星巴克被譽為21世紀(jì)的美國企業(yè)神話。星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗，它創(chuàng)造了品牌營銷的奇跡，真正詮釋了品牌的內(nèi)涵，成為企業(yè)界的楷模。但星巴克也面臨著在全球擴張中的一系列問題……

星巴克由一家小型企業(yè)擴張成為一家全球性大公司的故事被譽為是20世紀(jì)的美國企業(yè)神話。創(chuàng)辦于1971年的星巴克公司，15年前僅在西雅圖建有17家咖啡店，現(xiàn)在，該公司在世界28個國家共建有5689家連鎖店。在華爾街，星巴克已成為投資者心目中的安全港，過去10年里，其股價在經(jīng)歷了4次分拆之后已經(jīng)攀升了22倍，收益超過了沃馬爾、通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司股市收益的總和。

《商業(yè)周刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因為在許多著名品牌價值大跌的同時（如施樂的跌幅為38%，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31%），它的品牌價值猛增了38%，在100個品牌中位居第一。

據(jù)克勞和庫蘇馬諾的研究，企業(yè)快速成長有3種方式：（1）遞加——將拿手好戲演到最好；（2）復(fù)制——在新區(qū)域重復(fù)商業(yè)模式；（3）粒化——選擇特定業(yè)務(wù)單元發(fā)展。星巴克迅速成長差不多同時運用了這3個戰(zhàn)略——在產(chǎn)品和服務(wù)上的精益求精可以看作是“遞加”；不斷在不同的區(qū)域增開咖啡店就是“復(fù)制”；從同時出售產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)和體驗，這實際上是“?；睉?zhàn)略。

星巴克品牌人格譜

霍華德說：“管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)?！币虼耍覀兓谌诵缘慕嵌?，對星巴克進(jìn)行人格譜整合分析。

“崇尚知識、尊重人本位、關(guān)系與情感至上”是星巴克的核心價值觀?！靶前涂恕蔽幕瘜嶋H上是圍繞人和知識這兩個主題下功夫的文化，這種文化的核心，是利用盡量舒適的環(huán)境幫助人拓寬知識和能力，挖掘人在知識上的最大價值。星巴克的成功并不在于其咖啡品質(zhì)的優(yōu)異，輕松、溫馨氣氛的感染才是星巴克制勝的法寶。

星巴克是美國式咖啡文化的杰出代表，它是“健康、成功和地位”的象征。

星巴克品牌事業(yè)線

星巴克以一種商業(yè)教科書上沒教過的方式創(chuàng)立了自己的品牌。

口碑效應(yīng)：眾口爍金的經(jīng)典

星巴克的品牌傳播是一種看起來相當(dāng)緩慢的點對點的“窄播”模式即口碑式營銷，見效慢，當(dāng)然是失效也慢，耗資較少。星巴克董事長兼CEO霍華德·舒爾茨說：“星巴克的成功證明，耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個全國性品牌的先決條件，一個公司有充足的財力不一定能創(chuàng)造名牌產(chǎn)品。你可以循序漸進(jìn)，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。這也許是在顧客中建立信任的最好方法。通過這種直接對話的方式，再加上你的耐心和經(jīng)驗，用不了多久，你就會將一個地方性品牌提升為一個全國性的品牌。”

星巴克在美國擴張時主要依靠集簇戰(zhàn)略，在攻進(jìn)某個大城市市場時，會在距離很近的區(qū)域內(nèi)開數(shù)家店。每個城市都會成為進(jìn)一步向郊區(qū)及小城鎮(zhèn)市場拓展的根據(jù)地，雖然有時免不了會面臨同根相煎的局面，但星巴克相信在同一地區(qū)開辦多家店面有助于品牌建立。

連鎖擴張：咖啡與茶的較量

1996年，星巴克開始向全球擴張，第一家海外店開在東京。星巴克能在一個以綠茶為“國飲”的國家里獲得成功，標(biāo)志著它的策略在其他國家一樣可行。為實現(xiàn)其擬于2003年在亞洲建立500家連鎖店的計劃，星巴克已經(jīng)在日本、新加坡、菲律賓、臺灣和泰國開設(shè)了連鎖店，并與韓國簽訂了經(jīng)營協(xié)議。星巴克在亞洲快速崛起的確是一個意外，在亞洲地區(qū)，咖啡向來都被茶踩在腳下，與其說是亞洲人變得愛喝咖啡，倒不如說是星巴克的品牌和形象征服了亞洲人。

在20世紀(jì)80年代之前，咖啡對于大多數(shù)中國人而言，是一個陌生的詞匯和一種陌生的東西。“雀巢” 和“麥?zhǔn)稀睘楦淖冎袊撕炔璧牧?xí)慣，專門對中國的市場進(jìn)行了調(diào)查。麥?zhǔn)系慕Y(jié)果是：中國最早喝咖啡的人是受過高等教育、向往西方文化的知識分子。雀巢的結(jié)果是：中國買咖啡的是一些先富起來的個體戶，他要用咖啡來炫耀同西方生活的接近。這兩種調(diào)查結(jié)果最終在廣告語上凸現(xiàn)出來，是麥?zhǔn)蠒須馐愕摹暗蔚蜗銤?、意猶未盡”和雀巢淺顯直白卻富于煽情和炫耀性的“味道好極了”。對此，“中國星巴克之父”——孫大偉感言：“亞洲人對西方的品牌十分著迷，我們希望這種熱情能夠延伸到星巴克咖啡?！覀儽M力接近普通人群。不希望人們感覺到星巴克是一種奢侈的行為，但希望能擁有2000萬在大城市有高收入的人群。……我們并不需要每一個中國人都喝咖啡?！蹦壳?，星巴克公司僅在京津兩地就擁有30余家連鎖咖啡店。星巴克咖啡還將加快其在中國華北地區(qū)的擴張速度，力爭在該區(qū)域達(dá)到50家連鎖咖啡店的目標(biāo)。時機成熟后，星巴克還將進(jìn)一步開發(fā)茶飲料。

關(guān)系營銷：品牌傳播的楷模

員工關(guān)系資產(chǎn)

舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，“知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可”。他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，把用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權(quán)的上市公司。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫“合伙人”。這就是說，受雇于星巴克公司，就有可能成為星巴克的股東。

霍華德·舒爾茨將公司的成功很大程度上歸功于這種伙伴關(guān)系的獨特性。他說，“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在員工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系?！?/p>

客戶關(guān)系資產(chǎn)

星巴克一個主要的競爭策略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬仨毮軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

供貨商關(guān)系資產(chǎn)

當(dāng)企業(yè)把工作的中心放在主業(yè)的時候，同供應(yīng)商的關(guān)系至關(guān)重要，特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。星巴克副總裁John Yamin說：“失去一個供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓(xùn)他們”。

星巴克品牌愛情與家庭線

雅斯培·昆德（Jesper Kunde）在《公司宗教》（Corporate Religion）一書中認(rèn)為：星巴克的成功在于，在消費者需求的重心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教”。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志最近發(fā)表的一篇文章說：“從僅僅為了確認(rèn)產(chǎn)品到包含整個生活方式，品牌正逐級演化成一個不斷增長的社會空間。在發(fā)達(dá)國家里，有人認(rèn)為品牌已經(jīng)擴張到有組織的宗教衰落后留出的真空中?！M者愿意為一個品牌付出額外的錢，因為這個品牌代表了一種生活方式或者一套理念。公司利用人們的情感需求一如它們利用人們想要消費的欲望。”

星巴克的“咖啡宗教”是由具有相近的人生情調(diào)、社會身份的人組成的一個共同體。用舒爾茨的話來說，“如果人們認(rèn)為他們與某公司有著相同的價值理念，那么他們一定忠于該公司的品牌。”星巴克傳播的是大眾文化中的精英文化，也可以說是精英文化中的大眾文化。舒適的坐墊，輕柔的音樂，一杯濃香的飲料在手，人們可以充分享受生活的情調(diào)。

星巴克所使用的咖啡豆都是來自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品，并在西雅圖烘焙。從原料豆的購買運輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，到把咖啡端給顧客，都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，都要恰到好處。

在星巴克的品牌家族中，有大量的子品牌。星巴克圍繞品牌的核心價值，建立產(chǎn)品、服務(wù)的特點屬性、效用和表象，使品牌的個性與消費者的個性渾然天成，賦予“星巴克”迷人的個性。

出售“情感”的星巴克

星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味。從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了人情味與看得見的資產(chǎn)一樣重要。星巴克并不是惟一堅信人情味比所謂的管理更重要的公司，也不是惟一將之付諸行動而大獲其利的公司。2001年底，克勞格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：成功的公司都用一種前后一致的、明確的、多層面的方式來定義和運用情感關(guān)系。雖然一些公司會把情感關(guān)系當(dāng)作任何一次交易的附帶，但頂級公司卻能超越交易層面，把重點放在發(fā)展以信譽為基礎(chǔ)、互惠互利、長期的聯(lián)系之上，尤其在客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴及員工這4方面。星巴克正是這種以新型情感關(guān)系為核心的組織的典范。

負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說的伙伴關(guān)系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價值，應(yīng)該被視為一個公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價值。”

“第三空間”

“星巴克不是一種趨勢，而是一種生活方式”。

星巴克深諳“咖啡廳的存在是為滿足顧客消磨時間的需要”。它認(rèn)為在工作室、家居以外，還有一個“第三空間”，成為顧客的另一個“起居室”。在第三空間里，你可以享受自己獨處的時光，可以約上心愛的情人共進(jìn)溫馨晚餐，也可以約上三五知己促膝談心，更可以與平日在劍拔弩張商場上的商務(wù)伙伴進(jìn)行非商務(wù)的溝通……這一切需要一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，這個環(huán)境必須具有安靜、優(yōu)雅、輕松、舒適的要素，顧客愿意在一個“稍微豪華點的空間”里消費自己的時間。

獨特的星巴克體驗

星巴克公司塑造品牌，突出自身獨有的文化品位。每個到過星巴克咖啡店的人，都會產(chǎn)生一些獨特的經(jīng)驗，星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，把一種獨特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗化作一種內(nèi)心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化。

星巴克吸引中國消費者的是中西結(jié)合的氛圍。內(nèi)部品位獨特的人文環(huán)境——清雅的音樂、悅目的圖畫，大到中式家具和考究的西式吧臺，小到咖啡制作和飲用器具，既透著濃濃的中國傳統(tǒng)文化，又保持著原汁原味美式風(fēng)情，二者并行不悖，結(jié)合得如此天衣無縫。一杯咖啡成就一個財富夢想，一切緣自一種眼光和判斷。

《時代》雜志在最近一篇文章中將星巴克咖啡列入新經(jīng)濟(jì)行列，“因為它不只是喝咖啡，更在傳播一種經(jīng)驗、文化，提供新的交流氛圍。” 美國文化里獨有的隨意、率性和實效，星巴克已將其演繹得淋漓盡致。

“羅素悖論”的困境

目前美國市場基本飽和，在美國全境和加拿大已經(jīng)建有4247個店面，不過在美國還有8個州沒有星巴克的連鎖店。但是，大城市的市場已經(jīng)沒有什么發(fā)展空間。萊赫曼兄弟公司的分析師米歇爾·斯佩賽表示：“星巴克公司現(xiàn)在已經(jīng)遇到了公司發(fā)展過程當(dāng)中的一個重要關(guān)頭，即再想取得大發(fā)展變得越來越困難，畢竟它現(xiàn)在已經(jīng)是一家全球性的巨型企業(yè)，每向前邁進(jìn)一步都不再像以往那樣輕松?！笔鏍柎暮退墓芾韺诱诮g盡腦汁設(shè)想新的增長點。

但是，星巴克正在走向困惑。以出售情感體驗為己任的星巴克，隨著知名度的提高，變得門庭若市起來。本來是為少數(shù)人打發(fā)時間提供的優(yōu)雅場所，卻由于門口靜靜等候的長龍而使店面無法繼續(xù)承擔(dān)“第三空間”的職能。

星巴克現(xiàn)在陷入“羅素悖論”：他出售的是情感體驗，而不是產(chǎn)品。本來希望讓每個人擁有最充分的情感體驗的同時，為自己賺取最大的價值；而今，卻在眾人趨之若鶩之時，不得不面對降低“情感給予”，減少獲得價值的困惑。

（作者是天津財經(jīng)學(xué)院貿(mào)經(jīng)系研究生）