企業(yè)是愿意一口吃下去一頭無法消化的大象，還是享受一下方便的自助餐？

不久以前，企業(yè)買CRM解決方案有一種大爆炸式的購買；比如一次斥資一、兩千萬美金買進來一整套的軟件，然后制定在今后十八個月或兩年當(dāng)中的工作目標。然而，目標期快要到終點的時候，公司的營業(yè)戰(zhàn)略可能會發(fā)生很多的變化，結(jié)果是所有指標都齊齊亮起了黃燈。

因此，CRM產(chǎn)品的一個重要特性就是提供迅捷的實施、簡易的使用。廠家交付的方案能夠讓客戶快速地加以運用，才是一種具有合理性的CRM產(chǎn)品。面對客戶業(yè)務(wù)活動中的問題，企業(yè)大部分都不愿意一口吃下去一頭大象，而是按照潮流一步一步地行動，每一步走下來以后對效績作一個衡量。（見表一）

那么，衡量CRM效績的ROI（return of investment投資回報率）成了最重要的也最難以判斷的問題。

仁科公司CRM部門的總監(jiān)Brad承認，他接觸的客戶中，大部分不懂得測算CRM的投資回報率。首先，客戶不知道投資回報率的期限應(yīng)該從何時計算。如果沒有期限的話，就很難去衡量取得了何種進步。

越來越多的CRM公司正在ROI方面作出了大量的投資，為計算投資回報率已經(jīng)開發(fā)出了很多預(yù)測的工具，通過工具計算讓客戶先理解自己的公司處在什么樣一個位置，然后對于他們的回報做出盡量準確的預(yù)測，然后在每個項目當(dāng)中再去看一看他們?nèi)〉檬裁礃拥倪M步，有沒有達到預(yù)計要求的指標，今天有關(guān)的CRM企業(yè)和客戶都在變得更加成熟。

在CRM的投資回報率的預(yù)測工具方面，Brad介紹，針對合作伙伴，可以制定出幾十個到幾百個之多這些變量。例如，在呼叫中心當(dāng)中，在規(guī)定的時間中，有多少個客戶呼叫，每一呼叫的反應(yīng)時間，有多少未接應(yīng)的呼叫等等，排出具體項目來加以測量，再看把某一項的運用加以投入之后，這樣的效率能夠提高5％、10％、15％還是50％，再根據(jù)這樣的數(shù)字去計算成本，計算潛在的收益，從而得出一個數(shù)學(xué)的模式，運作這個模式對投資回報率進行預(yù)測。

另外，ROI的計算也離不開每一個公司獨特的行業(yè)“個性”。根據(jù)客戶種類的不同和銷售的渠道，才能夠決定某一項的應(yīng)用是有價值還是沒有價值。比如銷售自動化主要用于企業(yè)到企業(yè)的應(yīng)用，比如說制造業(yè)。如果把銷售自動化放到金融服務(wù)當(dāng)中，這個意義就不大。所以要根據(jù)每一家企業(yè)的營業(yè)模式，它是制造什么產(chǎn)品、它是如何把它的產(chǎn)品銷售給客戶、它如何建立起客戶的聯(lián)系等因素來決定對他們提供什么樣的應(yīng)用。以賣重型卡車為例，廠家也許可以賣幾百甚至上萬個客戶，但是在中國不可能有幾百萬人都要買重型卡車，但是如果是中國移動，他的客戶可能就有幾百萬人。CRM要根據(jù)不同的需要，推出不同的技術(shù)，推出不同的數(shù)據(jù)分析的方式，再比如重型卡車雖然賣出的數(shù)量有限，但是每一筆交易金額都很大，而且盈利邊際很大；而手機即使賣出去一百萬臺，但是它的每一臺手機的回報只是一個相對小的數(shù)目。所以要關(guān)注客戶的性質(zhì)來決定在CRM當(dāng)中先采用哪一部分的解決方案，以及各部分解決方案在運用當(dāng)中的先后順序的排列。

計算投資回報率并不是省錢，而是把錢用在最先見效的地方。對于CRM的客戶來說，無非是把一個龐大的CRM套件分解了，分為一個個相對的獨具功能的產(chǎn)品分次購買。不過，能夠享受到方便快捷的自助餐，還是比被迫一口吃下一頭無法消化的大象愉快得多。