美國(guó)最好的航空公司如何捱過(guò)航空業(yè)的絕世天劫？點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線和低票價(jià)一直是西南航空公司的致勝利器，此外，奇跡般的業(yè)績(jī)部分歸功于公司管理層的平穩(wěn)過(guò)渡

對(duì)于還未從“9·11”事件中喘過(guò)氣來(lái)的美國(guó)航空業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)生在伊拉克的戰(zhàn)爭(zhēng)不啻又是一大劫難。標(biāo)準(zhǔn)普爾已將11家航空公司的信用放到了觀察區(qū)，而西南航空公司則是唯一一家保持了A級(jí)別的公司。在過(guò)去兩年，美國(guó)的主要航空公司已經(jīng)虧損了130億美元，西南航空公司卻每個(gè)季度都贏利。“9·11”事件以后，西南航空公司6家最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已停飛240架飛機(jī)，解雇7萬(wàn)多名員工；而西南航空公司的375架飛機(jī)沒(méi)有一架停飛，在31年的歷史里沒(méi)有解雇一個(gè)人。而盡管西南航空公司的股價(jià)自“9·11”事件后下跌25%，仍然比它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的市值加起來(lái)還多。

□ 帕克和巴雷特

奇跡般的業(yè)績(jī)部分歸功于西南航空管理層的平穩(wěn)過(guò)渡。2001年6月，西南航空的傳奇創(chuàng)始人赫伯特·凱勒赫(Herbert D. Kelleher)退居二線，擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)；由詹姆斯·帕克(James Parker)接任首席執(zhí)行官，科琳·巴雷特(Colleen Barnett)任總裁。盡管凱勒赫在西南航空公司仍然有著相當(dāng)?shù)挠绊懥?，新的管理層已?jīng)開(kāi)始獨(dú)立決策。一個(gè)鮮明的例子是，2001年9月11日恐怖襲擊發(fā)生幾小時(shí)內(nèi)，帕克和巴雷特就獨(dú)立決定為所有要求退票的顧客辦理了退票，無(wú)論有沒(méi)有票務(wù)方面的限制。

從各方面看，權(quán)力交接正順利進(jìn)行，盡管有些緩慢。帕克和巴雷特承認(rèn)，他們定期向凱勒赫尋求建議。為什么不呢？這三個(gè)人的交情可有些年頭了。帕克1979年進(jìn)入凱勒赫開(kāi)辦的律師事務(wù)所，巴雷特當(dāng)時(shí)擔(dān)任凱勒赫的法律秘書(shū)。凱勒赫1982年成為西南航空公司的首席執(zhí)行官，四年后，帕克加入西南航空公司，擔(dān)任總顧問(wèn)?，F(xiàn)在，凱勒赫已經(jīng)完全退出了日常事務(wù)，甚至不再領(lǐng)導(dǎo)公司的決策組織：管理計(jì)劃委員會(huì)。但他在華盛頓對(duì)政府游說(shuō)對(duì)航空業(yè)至關(guān)重要的政策，比如機(jī)場(chǎng)安全、恐怖保險(xiǎn)等。另外，凱勒赫還對(duì)購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)和航班計(jì)劃拍板。

從表面看，帕克似乎是凱勒赫的另一個(gè)極端。他慢吞吞的作派和不露聲色的圓滑與凱勒赫瘋子般的能量和粗野的笑聲形成鮮明對(duì)比?！八ㄅ量耍┦莻€(gè)又矮又胖悠閑自在的老好人，但他常常被人低估?！贝_實(shí)，保守的表面掩蓋了帕克的決心和機(jī)智。帕克曾多年負(fù)責(zé)勞工談判，一個(gè)曾在西南航空飛行員工會(huì)呆過(guò)的副總裁說(shuō)， “他常會(huì)讓你大吃一驚，因?yàn)樗瓷先ゲ](méi)有那么強(qiáng)硬?！?拋開(kāi)風(fēng)格不談，帕克和凱勒赫有很多共同之處：頭腦敏銳、對(duì)西南航空公司和雇員實(shí)實(shí)在在的熱情。

梳著馬尾辮、煙癮很大的巴雷特管理著公司大部分的日常運(yùn)營(yíng)，她對(duì)服務(wù)近乎瘋狂。除了密切注意準(zhǔn)時(shí)起飛、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)一類(lèi)的基本項(xiàng)目外，巴雷特喜歡收集顧客表?yè)P(yáng)信，被稱(chēng)為“多愁善感的小胖子”。盡管現(xiàn)在向她報(bào)告的經(jīng)理比以前多了，巴雷特對(duì)服務(wù)的專(zhuān)著卻一如既往。

□ 模式致勝

在某種意義上，”9·11”事件凸顯了西南航空的優(yōu)勢(shì)，使之成為一個(gè)更為咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)者。主流航空公司以高頻率的起飛、快速的連接、寬敞的座位來(lái)吸引商務(wù)旅客，票價(jià)則是低價(jià)航空公司的5倍。成也蕭何，敗也蕭何，“泡富”的商業(yè)模式讓航空公司在1990年代的繁榮期大發(fā)其財(cái)，但是這種以發(fā)揮100%運(yùn)作效率為條件的定價(jià)模式，在蕭條時(shí)期就難過(guò)了。美聯(lián)航(United Airlines)和合眾國(guó)航空公司(US Airways)先后申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，美利堅(jiān)航空公司(American Airlines)也僅僅是在破產(chǎn)保護(hù)的邊緣艱難地與工會(huì)達(dá)成協(xié)議，才得以幸免。

與主流航空公司不同，西南航空公司率先實(shí)施了低票價(jià)策略。他們實(shí)踐的是另一種運(yùn)營(yíng)模式：西南航空公司采用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式，即從一個(gè)城市直飛另一個(gè)城市；只使用一種機(jī)型；飛機(jī)上沒(méi)有送餐。

主流航空公司在黑暗中等待著黎明，等待著業(yè)務(wù)回到正常狀態(tài)，但是昔日的友好天空也許永遠(yuǎn)不會(huì)回來(lái)了?！?·11”事件和經(jīng)濟(jì)衰退暴露了航空業(yè)更深層次的問(wèn)題：過(guò)高的固定成本，令人費(fèi)解的票價(jià)結(jié)構(gòu)，商務(wù)旅客的日益稀疏。西南航空公司的有趣之處在于，這里很多的高層管理人員都沒(méi)有在大航空公司工作的經(jīng)驗(yàn)。他們?cè)诓唤?jīng)意間就超越了航空公司一貫復(fù)雜的票價(jià)結(jié)構(gòu)。在售票渠道上，西南航空公司互聯(lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)每年節(jié)省5000萬(wàn)美元，是總收入的1%。

這些運(yùn)作的差別，最終都體現(xiàn)在成本的差別上。就美利堅(jiān)航空和美聯(lián)航來(lái)說(shuō)，可比營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是西南航空公司的170%。眼看著航空業(yè)一時(shí)難返昔日景氣，面對(duì)如此巨大的成本差，各大航空公司都想方設(shè)法效仿西南航空公司的模式，要以低費(fèi)用競(jìng)爭(zhēng)者的姿態(tài)出現(xiàn)。與此同時(shí)，還出現(xiàn)了一批新的提供便利服務(wù)的低成本航空公司，如捷藍(lán)航空公司(JetBlue)和AirTran。目前，這些低價(jià)航空公司已經(jīng)占到國(guó)內(nèi)航空旅行市場(chǎng)的20%，而在1992年這一比例還只有10%。

除了商業(yè)模式上的優(yōu)勢(shì)外，帕克和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)深諳提高員工忠誠(chéng)度之道。勞資關(guān)系往往是航空公司最棘手的問(wèn)題。飛機(jī)機(jī)師罷工的消息幾乎常年不斷，航空公司每年都要就工資問(wèn)題跟工會(huì)進(jìn)行艱苦的談判。西南航空卻似乎一直免于這樣的困擾。“9·11”事件發(fā)生后，西南航空公司所有飛機(jī)停飛三天，但對(duì)員工的工資照常發(fā)放，公司為此每天損失540萬(wàn)美元。當(dāng)其他航空公司大談犧牲時(shí)，帕克把聯(lián)邦政府支持航空業(yè)的撥款納入了員工分紅計(jì)劃。在西南航空公司當(dāng)了15年飛行員的布拉德·巴塞洛繆說(shuō)，“西南航空近5、6年來(lái)雇傭的一代新員工現(xiàn)在基本上理解了西南航空企業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)?！?西南航空給雇員的底薪從來(lái)都不是業(yè)內(nèi)最高的，但員工的忠誠(chéng)度卻非同一般就不奇怪了。

□ “維持現(xiàn)狀……”

上世紀(jì)90年代初的經(jīng)濟(jì)低迷以來(lái)，西南航空從未像現(xiàn)在這樣成為對(duì)手們?nèi)绱嗣鞔_的趕超目標(biāo)。美利堅(jiān)航空公司前CEO羅伯特·格蘭達(dá)爾預(yù)言，“在不遠(yuǎn)的一天，西南航空公司將會(huì)面臨更具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、而且好斗得多的對(duì)手?！?/p>

對(duì)于各大航空公司降低成本所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，帕克說(shuō)，“我們不會(huì)忽視對(duì)手造成的威脅……但我們看不出它們?cè)鯓雍臀髂虾娇展具@種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的線路模式競(jìng)爭(zhēng)?！秉c(diǎn)對(duì)點(diǎn)不是主流航空公司做生意的方式，它們60%的乘客要轉(zhuǎn)機(jī)才能到達(dá)目的地，增加直飛航班會(huì)損害固有的生意。

其實(shí)，盡管主流航空公司都在千方百計(jì)地削減成本，但它們并不想向西南航空公司的標(biāo)準(zhǔn)看齊。它們相信自己能提供更好的產(chǎn)品來(lái)吸引付費(fèi)高的乘客，比如商務(wù)倉(cāng)和常飛旅客項(xiàng)目等。美利堅(jiān)航空聲稱(chēng)它可以維持比低價(jià)對(duì)手們高30%的價(jià)格。但分析師們認(rèn)為，隨著低價(jià)航空公司不斷進(jìn)入新的城市，也許10%更現(xiàn)實(shí)一些。

當(dāng)然，帕克也不能忽視新興的低價(jià)航空公司。它們?cè)鲩L(zhǎng)迅速，正在設(shè)法提供更多的便利，爭(zhēng)奪西南航空公司的客戶。捷藍(lán)航空公司在座位后面安裝了電視，并且允許顧客指定自己的座位。但帕克認(rèn)為，沒(méi)有任何一家后起的低價(jià)航空公司能產(chǎn)生持久運(yùn)營(yíng)的新商業(yè)模式。捷藍(lán)航空公司還只有三年歷史，飛機(jī)都是新的，并且沒(méi)有工會(huì)。在未來(lái)幾年，其維修費(fèi)用和勞動(dòng)成本都會(huì)逐步提高。盡管如此，西南航空還是采取了一些措施：新的737飛機(jī)上都裝上了皮革座位，給腿留出更多的空間，減少了對(duì)機(jī)票的限制等等。

當(dāng)身陷困境的主流航空公司不得不放棄一部分市場(chǎng)時(shí)，西南航空公司已經(jīng)做好了搶占市場(chǎng)的準(zhǔn)備。但某種程度上，帕克并不打算把實(shí)力受損的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出局。正如公司董事瓊·莫里所說(shuō)，董事會(huì)2001年6月選擇帕克和巴雷特接替凱勒赫，便是在發(fā)出一個(gè)信號(hào)，即“維持現(xiàn)狀……如果沒(méi)出毛病，那就不用修?！?財(cái)務(wù)上的保守是西南航空公司的傳統(tǒng)。帕克已經(jīng)下定決心，要讓西南航空公司的宗旨不變：一家主要從事短程運(yùn)輸、只有一種機(jī)型、從一座城市直飛另一座城市、費(fèi)用最低的航空公司。西南航空公司去年的航線沒(méi)有向新的城市擴(kuò)張，保持著58個(gè)城市的規(guī)模。

盡管西南航空的財(cái)務(wù)狀況相對(duì)健康，帕克仍然面臨著很多挑戰(zhàn)。西南航空公司也經(jīng)受著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)和恐怖活動(dòng)的懼怕的考驗(yàn)?？鄢厥忭?xiàng)目，公司2002年凈利潤(rùn)為55億美元，比上年下降52%（當(dāng)然，這比對(duì)手們過(guò)去兩年虧損130億美元要好多了），是西南航空公司1973年以來(lái)最低的增長(zhǎng)率。2002年以前，西南航空公司平均每年收入增長(zhǎng)15%，是行業(yè)平均水平的3倍，每股盈利則增長(zhǎng)27%。300多架飛機(jī)的保險(xiǎn)費(fèi)已經(jīng)從2000萬(wàn)美元上升到了1億美元。并且，有些西南航空工會(huì)成員也在要求趕上其他航空公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；隨著股票價(jià)格跌落，飛行員們?cè)絹?lái)越不接受用期權(quán)代替現(xiàn)金?？雌饋?lái)，眼下的情形還沒(méi)有完美到可以在任何方面都“維持現(xiàn)狀”的地步。