在企業(yè)經(jīng)營和管理的理論中充滿了各種策略和哲理，卻很少有探討執(zhí)行層面及實(shí)務(wù)的理論，而且領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為執(zhí)行是部屬的工作，不屬于他的要務(wù)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多想少做，注重在高層次的策略規(guī)劃，因此往往忽略了政策能否落實(shí)。

《執(zhí)行力》的作者認(rèn)為這是很大的謬誤，企業(yè)對執(zhí)行力不重視是造成企業(yè)缺乏競爭力的主因。在過去幾年，許多企業(yè)無法達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，把原因歸諸環(huán)境因素，例如，景氣不佳、競爭力激烈等。事實(shí)上，不管經(jīng)濟(jì)好與壞，企業(yè)所面對的競爭是越來越激烈，環(huán)境的變化越來越迅速的。當(dāng)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其承諾，他們就認(rèn)為是執(zhí)行長官的策略發(fā)生了失誤，事實(shí)上，策略往往是正確的，只是執(zhí)行不力，無法貫徹而已。

執(zhí)行力的好壞往往造成企業(yè)的成敗，下面列舉一個失敗和一個成功的實(shí)例：

1996年盧森公司聘請麥肯·金(MCGINN)擔(dān)任其執(zhí)行長官，盧森公司是由長途電話公司ATT分出來的子公司，負(fù)責(zé)電信設(shè)備產(chǎn)品的開發(fā)和銷售。麥肯·金原本也是滿懷抱負(fù)，要為盧森公司創(chuàng)造高成長和高利潤，但也是因執(zhí)行不力，在2000年10月下臺。

麥肯·金犯的錯誤也是理想高但做不到，第一個失敗是新產(chǎn)品開發(fā)速度太慢，而且沒有把握住方向，當(dāng)時(shí)市場需求量大產(chǎn)品的是光織產(chǎn)品，盧森還是以電信產(chǎn)品為主，為的是滿足老顧客ATT，忽視了新顧客，流失了許多商機(jī)。第二個失敗是為了追求成長，一次設(shè)定太多方向，增加了許多不賺錢的產(chǎn)品生產(chǎn)線，而且購并太多無法整合甚至無法經(jīng)營的企業(yè)。

能否對市場的風(fēng)險(xiǎn)真實(shí)的評估，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行力好壞的重要指標(biāo)。1999年1月迪克·布朗出任EDS執(zhí)行長官，成功的帶領(lǐng)EDS脫離困境，EDS幾十年來在電腦服務(wù)業(yè)表現(xiàn)出色，但是近年來市場被IBM侵蝕，業(yè)績下降，利潤衰退。

迪克·布朗知道EDS改變太慢，跟不上市場的腳步，但要改革，必須從根本著手，而且必須一步一步的做，急不得。

首先，他花3個月到全球各分公司去，和各階層的人員談話，聽取他們的意見，了解公司整個狀況。其次，他每周發(fā)E-MAIL給公司的全體員工，讓他們了解自己的想法，并要求他們回應(yīng)和提出建議。這種方式不但起到了溝通的目的，而且改變了員工的態(tài)度。此外，他每月召開一次績效會議，由他和營運(yùn)長官、財(cái)務(wù)長官一起主持；和150位主管一起開會，檢討每月的績效，提早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

迪克·布朗把公司徹底改變了，3年內(nèi)，他重整企業(yè)的組織、改進(jìn)作業(yè)流程、提高服務(wù)品質(zhì)、慎用人才、促成團(tuán)隊(duì)合作，由于執(zhí)行有力，業(yè)績和盈余都有高額的成長。

另外，書中還指出，領(lǐng)導(dǎo)人的行為與建制的組織文化，是企業(yè)能否成功執(zhí)行變革的基礎(chǔ)。首先，領(lǐng)導(dǎo)人要了解你的人員和事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)人必須全心投入事業(yè)，許多執(zhí)行不力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人通常對于每日事務(wù)不甚了解，很少參與實(shí)際作業(yè)，因此人員也不是真正了解他。

公司主管在觀察基層業(yè)務(wù)的時(shí)候，不能走馬觀花，說些無關(guān)緊要的話，那會讓有心想要向主管提問題、做簡報(bào)的部屬感到失望，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅要深入了解基層業(yè)務(wù)，并且要指導(dǎo)部屬正確的方向和方法，幫助部屬改正錯誤。

執(zhí)行的另外一個重要基礎(chǔ)就是建立適于文化改變的架構(gòu)。要改變一個企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人必須改變該企業(yè)的文化。策略和組織猶如企業(yè)的硬體，文化則如企業(yè)的軟體，光有硬體，沒有軟體是沒用的。因此，企業(yè)變革不僅是在組織和策略方面的變化，更重要在于文化的改變。改變企業(yè)文化，應(yīng)該改變信念，建立新思維，依據(jù)績效獎賞，創(chuàng)造公關(guān)討論和對話的活躍氣氛，健康對話。同時(shí)，企業(yè)文化的改變，領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，全力參與，透過各種場合、各種方法不斷傳播改革的理念，并且說到做到，以實(shí)際的行動付諸實(shí)現(xiàn)，讓人員都能信服和追隨。

原載《信報(bào)》2002年11月