席執(zhí)行官奧斯特曼和首席執(zhí)行官韋爾奇是兩種截然不同的角色，前者的藝術(shù)是在科爾尼與其母公司之間、在兩種不同的公司文化之間尋找平衡點和謀求溝通的藝術(shù)

今年1月初，《咨詢》（Consulting）雜志把AT科爾尼管理咨詢公司(AT Kearney)列為最有壓力的工作地方。不久，在達拉斯召開的科爾尼年會上，出現(xiàn)了合伙人情不自禁抱怨的會議內(nèi)容。第二天，他們向迪耶特瑪·奧斯特曼(Dietmar Ostermann)和理查德·布朗(Richard H. Brown)上書表明了他們的擔(dān)憂，大到科爾尼在EDS內(nèi)部的角色問題，小到不再給客戶寄圣誕卡。

2003年對咨詢公司來說仍是不容樂觀的一年，然而新首席執(zhí)行官迪耶特瑪·奧斯特曼的最大挑戰(zhàn)，也許不是艱難的時世，而是如何處理科爾尼和它的母公司，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（EDS）的關(guān)系。

“家庭風(fēng)波”

在上海3月的雨霧中，從科爾尼位于陸家嘴的辦公室向外看出去，一切都顯得明晦不定。迪耶特瑪·奧斯特曼從走廊的另一頭走過來，愉快鎮(zhèn)定?！拔覀冋谧坑谐尚У叵蚯斑~進，切實地改善科爾尼與EDS的關(guān)系，不過我們同樣看重科爾尼賴以成功的合伙人文化(Partnership Culture)，”奧斯特曼對《環(huán)球企業(yè)家》說。

EDS與科爾尼的婚姻始于1995年。這一年，僅次于IBM的全球第二大IT服務(wù)公司EDS收購了已有70年歷史的AT科爾尼。EDS收購科爾尼的算盤是，在科爾尼的藍籌客戶中宣傳EDS的外部采購服務(wù)，同時通過高附加值的咨詢業(yè)務(wù)擴大利潤底線。最初，這種安排非常成功。3年之后，科爾尼的營業(yè)收入從3.2億美元上升到10億美元。在這場聯(lián)姻中，當(dāng)時的首席執(zhí)行官弗雷德里克·斯坦格萊伯(Fredrick G. Steingraber)堅持了科爾尼引以為傲的合伙人制，維持了原來的薪酬體系，EDS也同意這么做。而麻煩似乎就出在這里。

2002年，《商業(yè)周刊》采訪了十幾位EDS和科爾尼的內(nèi)部人士，得出的結(jié)論是，科爾尼和EDS的婚姻已經(jīng)出現(xiàn)了裂痕?！渡虡I(yè)周刊》說，很多公司，包括安永(Ernst Young)與凱捷(Cap Gemini)的經(jīng)驗都證明，合伙人制和上市公司的底線管理方法在同一公司難以并存?？茽柲岬淖稍儙焸冊谠S多情況下都擁有決策權(quán)，對重大問題的決定經(jīng)常是在討論和爭辯的過程中產(chǎn)生的。此外，咨詢師們并不熱心于向客戶宣講EDS的外部采購服務(wù)，因為那樣會動搖科爾尼給管理層建議的獨立性。而EDS的雇員卻怎么也不明白科爾尼的員工可以如此的傲慢，還掙那么多的錢。畢竟，科爾尼的年收入只有10億美元，相對于EDS210億美元的年收入來說有點微不足道。EDS的前副主席加里·費爾南德斯不無抱怨地說，“我們來自不同的星球?！?/p>

那還是1998年。咨詢市場的增長速度正在下降，EDS也處在混亂中。這一年，以“扭虧能手”著稱的理查德·布朗出任EDS首席執(zhí)行官。上任伊始，布朗就計劃削減EDS10億美元的開支，并從成本和控制權(quán)的考慮出發(fā)，建議科爾尼把總部遷到EDS的總部所在，德克薩斯州的普萊諾。這一建議遭到了斯坦格萊伯的拒絕——科爾尼和斯坦格萊伯本人在他們的大本營芝加哥有著相當(dāng)?shù)膶嵙?，遷移總部無疑是傷筋動骨的舉措。斯坦格萊伯針鋒相對地反過來敦促布朗保持原來承諾的“放手”管理方法。

奧斯特曼的角色

以強硬的杰克·韋爾奇風(fēng)格著稱的布朗并沒有讓步。2000年11月，他用奧斯特曼替代了斯坦格萊伯。而六個月前，奧斯特曼才剛剛被當(dāng)作黑馬候選人提升到科爾尼歐洲部的負責(zé)人。在德國出生、曾長期在中國工作，自稱“非常熱衷于這一地區(qū)”(big fan of this region)的奧斯特曼在布朗的計劃上走得很快，不久科爾尼的總部就遷到了普萊諾，替換了斯坦格萊伯的人馬。

奧斯特曼承認，EDS和科爾尼的合并曾經(jīng)有過不盡如人意之處。他也是科爾尼公司第一個公開承認這一點的人。但在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，奧斯特曼表示，事情正在朝著好的方向發(fā)展，事實上，在過去8年里，二者的關(guān)系可能“從來沒有像現(xiàn)在這么好過”。2002年，科爾尼參與了EDS42%的生意，比2000年上升了16%。其中包括EDS去年最大的兩筆生意，美洲銀行和ABN阿莫克——“這只是冰山的一角，”奧斯特曼說，“全面介入EDS的業(yè)務(wù)是我們一直以來的夢想，也是EDS作為科爾尼母公司的真正意義所在。而現(xiàn)在，我們正在逐步實現(xiàn)這個夢想?！辈贿^，事情的另一面是，不管是美洲銀行還是阿莫克的生意，都將花去科爾尼很長時間——大概需要一個成熟的管理咨詢團隊工作12個月。對科爾尼來說，只是幫助EDS獲得客戶或幫他們做生意在財務(wù)上是不可行的。科爾尼自己每年有著10億美元的生意，作為一家管理咨詢公司，科爾尼得保持競爭力，同時還得為母公司做貢獻。因此，奧斯特曼說，對EDS的某些項目說“不”是非常重要的。

至于科爾尼的合伙人文化，奧斯特曼說，我們現(xiàn)在的工作方式和10年以前并沒有兩樣，合伙人制度仍將處在科爾尼運營的核心位置。奧斯特曼對自己的位置顯然有著與他的前任顯著不同、更具有反思性的理解。他說，“我或者EDS的人仍然不會對作為合伙人的科爾尼咨詢師們指手劃腳。作為科爾尼這樣以合伙人方式運行的公司的CEO，我最重要的任務(wù)是協(xié)調(diào)各方面的意見，達成共識?！笔紫瘓?zhí)行官奧斯特曼和首席執(zhí)行官韋爾奇是兩種截然不同的角色，前者的藝術(shù)是在科爾尼與其母公司之間、在兩種不同的公司文化之間尋找平衡點和謀求溝通。這個角色的重要之處在于，它使科爾尼借助強大的外力超越自己，進入更為廣闊的領(lǐng)域成為可能。

事情似乎的確是在向著更好的方向發(fā)展。今年3月21日，EDS辭退了有強烈控制欲的CEO理查德·布朗，提名前CBS的CEO邁克爾·喬丹(Michael Jordan)來接替他。但無論如何，EDS和科爾尼磨合的路還很長。這場婚姻，就像其他任何婚姻一樣，將是一個不斷適應(yīng)、不斷尋求動態(tài)平衡的漫長過程。