，為自己的發(fā)展準備好了一個堅實的管理基礎(chǔ)。

國美的擴張方式，就是直營連鎖和加盟連鎖并行，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店，主要的發(fā)展目標是全國的特大及超大型城市，在這些城市建立國美的自營連鎖店，以這些直營連鎖店為基地和核心，向周邊中型城市發(fā)展特許加盟連鎖店，最終在全國建立強大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。國美在提高自己擴張速度的同時，也在通過各種方式在資本市場尋求自己未來發(fā)展的資本支持?？梢韵胂?，融來熱錢的國美快車將再次提速。正如觀察家們所說的一樣，國美現(xiàn)在的發(fā)展速度是在跑，獲得資本支持之后的國美基本上就是在飛了。

邁出擴張的步伐后，在短短的幾年內(nèi)國美就在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、鄭州、沈陽、青島以及河北省、山西省、江蘇省、浙江省、四川省等擁有70余家商城，年銷售能力超過100億元。

國美的發(fā)展目標是，到2003年在全國建成200家連鎖店，年銷售額達到200億元，覆蓋全國所有的直轄市和省會城市，并以這些省會城市為龍頭，輻射到省內(nèi)的大中城市。

問題及討論

問題一試從專業(yè)化和規(guī)模效應的角度解釋國美連鎖經(jīng)營擴張模式的成功之處。

討論：

國美的成功，可以從以下幾個方面分析。

1.國美運作模式是以低價打市場(以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐)，以管理服務(wù)穩(wěn)定市場(三級管理體系、獎懲分明、嚴密細致的管理制度，推行全方位本土化策略——管理人員本土化、業(yè)務(wù)本土化)。當然最根本的一點，正如專家指出的，國美之所以勝出，就勝在它的觀念新、業(yè)態(tài)新。

2.國美成功的特質(zhì)為連鎖經(jīng)營、專業(yè)、超市化運作。

3.國美的組織結(jié)構(gòu)縱向分為三個層次：

●總部：負責統(tǒng)一管理，實行經(jīng)營方針、經(jīng)營規(guī)劃、工作計劃、人事、培訓、采購、廣告宣傳、促銷、財務(wù)、保險、法律事務(wù)、店鋪的選擇、設(shè)計及裝修、商品配置與陳列等工作的規(guī)劃、服務(wù)、調(diào)控和發(fā)展等各項管理職能。

●地區(qū)分部：依照總部制訂的各項經(jīng)營管理制度和規(guī)定，負責對該地區(qū)的各門店實行二級業(yè)務(wù)經(jīng)營及行政管理，并實施對所屬門店的監(jiān)督、指導、服務(wù)、溝通等功能，同時接受并服從總部各職能部門的職能管理。

●門店：接受并服從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導和職能管理，依照總部制訂的各項經(jīng)營管理制度和規(guī)定，負責對本門店實施日常經(jīng)營管理?；韭毮苁巧唐蜂N售、進貨及存貨管理、績效評估。

國美還準備建立連鎖店經(jīng)營風險基金，用于支援持續(xù)按時交納相關(guān)費用的會員因非人為性經(jīng)營風險造成的企業(yè)運轉(zhuǎn)停滯，以資金注入的方式幫助這些成員恢復正常的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。

4.國美的經(jīng)營理念和方法：

●薄利多銷，樹立品牌。國美的經(jīng)營定位就是“薄利多銷”，靠大批量地銷售產(chǎn)品，擴大市場占有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。做商業(yè)，有多少資本是一個方面，更重要的是資金的周轉(zhuǎn)速度。

首先，國美的低價格得益于規(guī)模經(jīng)營，其次，國美直接與廠家貿(mào)易，從源頭進貨，拋開一切中間商，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費用，降低了成本，價格自然便宜，第三，國美采取特有的招標采購、買斷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷方式，大批量進貨，單次定貨達到億元，節(jié)省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優(yōu)惠的價格，第四，國美的規(guī)模效應和企業(yè)定位使國美可以極大地降低自身的經(jīng)營成本，也為國美讓利消費者提供了空間。

國美薄利多銷的目的在于樹立品牌，家電銷售企業(yè)作為家電產(chǎn)業(yè)價值鏈的終端，其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢地位實際上來源于兩個方面：一是企業(yè)關(guān)于顧客的知識和信息，二是顧客的品牌忠誠。“量”只是短期的表面現(xiàn)象，而信息和品牌則是長期資產(chǎn)。

●把握終端，參與市場定價。廠商之間的定價權(quán)之爭，究其根底是“利潤分割之爭”。以前商業(yè)資本由于受地域和行業(yè)的限制，銷售規(guī)模和企業(yè)實力與生產(chǎn)廠家比較就要弱小得多，因此“定價權(quán)”多掌握在上游廠家手里。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)和不斷成熟，商家在家電的零售價格上也有了一定的發(fā)言權(quán)商家可以通過包銷、定制等方式來直接影響價格。

商業(yè)資本重新承擔起流通領(lǐng)域的商業(yè)風險，是社會經(jīng)濟生活中流通領(lǐng)域主體的歸位，商家不再是從屬于廠家的銷售部門，而是獨立的資本運作主體，是與生產(chǎn)廠家平等的經(jīng)濟主體。商業(yè)資本的重新崛起，使社會資源在各個產(chǎn)業(yè)間的優(yōu)化配置成為可能。

●供銷方式創(chuàng)新。國美所倡導的“包銷”、“定制”、“招標采購”等新型營銷模式引導了我國商業(yè)的發(fā)展趨勢。商家以承擔風險的方式獲得企業(yè)更大的讓利，實質(zhì)上是商家利用自己銷售終端的優(yōu)勢，獲得更大的發(fā)言權(quán)。這種方式有其優(yōu)勢： ①定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獲取的市場信息和市場判斷，從而使其市場適應能力更強，銷售速度更快；②廠家根據(jù)訂單計劃性地生產(chǎn)，零售商根據(jù)約定的供貨情況計劃性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫期及周轉(zhuǎn)時間，使廠商的資金利用率得以提高；③生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽、銷售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化地結(jié)合，減少了浪費，降低了成本。

●鞏固和延長服務(wù)鏈條。國美的售后服務(wù)實行自建售后服務(wù)體系和利用社會專業(yè)售后服務(wù)資源的“雙軌制。國美建立了完整詳盡的客戶檔案，并依據(jù)客戶檔案定期對客戶進行電話回訪，并設(shè)立了企業(yè)的800免費咨詢電話，以隨時了解、解決顧客對包括商品質(zhì)量在內(nèi)的任何問題。

問題二：試分析連鎖業(yè)業(yè)態(tài)在我國的發(fā)展狀況。

討論：

連鎖經(jīng)營在我國已有近10年的歷史。作為一種非常有生命力的經(jīng)營方式，它雖然被我國眾多的工商企業(yè)看好，并且有相當一部分成功的企業(yè)作了大規(guī)模的嘗試，但其結(jié)果從總體上看，不是特別理想，如曾經(jīng)轟動一時的北京紅蘋果經(jīng)營計劃、鄭州亞細亞的連鎖店計劃等。為什么會出現(xiàn)這樣一種局面呢？主要存在以下幾個方面的原因

1.對連鎖運作的基本理念認識不到位。連鎖經(jīng)營(無論是直營連鎖還是特許連鎖，或者自然連鎖)，其體系的構(gòu)筑都有賴于一定的資源，并且有嚴格的專業(yè)化標準。這是連鎖經(jīng)營賴以生存和發(fā)展的一個基礎(chǔ)。

從直營連鎖來看，由于總店和分店高度統(tǒng)一在資金、經(jīng)營、人事等方面都歸屬一個統(tǒng)一體，所以要求連鎖營運總部能有比較雄厚的資金能有構(gòu)筑連鎖店體系的正常的考核程序。只有這樣，連鎖店的組建、連鎖店的擴張才能夠有的放矢，才能夠有條不紊。如果企業(yè)在資金和人力都不具備的情況下，急忙上馬，倉促地鋪攤，盲目地追求規(guī)模、速度到頭來，由于資金空缺的聯(lián)動效應，必然會使其開創(chuàng)的連鎖事業(yè)大受挫折。這就好比一架飛機，如果基本的動力系統(tǒng)未完全檢測，即要強行起飛，其墜落的后果是可以預見的。

從特許連鎖來看，由于其總部和分部所共享的是同一的品牌、經(jīng)營和服務(wù)模式，這就要求授權(quán)組建連鎖經(jīng)營體系的企業(yè)要有比較成熟的品牌和經(jīng)營服務(wù)模式，這種品牌要能快速提升，并逐漸被人們普遍認知。而且在組建連鎖體系時，一定要有清晰的思路，對總部的復制要到位，總部對此也要有相應的嚴格規(guī)定。

從自由連鎖看，由于總部和分部的連接紐帶是由參與企業(yè)自愿締結(jié)，所以這種連鎖店體系必然有明確的綱領(lǐng)和運作模式，它必須是盟員單位的一致性意見。這種連鎖體系的最大特點是結(jié)盟企業(yè)均是自由的個體，他們有共同的困難和問題要去面對，要去解決。在這個目標上，必須特別清楚和明晰。如果加盟的企業(yè)需求目標不明確、不集中、不統(tǒng)一，總店和分店在實際的所有運作上都無法協(xié)調(diào)，預后就不妙。

2.忽視連鎖運營的整合優(yōu)勢。連鎖企業(yè)的品牌和規(guī)模效益的形成，需要連鎖企業(yè)或組織從各方面來精心培育和一絲不茍的耐心，這奠定著整個組織的穩(wěn)健發(fā)展和有計劃的擴張，并且自始至終保持了經(jīng)營標準和規(guī)范的統(tǒng)一性，進而鑄造著一個空前品牌的很實在的內(nèi)涵。這便是連鎖經(jīng)營的真正長期行為，是一種穩(wěn)健有序的投入和倍增收獲的統(tǒng)一體。

但我們國家的諸多選擇連鎖經(jīng)營的企業(yè)，往往因為建功心切而陷入了一種短視行為或急功近利的政策之中。第一在連鎖組織的構(gòu)架上，沒有制訂完美的組織構(gòu)架的推進理念，在實際運作中因而缺乏對組織長遠發(fā)展的基礎(chǔ)支撐點的建設(shè)，如企業(yè)品牌、企業(yè)的產(chǎn)品線、企業(yè)的獨特文化。第二，在連鎖組織的擴張過程中，在單店發(fā)展的前期過于計較其經(jīng)營業(yè)績的增長，導致在經(jīng)營規(guī)劃上甚至于不惜犧牲總部的統(tǒng)一形象為代價，結(jié)果往往是單店績效雖在一定時期之內(nèi)可得到提升但整個組織卻早已支離破碎了。第三，對連鎖經(jīng)營淺嘗輒止，攻其一面，忽視其多方的優(yōu)勢整合。表現(xiàn)在國內(nèi)諸多連鎖組織中，如只把它當作一種單純的經(jīng)營手段，而忽視它融資、形象推廣、圖騰經(jīng)營、無形資產(chǎn)的增加、營銷網(wǎng)絡(luò)的衍生等綜合功能，因而在具體執(zhí)行中缺乏全面的連鎖推進戰(zhàn)略和整體操作戰(zhàn)略，最后便由此失卻了連鎖經(jīng)營的整體優(yōu)勢，并使連鎖組織成長不充分，日趨萎縮。

3.對連鎖體系中的教育培訓重視不夠。由于連鎖經(jīng)營是由諸多單店織就的一個網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營體系，所以相對于整個體系而言，專業(yè)化、規(guī)范化、統(tǒng)一化等就成了某一連鎖組織的整體形象。而如何讓這種連鎖經(jīng)營組織者所設(shè)定的形象在每個單店、每個流程中得到詳細的展示和準確的復制與執(zhí)行，就必須有持久的、規(guī)范的教育培訓來完成。這中間不僅有理念的灌輸、概念的明確、行為的一致性，還有連鎖經(jīng)營中的一切VI和B1體系。連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一形象，事實上就在驅(qū)動著該連鎖組織的規(guī)范擴大和品牌擴張。而所有這種形象的生動化展示則完全依賴于其教育培訓。

但在我國的連鎖組織的經(jīng)營中，往往在努力擴張時忽視了連鎖組織的穩(wěn)定和平穩(wěn)，即對連鎖組織的教育培訓重視不夠。這表現(xiàn)在 組織的拓展與人力資源的整體素質(zhì)提升未能成正比，單店不能準確地展示總店經(jīng)營特色單店崗位成員亦不能準確地演繹總店成員崗位行為的統(tǒng)一規(guī)范。這事實上就使得連鎖組織的穩(wěn)定和規(guī)模受到了沖擊，而這一切的混亂和含糊則肇始于連鎖組織中教育和培訓的不足。這種不足既表現(xiàn)在組織構(gòu)架的不明顯，經(jīng)費沒有納入預算，沒有系列的教程，也表現(xiàn)為教育和培訓的程序不明朗缺乏持久性和計劃性，沒有專門的一批企業(yè)理念和行為規(guī)范的闡述者，也沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化的構(gòu)筑。