青?。浩放葡葘?dǎo)型并購(gòu)

青島啤酒從1997年8月開(kāi)始運(yùn)用兼并重組、破產(chǎn)收購(gòu)、合資建廠及多種資本運(yùn)作方法攻城掠地，在華南、華北、華東、東北、西北等全國(guó)啤酒消費(fèi)重點(diǎn)區(qū)域開(kāi)展了大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)行動(dòng)。幾年來(lái)，青啤的產(chǎn)銷(xiāo)量急劇擴(kuò)張，市場(chǎng)占有率由2000年的6.7%上升到2002年的12.8％，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額35.16億元，在市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售收入、出口創(chuàng)匯等方面保持了行業(yè)的龍頭地位。

青島啤酒縱橫捭闔，大規(guī)模擴(kuò)張的策略是：在省內(nèi)采用跑馬圈地、強(qiáng)弱聯(lián)合的策略；在省外則采用搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的策略；按照這一戰(zhàn)略，青啤不僅搶先占據(jù)了全國(guó)各主要中心城市、啤酒“高消費(fèi)”區(qū)域和“水源地”等競(jìng)爭(zhēng)的“制高點(diǎn)”，而且積極實(shí)施“以名牌帶動(dòng)品牌”的市場(chǎng)戰(zhàn)略。圍繞品牌號(hào)召力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，采取了3項(xiàng)重要的保護(hù)措施：

其一，將被購(gòu)并的企業(yè)注冊(cè)為獨(dú)立的法人企業(yè)，實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧的運(yùn)作模式，母公司對(duì)子公司只負(fù)有限責(zé)任，既規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也使購(gòu)并企業(yè)充滿了生機(jī)活力。

其二，根據(jù)中國(guó)啤酒品牌區(qū)域化的明顯特點(diǎn)，購(gòu)并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后，在尊重不同區(qū)域消費(fèi)者的口味和消費(fèi)偏好的同時(shí)，將高質(zhì)量的凸現(xiàn)青島啤酒系列特征的酒體換入。這種變與不變的經(jīng)營(yíng)模式，為其品牌帶動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施打下了良好基礎(chǔ)。

其三，嚴(yán)格控制使用“青啤商標(biāo)”，被購(gòu)并企業(yè)大都繼續(xù)使用當(dāng)?shù)剌^有影響的原品牌，同時(shí)加注“青島啤酒系列產(chǎn)品”和青啤的圖案標(biāo)志，既保持了必要的市場(chǎng)識(shí)別度，變“名牌嫁接”為名牌帶動(dòng)，在不折損青啤知名品牌的前提下，最大限度的調(diào)動(dòng)了“名牌效應(yīng)”，為青啤集團(tuán)系列產(chǎn)品全方位地占有市場(chǎng)，迅速提高占有率創(chuàng)造了有利的條件。

點(diǎn)評(píng)：規(guī)模偏小、品牌布局散亂減了青啤的競(jìng)爭(zhēng)力

青島啤酒是中國(guó)啤酒行業(yè)的第一品牌，也是目前中國(guó)啤酒業(yè)惟一的國(guó)際知名品牌。其充分利用品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)施品牌先導(dǎo)的購(gòu)并模式在實(shí)踐中收效良好，但啤酒行業(yè)從總體上說(shuō)是一個(gè)微利行業(yè)，對(duì)規(guī)模生產(chǎn)有較高的要求，沒(méi)有起碼的規(guī)模和實(shí)力就無(wú)法大幅度降低成本，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)效益的大幅度提升。青島啤酒面臨著3個(gè)問(wèn)題：

一是青啤購(gòu)并的40多家企業(yè)使用了100多個(gè)在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄖ鹊牡胤叫云放疲瑸榉乐垢淖兤放埔甬?dāng)?shù)叵M(fèi)者抵觸，公司不得不堅(jiān)持“原品牌不變，原生產(chǎn)線不變，原銷(xiāo)售區(qū)域不變”的“三不變”原則，結(jié)果不僅加大了管理費(fèi)用，而且對(duì)公司總體戰(zhàn)略的實(shí)施形成了桎梏，對(duì)其整體資本支撐能力和管理水平形成了嚴(yán)峻考驗(yàn)，同時(shí)也引出了若干財(cái)務(wù)問(wèn)題。例如，由于購(gòu)并企業(yè)過(guò)多，財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用的加大很多，導(dǎo)致在1998年—2001年期間，青啤生產(chǎn)能力增長(zhǎng)了6倍，主營(yíng)收入增長(zhǎng)了112％，而同期凈利潤(rùn)僅僅持平。公司凈資產(chǎn)收益率3年平均只有4％。

如何妥善解決從現(xiàn)有地方品牌到主品牌的更替，避免上百個(gè)品牌簡(jiǎn)單相加所難以避免的“散、亂”現(xiàn)象，對(duì)青島啤酒是一個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。

二是青島啤酒集團(tuán)2001年雖已達(dá)到200多萬(wàn)噸的啤酒生產(chǎn)能力，但真正由青島啤酒本廠生產(chǎn)，并且貼著青島啤酒商標(biāo)的產(chǎn)品卻不足50萬(wàn)噸，而燕京啤酒的這一數(shù)字為近百萬(wàn)噸。這種單廠生產(chǎn)規(guī)模狹小的狀況是制約青島啤酒盈利能力的一個(gè)重要原因。能否迅速改變局面，對(duì)青島啤酒也是一個(gè)考驗(yàn)。

三是作為啤酒行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，本應(yīng)成為啤酒消費(fèi)時(shí)尚的領(lǐng)路人和號(hào)召者，但在不斷變換的啤酒消費(fèi)潮流中，青島啤酒推陳出新的力度很小，進(jìn)入2002年后，隨著純生、原生、清爽型等新品牌的開(kāi)發(fā)和影響的擴(kuò)大，情況略有好轉(zhuǎn)，但與國(guó)外一些名牌啤酒企業(yè)的影響力相比差距仍非常大。

華潤(rùn)：資本先導(dǎo)型并購(gòu)

華潤(rùn)啤酒從1993年收購(gòu)沈陽(yáng)雪花啤酒開(kāi)始涉足啤酒業(yè)，但沉寂多年并未引起業(yè)內(nèi)太多的關(guān)注。1998年后異軍突起，接連通過(guò)收購(gòu)、控股等途徑在黑龍江、吉林、遼寧、天津、安徽和四川等地組建了十幾家啤酒企業(yè)，形成東北和四川兩個(gè)市場(chǎng)中心，并在自己麾下集聚了雪花、華丹、美月、棒棰島、黑獅、萊格以及藍(lán)劍等數(shù)十個(gè)區(qū)域性品牌，目前華潤(rùn)啤酒的生產(chǎn)能力已達(dá)305萬(wàn)噸。

華潤(rùn)啤酒最具吸引力的元素是資本的優(yōu)勢(shì)。其資本后盾之強(qiáng)大幾乎是國(guó)內(nèi)其他任何一家啤酒廠家所無(wú)法比擬的。憑借其大股東香港華潤(rùn)集團(tuán)這一龐大的資本優(yōu)勢(shì)，華潤(rùn)啤酒通常是以整合者的身份直接入主各家并購(gòu)企業(yè)，采取的是選擇優(yōu)勢(shì)企業(yè)大手筆資本運(yùn)作和整體收購(gòu)等資本投入大，但控制力強(qiáng)、見(jiàn)效快的企業(yè)購(gòu)并模式。

華潤(rùn)啤酒目前雖然還沒(méi)有一個(gè)屬于自己的統(tǒng)一啤酒品牌，并且它也未打算在近期創(chuàng)建這樣一個(gè)全國(guó)品牌。它追求的是要做區(qū)域性啤酒市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。華潤(rùn)認(rèn)為，中國(guó)啤酒業(yè)各個(gè)區(qū)域的消費(fèi)差別非常大，且90％以上的啤酒價(jià)格比較低，這一價(jià)格承受不了遠(yuǎn)距離的分銷(xiāo)費(fèi)用，銷(xiāo)售半徑較小。華潤(rùn)啤酒應(yīng)堅(jiān)持由近到遠(yuǎn)的發(fā)展路線，回避做“沒(méi)有意義”的全國(guó)品牌，以便減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，啤酒是一種感情化的產(chǎn)品，不同消費(fèi)群體的價(jià)值取向差別很大，在消費(fèi)偏好十分明顯的區(qū)域性市場(chǎng)上，要求啤酒品牌整齊劃一是不明智的。

盡管華潤(rùn)啤酒并無(wú)明顯的品牌優(yōu)勢(shì)，但不等于華潤(rùn)不重視品牌的塑造。華潤(rùn)的發(fā)展思路核心在于品牌“滲透”而非品牌“空降”。

點(diǎn)評(píng)：沒(méi)有主打品牌，降低了企業(yè)整體的市場(chǎng)影響力

在大規(guī)模的企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中，華潤(rùn)啤酒挾資本之優(yōu)勢(shì)，選擇“借助原有品牌，首先占領(lǐng)市場(chǎng)，然后再圖發(fā)展”的做法，在短短幾年內(nèi)將企業(yè)的啤酒產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模迅速提升至國(guó)內(nèi)一流水平，并且在重塑若干地方啤酒品牌的方面取得了巨大成功。但是，如果按照這一模式持久發(fā)展，過(guò)于強(qiáng)調(diào)地域性偏好，任憑各類(lèi)“雜牌軍”自由發(fā)展，就很難形成自己的主打品牌。

隨著國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)性進(jìn)一步提高，利用品牌標(biāo)識(shí)自己產(chǎn)品獨(dú)特的品質(zhì)或“服務(wù)”已經(jīng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種必要手段，尤其是在市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)大、銷(xiāo)售半徑加長(zhǎng)，同一區(qū)域范圍內(nèi)多家企業(yè)犬牙交錯(cuò)的新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，其持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)必受到嚴(yán)重影響。

另一個(gè)同樣重要的問(wèn)題是，隨著啤酒企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)水平的提高和產(chǎn)品多樣化趨勢(shì)的強(qiáng)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本將大幅度提升。未來(lái)的品牌建立和品牌管理的成本將比行業(yè)內(nèi)部資源整合初期花費(fèi)的成本成倍提高，難度也將會(huì)成倍加大，而且品牌的建立需要持久的投入才能轉(zhuǎn)換成收益。華潤(rùn)啤酒既然可以憑借其資本、技術(shù)和管理的三重優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)啤酒市場(chǎng)上大行其道，為什么不能將品牌視為企業(yè)的資本來(lái)運(yùn)營(yíng)，在“跑馬圈地”的同時(shí)，對(duì)各類(lèi)并購(gòu)品牌進(jìn)行消化、整合，盡快培養(yǎng)出具有較高市場(chǎng)影響度的核心品牌呢？

燕京：規(guī)模先導(dǎo)、 強(qiáng)強(qiáng)合并

燕京啤酒的“大品牌、大市場(chǎng)”發(fā)展戰(zhàn)略自1999年開(kāi)始進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的實(shí)施階段，但其擴(kuò)張的方式卻與青島啤酒、華潤(rùn)啤酒不盡相同。它所選擇的合作對(duì)象不是那些效益低下的中小啤酒企業(yè)，而是對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)力強(qiáng)、發(fā)展前景好的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行反復(fù)的篩選，雙方合作的方式多數(shù)采取的是參股和控股，而不是大規(guī)模的收購(gòu)。目前，燕京啤酒在湖南、江西、山東等地合作的數(shù)十家啤酒企業(yè)的合作均屬這一模式。

2002年，燕京啤酒籌資1.04億元收購(gòu)廣西最大、現(xiàn)代化程度最高的桂林漓泉股份有限公司38.4％的股份，成為該公司最大股東，并成為擁有當(dāng)?shù)仄【剖袌?chǎng)50％市場(chǎng)份額的第一品牌。與此同時(shí)，燕京啤酒在北京啤酒市場(chǎng)的占有率已達(dá)到85％的霸主地位。目前，該公司借2008年奧運(yùn)會(huì)在北京舉行的機(jī)遇，雄心勃勃地籌劃提升其在世界上的知名度，給未來(lái)的發(fā)展開(kāi)辟更大發(fā)展空間。

點(diǎn)評(píng)：市場(chǎng)格局的變化提升了擇強(qiáng)扶優(yōu)的購(gòu)并成本

燕京啤酒的市場(chǎng)集中在北京、天津和河北一帶，壟斷程度較高，燕京啤酒的價(jià)格較其他品牌具有一定優(yōu)勢(shì)。在北京市場(chǎng)上，每聽(tīng)燕啤的市場(chǎng)零售價(jià)大約為2元，而每聽(tīng)青啤的價(jià)格大約為3.4元。

燕京啤酒財(cái)務(wù)形象頗佳。有人曾將青啤和燕京的部分財(cái)務(wù)指標(biāo)做了一個(gè)比較：近3年來(lái)，燕京啤酒的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率略低于青島啤酒，青島啤酒的每噸啤酒主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是燕京啤酒的1.3—1.7倍，但燕京啤酒每噸啤酒的凈利潤(rùn)是青島啤酒的3—5倍； 2001年中期，燕京啤酒的營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用率為14.1％，青島啤酒為23.3％。

2002年以來(lái)，處于“第二軍團(tuán)”前列的珠江啤酒、哈爾濱啤酒、重慶啤酒等也都加大了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和與國(guó)外啤酒集團(tuán)或金融財(cái)團(tuán)合作的步伐。與此同時(shí)，一大批規(guī)模較小的啤酒廠家則通過(guò)各種手段不斷為自己增加籌碼，謀劃著更高的身價(jià)。此外，一些先期進(jìn)入中國(guó)的外國(guó)啤酒生產(chǎn)廠家，吸取投資過(guò)于分散、對(duì)中國(guó)啤酒市場(chǎng)的控制力較弱等教訓(xùn)，以多種方式掀起新的大規(guī)模投資浪潮。

受上述多重因素影響，國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和激烈程度將進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)部的利益分配將隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的調(diào)整重新洗牌。在此情況下，不僅燕京啤酒既定的“強(qiáng)強(qiáng)合作、強(qiáng)中選優(yōu)”的擴(kuò)張策略會(huì)遇到更多強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，需要支付更高的交易成本，而且那些自恃資本雄厚的啤酒集團(tuán)都有可能因?yàn)槌杀締?wèn)題而面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。如何控制并購(gòu)成本、控制市場(chǎng)規(guī)模并進(jìn)行有效的品牌建設(shè)以實(shí)現(xiàn)較高的贏利目標(biāo)，是企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。

（作者單位為青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）