平衡記分卡給飛利浦集團帶來的價值是，它創(chuàng)建了一個全球溝通系統(tǒng)

飛利浦電子在全球150個國家共有25萬名員工。飛利浦運用平衡記分卡（BSC）明晰了企業(yè)遠景，使員工全力關注重要工作，并指導他們什么是績效驅動因素。飛利浦管理隊伍運用平衡記分卡指導每季度的全球管理回顧，并把它作為一個機制鼓勵持續(xù)改進和組織學習。

飛利浦運用了一套全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略分解流程，運用BSC績效管理系統(tǒng)把戰(zhàn)略落實成具體可衡量的目標，保證所有員工都聚焦關鍵目標和首要任務。高級管理層從設定年度運作目標和目標值開始，然后把它分流到整個組織的各個層面，最終落實到全球各分支機構和事業(yè)單位的目標。飛利浦BSC小組負責考核當前取得的進展與企業(yè)愿景之間的差距，把長期戰(zhàn)略與短期行動連結起來，并幫助員工理解他們的行動對公司實現(xiàn)目標的影響力。

飛利浦電子設定了三個層次：[1] 戰(zhàn)略回顧記分卡；[2] 運作回顧記分卡；[3] 經(jīng)營單位記分卡。他們打算在2003年引進第四層次的記分卡，即員工個人記分卡。

各經(jīng)營單位為其平衡記分卡的四個角度都制定了關鍵成功因素。管理團隊一起討論并最終決定哪些關鍵成功因素使他們區(qū)別于競爭對手。他們使用了“價值圖”的方法，即通過分析客戶調查數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)客戶對飛利浦與競爭對手產品價格相比的看法，從而確定客戶角度的關鍵成功因素。經(jīng)營單位的管理團隊通過這些客戶需求，即客戶角度的關鍵成功因素，發(fā)現(xiàn)了哪些流程角度的關鍵成功因素對實現(xiàn)客戶的關鍵成功因素作用最大。他們認為客戶與流程角度的關鍵成功因素關系最為密切。能力的關鍵成功因素是對其他三個角度目標的綜合分析而得來的。財務方面關鍵成功因素則是標準的財務匯報指標。

各經(jīng)營單位設定了當年、兩年后和四年后的績效目標。這些目標是基于對多個因素的分析：客戶基數(shù)，市場大小，品牌資產凈值，創(chuàng)新能力、達到世界級績效的要求。

各經(jīng)營單位四個角度的績效指標的例子如下：

* 財務 - 贏利，運營收入和現(xiàn)金流，運營資金和庫存周轉率

* 客戶 - 市場份額，客戶調查排名，重復訂單，和客戶投訴

* 流程 - 流程周期“縮短比例率”，工程改變數(shù)量，設備利用率，訂單響應時間，流程能力

* 能力 - 領導能力，每位員工培訓天數(shù)，參與質量改進小組工作

經(jīng)營單位的這些績效指標通常源于高層組織常見的六個驅動指標：贏利收入增長，愉悅客戶，滿足員工，優(yōu)異運作，組織發(fā)展和IT支持。這六個因素分別從四個角度驅動績效改進，它們就象是BSC的音律，每個季度都用來回顧各事業(yè)單位的績效。 他們開發(fā)了運作記分卡監(jiān)控業(yè)績?？冃?shù)據(jù)自動從內部信息匯報系統(tǒng)傳入在線BSC并生成報告。BSC使員工清楚每天應該做什么才能實現(xiàn)業(yè)績。在線平衡記分卡系統(tǒng)使用了交通燈顏色[綠，黃，紅]來直觀地表示當前績效是否成功地實現(xiàn)著目標值。

平衡記分卡給飛利浦全球集團帶來的價值是，它創(chuàng)建了一個全球溝通系統(tǒng)，所有分支機構都能夠分享最佳實踐，共同協(xié)作并解決問題。平衡記分卡方法對飛利浦的文化變革流程也起到了很大作用，使飛利浦變成了一個學習氛圍更濃厚的學習型組織。