品牌的創(chuàng)新

對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來說，我們對(duì)品牌的建立和品牌的創(chuàng)新還要擺脫認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。

品牌不是炒出來的

有些企業(yè)把精力主要放在外部包裝上，對(duì)自己的品牌做名不符實(shí)的虛假宣傳。有些機(jī)構(gòu)熱衷于“評(píng)”、“炒”名牌。其實(shí)一個(gè)最簡(jiǎn)單、最樸實(shí)的道理是，世界上沒有哪一個(gè)真正的名牌是“評(píng)”出來的，也不是有關(guān)機(jī)構(gòu)“宣布”、“推薦”出來的，更不是企業(yè)自封的，而是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生的，是廣大消費(fèi)者的自愿購(gòu)買行為認(rèn)定的。

名牌不是“終身制”

一個(gè)品牌由不知名到知名，并且經(jīng)久不衰，關(guān)鍵是要不斷創(chuàng)新，保持和增強(qiáng)自己在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。比爾·蓋茨說過一句充滿危機(jī)感與緊迫感的話：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。一個(gè)企業(yè)停止了創(chuàng)新，就是迎接滅亡；沒有創(chuàng)新，便沒有品牌，沒有了企業(yè)。無論我們討論的是分銷模式、顧客消費(fèi)模式、顧客行為模式，還是交流模式或者其他什么模式，挑戰(zhàn)在于我們必須要突破這種模式，并以新的模式取而代之。

麥當(dāng)勞這個(gè)全球最大的連鎖餐廳集團(tuán)，盡管已是全球知名度最高的超級(jí)品牌，依然遇到成長(zhǎng)的危機(jī)。2002年麥當(dāng)勞遇到40年以來最大虧損，股價(jià)大跌。很多人認(rèn)為麥當(dāng)勞已經(jīng)走到“成長(zhǎng)的極限”，但是專家、學(xué)者們剝離諸如海外擴(kuò)張?zhí)?、價(jià)格戰(zhàn)等表面因素，認(rèn)為麥當(dāng)勞最大的癥結(jié)出在消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞漢堡逐漸失去胃口。

現(xiàn)在的消費(fèi)者對(duì)速食的要求越來越高，除了麥當(dāng)勞宣傳的“全球無所不在，味道一模一樣”的標(biāo)準(zhǔn)化之外，還要有新變化。近年來，英、美興起了挑戰(zhàn)傳統(tǒng)速食的“休閑速食”，盡管麥當(dāng)勞已是全球性成熟的知名品牌，也必須使核心產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，不斷隨著消費(fèi)者的需求轉(zhuǎn)變。

品牌創(chuàng)新咨詢服務(wù)少

雖然國(guó)內(nèi)有廣告公司、公共關(guān)系公司、管理咨詢公司，但是今天企業(yè)面臨的很多問題與品牌創(chuàng)新有關(guān)，這一領(lǐng)域卻鮮有人問津。如果我們不對(duì)產(chǎn)品區(qū)別化和與之相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)投以更多的關(guān)注，中國(guó)的許多品牌可能最后只能面臨被兼并的結(jié)局。因此必須集中于研究如何提高企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的機(jī)制和技巧。

對(duì)客戶需求的新的洞察

比如，和路雪的千層雪冰淇淋產(chǎn)品就是這樣一大創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)需要一種在家庭享用的老少皆宜的冰淇淋。這一創(chuàng)意的關(guān)鍵是將原來維也納蛋糕的概念翻版為維也納概念的冰淇淋，薄如紙片的巧克力中間加上一層冰淇淋，確實(shí)與眾不同。

有時(shí)候，創(chuàng)新與拙劣之間的區(qū)別往往就在于我們看問題的角度不同。美國(guó)3M公司的研究人員曾經(jīng)開發(fā)了一種特別的膠水，在物體表面的附著能力很弱。另一名研究人員突發(fā)奇想，他認(rèn)為這種膠水正好用在制造一種新的書簽上，這種書簽夾在書中不會(huì)掉，也可以隨時(shí)拿走，不會(huì)粘在書上。今天隨處可見的報(bào)事貼（Post-it）就是這樣發(fā)明的，推出后迅速填補(bǔ)了巨大的市場(chǎng)空白。消費(fèi)者在該產(chǎn)品推出后也馬上注意到它的便利，很快就接受并廣泛使用了。 時(shí)至今日，報(bào)事貼已經(jīng)是最常用的五大辦公用品之一了。而3M已經(jīng)將同樣的思路拓展到多達(dá)250余種辦公和家庭信息負(fù)載產(chǎn)品。創(chuàng)新有時(shí)候就是這么簡(jiǎn)單，然而是否能夠產(chǎn)生這樣的創(chuàng)意便是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力的差距所在了。

諸如此類的創(chuàng)新并非總是來自于企業(yè)的研發(fā)部門，而來自于對(duì)客戶需求的認(rèn)真傾聽。在這樣的品牌創(chuàng)意的思維中，最有想法的往往是生活中的你我，或者專業(yè)的心理學(xué)家和社會(huì)人類學(xué)家。不過，在眾多的創(chuàng)意里面必須判斷選擇最合適的，而這樣的判斷經(jīng)常需要從多個(gè)創(chuàng)意里面綜合提煉，這也需要很多的洞察和技巧。

目前在中國(guó)，這方面的定性研究還很少，此時(shí)最好的辦法看來還是品牌經(jīng)理和顧問們主動(dòng)走近客戶。只有當(dāng)你看到公司的CEO深入基層，加入品牌創(chuàng)意小組或者客戶行為模式研究討論會(huì)的時(shí)候，你才能相信公司的上上下下都投入到搜尋創(chuàng)意和點(diǎn)子的活動(dòng)中去了。

讓員工自由自在地思考

品牌的創(chuàng)新所面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何讓公司員工自由自在地思考。今天的大學(xué)畢業(yè)生在當(dāng)前的教育指導(dǎo)思想下，往往養(yǎng)成了十分邏輯和線性的思考方式，因?yàn)閺男〉酱笏麄兌急灰筮x擇正確的答案。但問題是，在現(xiàn)實(shí)世界的品牌管理中，經(jīng)常有20個(gè)可能的答案，每一個(gè)都有可能解決某一方面的問題，但是卻沒有一個(gè)是惟一正確的答案。

今天無論在世界什么地方，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是鼓勵(lì)自己的員工發(fā)揮創(chuàng)造性，讓他們的想像力自由馳騁。在這一點(diǎn)上，并不獨(dú)中國(guó)需要如此。很多文化的教育體系其實(shí)都有強(qiáng)調(diào)收集信息主動(dòng)學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)。毛主席說過，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，除了調(diào)查之外，今天我們也強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)好奇心、探索和發(fā)現(xiàn)新事物的渴望、獨(dú)特看問題的方式、創(chuàng)造新觀念等。

世界知名大公司都已經(jīng)意識(shí)到，鼓勵(lì)員工隊(duì)伍換換環(huán)境，在放松和富有挑戰(zhàn)的環(huán)境中交流想法，讓他們從單調(diào)的辦公室環(huán)境投入到完全不同的野外，航海、登山、徒步旅行、叢林皮劃艇、蕩秋千等等，以這樣的活動(dòng)作為開始，再逐漸過渡到更大范圍內(nèi)的討論，以期獲得創(chuàng)意的靈感。

索尼電器的廣告語“一起來創(chuàng)造”（go create）正是對(duì)品牌創(chuàng)新的最好詮釋。今天，在許多人都在努力展示自己個(gè)性和創(chuàng)造性的時(shí)候，這一宣傳口號(hào)的反響巨大。索尼領(lǐng)先于對(duì)手抓住了這一點(diǎn)。在隨后的幾年中，索尼不斷推出新的消費(fèi)電子產(chǎn)品，如數(shù)字電視、手提電腦、MP3 播放器、DVD、掌中電腦、移動(dòng)電話、數(shù)碼相機(jī)等。索尼不斷創(chuàng)新，把一切都個(gè)性化。個(gè)性化其實(shí)潛在關(guān)聯(lián)著一系列消費(fèi)訴求，索尼要做的就是保證在今后幾年內(nèi)繼續(xù)推出屬于自己的新的個(gè)性化產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兦宄约阂呀?jīng)打開了一個(gè)無比巨大的消費(fèi)需求市場(chǎng)。

品牌競(jìng)爭(zhēng)到一定階段，便成為品牌強(qiáng)勢(shì)者之間的博弈，品牌的創(chuàng)新便成為制勝的法寶。

遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司CEO張躍在學(xué)生時(shí)代主修的是美術(shù)，是關(guān)于無壓鍋爐的一個(gè)創(chuàng)造性設(shè)想改變了他的一生?！皹?gòu)造其實(shí)并不復(fù)雜。知道盥洗室水箱的浮球嗎？我們的鍋爐也設(shè)計(jì)了一個(gè)內(nèi)置的浮球。當(dāng)熱壓增大到一定程度，浮球?qū)?huì)自動(dòng)堵住鍋爐的進(jìn)水端，并激活壓力排放端。利用浮球的作用，鍋爐變成了一個(gè)開放系統(tǒng)，消除了爆炸的可能性。”鍋爐爆炸是當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)鍋爐的一個(gè)普遍問題，張躍的發(fā)明成了改變中國(guó)鍋爐工業(yè)的歷史性事件。張躍和弟弟張劍為這項(xiàng)技術(shù)申請(qǐng)了專利，并進(jìn)行商業(yè)化生產(chǎn)，同時(shí)也將專利賣給了幾個(gè)客戶，由此賺到了第一桶金——80萬元人民幣。

1992年，張躍創(chuàng)建了遠(yuǎn)大空調(diào)公司，當(dāng)年遠(yuǎn)大成功開發(fā)了中國(guó)第一臺(tái)直燃吸收式（DFA）空調(diào)，像無壓鍋爐一樣，直燃吸收式空調(diào)也改變了中國(guó)的中央空調(diào)業(yè)。

盡管對(duì)天然氣資源的利用非常有道理，但張躍在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)現(xiàn)事情并不像他想象的那么簡(jiǎn)單?！斑@個(gè)世界不是由利益驅(qū)動(dòng)的，而是由商業(yè)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的?！睆堒S說，“盡管電力空調(diào)的過量使用存在不足，但是它已經(jīng)存在了100年。要改變現(xiàn)在的情況需要改變?cè)S多從中獲利的利益相關(guān)者，如發(fā)電站、空調(diào)制造商、電力傳輸機(jī)構(gòu)等?！?/p>

遠(yuǎn)大的直燃吸收式空調(diào)比一般空調(diào)壽命長(zhǎng)，故障率低，運(yùn)行噪音也相對(duì)較低，同時(shí)售后服務(wù)也很有特色。每一臺(tái)賣給客戶的空調(diào)都通過電話線與遠(yuǎn)大的中央監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)和輔助網(wǎng)絡(luò)相連。遠(yuǎn)大的服務(wù)人員可以通過電腦來進(jìn)行系統(tǒng)的維修和維護(hù)。相對(duì)于同樣負(fù)荷能力的傳統(tǒng)空調(diào)系統(tǒng)，遠(yuǎn)大空調(diào)的體積更小。它使用一種有別于傳統(tǒng)的氟利昂的特殊的鹽（溴化鋰溶液）作為制冷劑，同時(shí)使用天然氣、柴油等更為環(huán)保和清潔的能源。與氟利昂不同，這種制冷劑不會(huì)破壞臭氧層。為了使空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)保持領(lǐng)先，遠(yuǎn)大建立了配備著目前世界上最先進(jìn)的研究設(shè)施的直燃吸收技術(shù)中心，有世界最大的直燃機(jī)測(cè)試臺(tái)和最大的直燃機(jī)生產(chǎn)線。目前遠(yuǎn)大的DFA中心被認(rèn)為是世界吸收冷卻技術(shù)的中心。

《孫子兵法》云：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！逼放频膭?chuàng)新就是在尋找這樣的出奇制勝之道。

參考資料：

（1）菲歐娜·吉爾摩、杜孟《中國(guó)品牌大贏家》，中信出版社出版。

（2）大衛(wèi)·A·艾克、愛里克·喬瑟米賽勒《品牌領(lǐng)導(dǎo)》，新華出版社出版。