作為近些年一直充滿熱情、火藥、暴利和喧囂的保暖內(nèi)衣行業(yè)，今年的情形發(fā)生了些許改變。尤其是在這個冬天來的格外早的時節(jié)，寒冷的天氣，給“靠天吃飯”的保暖內(nèi)衣行業(yè)吹來了銷售暖風。但是，中國保暖內(nèi)衣的品牌數(shù)在經(jīng)歷了1997年到2001年的連續(xù)遞增后，2002年卻首次出現(xiàn)下降，目前市場上只有700余個品牌，比往年品牌最多時的2000家少了很多。另外，從目前廣告投放的情況和商場終端的鋪貨來看，原來一些所謂的大牌在區(qū)域市場反而受到了一些原二線品牌的強力阻擊。像泰達、南極人、俞兆林等已不再是全國上下風光無限了，相反被暖倍兒、纖絲鳥、帕蘭多等在許多區(qū)域市場逼縮在銷售額相對較差的位置上。

其中韓國暖倍兒，在保暖內(nèi)衣價格戰(zhàn)最為激烈的2000年進入市場以來，繼2001年銷量同比增長近10倍后，2002年銷量又同比去年增長300%，成為山東、黑龍江、吉林、內(nèi)蒙、陜西、河南多地市場第一保暖內(nèi)衣品牌，被業(yè)界稱作為一匹行業(yè)黑馬。而它的成功卻與其不斷的渠道補課與創(chuàng)新有著最直接的關系。

渠道模式的“組合主義”

綜觀暖倍兒的成長史，我們不難發(fā)現(xiàn)暖倍兒的渠道補課主要有以下幾個階段：首先是在渠道結(jié)構(gòu)（模式）選擇上的“組合主義”，其次是在渠道的維護與管理上的精細化和在渠道創(chuàng)新上的“吸收拿來主義”。

暖倍兒品牌的母體是一個以營銷能力著稱的公司，在暖倍兒品牌誕生之前公司就已先后成功代理美福樂和婷美等品牌，其中做美福樂時在山東全省引發(fā)了一場前所未有的減肥狂潮，凡是經(jīng)歷過那場狂潮的人相信現(xiàn)在仍會記憶猶新，而對于婷美公司來說，在山東這個時尚不足保守有余的地方能回款全國第二，同樣也是始料未及的。

靈活的“組合主義”的渠道模式也使暖倍兒在很短的時間內(nèi)就建立了覆蓋面既大、走貨量又大的一個安全渠道網(wǎng)絡。

進入之初渠道研究

2000年，公司決定自己開發(fā)一個品牌做的時候，原有的渠道和經(jīng)驗就成了豐厚資源。盡管如此，公司還是在暖倍兒進入市場之初，在有了技術(shù)但產(chǎn)品尚未生產(chǎn)之前，就重點琢磨起渠道的營建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借別人的渠道搭自己的便車，或者自己獨立做自己的專賣渠道等等，并將其列為自己能否站穩(wěn)市場的重點因素來考慮。所謂：“兵馬未動，糧草先行”，暖倍兒深切的知道這一點的重要性。

從容開發(fā)渠道模式

有了成熟的思考，暖倍兒在渠道模式選擇和開發(fā)上顯得從容了許多，也因此可以不拘泥于別人的經(jīng)驗，靈活選擇“自營與代理經(jīng)銷、粗放與精細”共存的渠道模式，打出所謂的“組合主義”牌，使企業(yè)資源得到最充分的利用。

作為保暖內(nèi)衣行業(yè)的遲到者，暖倍兒其實有可以借鑒的多個成功渠道模式，比如全國代理分銷制、特許經(jīng)營、自營專賣等，但是經(jīng)過比較，暖倍兒認為自己原來做其他產(chǎn)品積累起來的渠道網(wǎng)絡可以分為緊密、半緊密和松散三種情形加以利用，對于緊密的山東青島、濟南地區(qū)和新疆地區(qū)采取自營模式，深度開發(fā)商場、專賣店和二三級代理加盟商，作為自己產(chǎn)品營銷策略的實驗地，這樣不僅風險小而且最近回籠的速度快；對半緊密的山東其它地市則采取小區(qū)域代理模式，旨在依托青島、濟南兩地的高知名度與美譽度精細運做；而對于松散型的地區(qū)采取大區(qū)域代理模式，分兩步走，在2000年在局部區(qū)域風化某些同類產(chǎn)品的已有渠道，使其轉(zhuǎn)向做暖倍兒，初戰(zhàn)告捷、取得成功后，隨著品牌知名度的進一步擴大一些渠道商主動找上門，讓暖倍兒開始有了建設自己渠道網(wǎng)絡的資本。

變被動為主動

暖倍兒還利用產(chǎn)品的淡季時間，列出幾大指標慎重而全面的在全國氛圍內(nèi)考核渠道商，對一些資金實力強、網(wǎng)絡建設好的地區(qū)代理商，允許可以再申請其他省份的代理，比如黑龍江的代理商同時還可以運做代理實力較弱的河北地區(qū)等，使各自的資源得到充分利用。

這些方法使暖倍兒這個市場晚入者從最開始的被動變?yōu)橹鲃?，這種靈活的“組合主義”的渠道模式也使暖倍兒在很短的時間內(nèi)就建立了覆蓋面既大、走貨量又大的一個安全渠道網(wǎng)絡。事實也證明這種策略是成功的，從2001年的銷售數(shù)字上看，暖倍兒自營區(qū)域的回款額約占總回款額的40%左右、山東省其余地市占20%、其他區(qū)域占40%，其均衡程度超出了當初的預計的比例。

渠道管理精細化

有了網(wǎng)絡，但不等于就永遠擁有，關鍵還要看接下來的產(chǎn)品營銷和渠道管理工作的水平與質(zhì)量。暖倍兒絲毫沒有幻想渠道商靠自己一輩子，所以，竭盡全力積極幫助渠道商提升營銷和管理能力，重點突出貫徹其精細化管理的思想。

滲透經(jīng)驗性營銷方法

暖倍兒首先認為渠道商比較企業(yè)本身在產(chǎn)品營銷上的主動性不足，需要企業(yè)自己要有較強的營銷能力并及時將其滲透下達。所以，在2000年的銷售季節(jié)一過，暖倍兒就及時總結(jié)運作經(jīng)驗編寫成《成功寶鑒》下發(fā)各個渠道商，以指導渠道商的營銷工作。到了2001年，則動態(tài)的將其實驗地市場——青島的運作經(jīng)驗總結(jié)歸納，及時更新、下發(fā)，既保證了整個市場的統(tǒng)一性，又提升了渠道商的營銷水平，一石雙鳥，效果非凡，迅速在黑龍江、河南等地“復制”出了兩個青島市場。

設身處地為渠道商考慮

暖倍兒積極強化公司內(nèi)部的服務意識，改變心態(tài)，設身處地的為渠道商考慮，使渠道商后顧無憂。比如，公司引進先進的進銷存管理軟件幫助渠道商進行庫存管理，降低渠道商的存貨風險。同時，暖倍兒實施全國統(tǒng)一零售價、區(qū)域供價和區(qū)域補價制度，在有效打擊異地竄貨現(xiàn)象的同時，保證區(qū)域經(jīng)銷商利益最大化。

增加企業(yè)后續(xù)發(fā)展動力

著眼未來，積極提升渠道商的經(jīng)營管理能力，增加企業(yè)后續(xù)發(fā)展動力。暖倍兒從一開始就很清楚自己的渠道商基礎經(jīng)營素質(zhì)較底，多數(shù)人沒有系統(tǒng)學習過企業(yè)管理知識，都是在實踐中摸著石頭過河。

所以，公司在產(chǎn)品的銷售淡季，組織各地的渠道商到青島進行企業(yè)管理知識培訓，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)到營銷管理到團隊建設到財務管理，凡是工作中能接觸到的，但同時也相對欠缺的知識都包含在內(nèi)。會后的反饋很好，用渠道商自己的話說，就是在觀念上實現(xiàn)了從掙錢到干事業(yè)的轉(zhuǎn)變。渠道商與企業(yè)的關系也因此得到了升華。

其實在暖倍兒最初為產(chǎn)品進行定位時，暖倍兒就有意識的將實現(xiàn)渠道商的自我實現(xiàn)，即擁有事業(yè)的潛意識需求包含在自己獨特的“產(chǎn)品定位金字塔”中了。

暖倍兒依據(jù)馬斯諾的需求層次論在自己的產(chǎn)品定位中以“保暖塑身”滿足消費者的生理需求，以“環(huán)保生態(tài)”滿足消費者的安全需求，以“大家都穿”滿足消費者社會交往、物以類聚的需求，以“美體”為消費者贏得自尊，以使消費者在事業(yè)上更專業(yè)、更有成就滿足他們的自我實現(xiàn)需求。同時，則以利潤可觀“滿足渠道商對利益”的基本需要，以“企業(yè)的長期發(fā)展”滿足他們的利潤的安全預期，以“暖倍兒的渠道網(wǎng)絡化”滿足各渠道商的社會交往的需求，在滿足渠道商的自尊和自我實現(xiàn)的需求上，暖倍兒則重點突出其產(chǎn)品市場地位高和可以讓他們事業(yè)有成。在具體實現(xiàn)上，自然也就有了提升渠道商經(jīng)營能力的舉措。

情、利并重

除類似的會議外，暖倍兒還組織了其他多種經(jīng)銷商會議，比如經(jīng)驗總結(jié)及表彰會、廠商聯(lián)誼會等等，在感情上與經(jīng)銷商形成朋友兄弟關系。有情有利、情利并重，使暖倍兒每年的渠道保有率（除暖倍兒主動淘汰掉的）高達100％。

渠道創(chuàng)新的“吸收拿來主義”

我們知道，柯達在中國與富士搶奪市場時，制勝的法寶之一就是渠道創(chuàng)新，其中最為引人注目的就是其發(fā)動的“一萬元創(chuàng)業(yè)計劃”和“共享聯(lián)想1+1連鎖店”計劃。

前者的主要內(nèi)容是柯達幫助一切有創(chuàng)業(yè)需求，并愿意致力于影印事業(yè)的人，為其提供資金幫助，提供管理援助，協(xié)助其低投入開辦柯達沖印連鎖店，避免了因為投資大（一個標準柯達數(shù)碼沖印連鎖店的整體投資約100萬人民幣）而無人開店從而無法搶占市場的尷尬。此計劃的基本思想就是“欲求于人先施之于人”，實施出發(fā)點就是“變不可能為可能”。

據(jù)柯達自己的數(shù)據(jù)，自柯達推出數(shù)碼產(chǎn)品以來，柯達已在全國擁有近3000家的連鎖店，遠遠超過富士，因為此下手晚的柯達目前的數(shù)碼產(chǎn)品的市場占有率卻明顯高于先行者富士。

對于柯達這種渠道創(chuàng)新的思想，暖倍兒的做法就是，先全部拿過來，再根據(jù)公司的實際情況和自己的吸收能力，取掉不適合的留下適合的，最后貫穿到自己的實際運做中，是新的“吸收拿來主義”。

“吸收拿來主義”

對于柯達這種渠道創(chuàng)新的思想，暖倍兒的做法就是，先全部拿過來，再根據(jù)公司的實際情況和自己的吸收能力，取掉不適合的留下適合的，最后貫穿到自己的實際運做中，是新的“吸收拿來主義”。

舉一個事例就是，暖倍兒在2002年的市場運做中，汲取以往的教訓，為提升各個渠道商在旺季的產(chǎn)品滲透率（渠道覆蓋率），一面鼓勵渠道商主動拓展更多的銷售終端，一面協(xié)助渠道商解決因為當?shù)厣虉?、下一級代理、專賣店等銷售終端結(jié)算不及時而出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不暢的問題，設立“經(jīng)銷商救援電話”，為經(jīng)銷商協(xié)議提供周轉(zhuǎn)資金，使其最大程度的搶占零售終端。截止2002年12月，公司受理援助共5起，幫助這些區(qū)域的銷售量同比去年提高300%多，效果可謂顯著。

學習同行業(yè)慣用手法

同時，隨著渠道競爭已經(jīng)深入到終端，暖倍兒還參考一些較早就靠抓終端獲得行業(yè)地位的家電企業(yè)的慣用手法，在同城的青島漢陽品牌管理咨詢公司的協(xié)助下組織了一直理論與實踐都比較豐富的促銷員培訓隊伍，轉(zhuǎn)戰(zhàn)山東各地市和一些重點的省外市場，協(xié)助當?shù)氐那郎踢M行促銷員的“服務意識”、“禮儀禮節(jié)”和“促銷技巧”的培訓，整合提升促銷員的個人作戰(zhàn)能力，使之在同一個商場（終端）的同行業(yè)促銷員中，素質(zhì)更高、業(yè)績更好。在將近兩個月的培訓之后，多數(shù)地區(qū)的商場里，暖倍兒的銷量為排名第二第三品牌的和。

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保暖內(nèi)衣行業(yè)是我國的新生行業(yè)，它的出現(xiàn)雖然僅有五年，但其發(fā)展卻經(jīng)歷了曲曲折折。

1997年，上海首先出現(xiàn)了保暖內(nèi)衣產(chǎn)品，銷售一路攀升。1998年，全國保暖內(nèi)衣市場已有10多家企業(yè)，實際銷售量300萬套。1999年，生產(chǎn)保暖內(nèi)衣企業(yè)近70家，銷售量為800萬套，這一年，被行業(yè)內(nèi)人士稱為是暴利的一年。既然是有暴利可圖，豈能放過，2000年，生產(chǎn)企業(yè)猛增至500多家，同時廣告也越來越“神奇”———“一件保暖內(nèi)衣相當于兩三件羊毛衫”。

2000年12月，由于中國消費者協(xié)會向全國公布的一個結(jié)果，促使保暖內(nèi)衣銷量急劇滑坡，價格開始集體“大跳水”。2001年，由于遭遇50年來少見的暖冬，保暖內(nèi)衣行業(yè)的“仗”似乎還沒有打起來就匆匆收場。

2002年，由于“天公做美”，保暖內(nèi)衣市場的火藥味又濃烈起來，并且主要戰(zhàn)場以區(qū)域市場為主。除了以產(chǎn)品質(zhì)量為主要攻擊力外，銷售渠道更是重中之重。