強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手并不總能帶來新的巨人，狼和狽走到一起是好事，而兩只老虎走到一起可能就是悲劇。是上個(gè)世紀(jì)80年代興起的兼并狂熱消退的時(shí)候了，代替它的將是更有效率的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

研究表明，到2004年，戰(zhàn)略聯(lián)盟的價(jià)值可能達(dá)到全球生產(chǎn)和服務(wù)產(chǎn)出市場(chǎng)總值的16%-25%，達(dá)到25萬億—40萬億美元，戰(zhàn)略聯(lián)盟將超過兼并，成為企業(yè)間交易的主流。是上個(gè)世紀(jì)80年代興起的兼并狂熱消退的時(shí)候了，代替它的將是更有效率的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

“1+1”的問題

在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中也有個(gè)“1+1”的問題，那就是兩個(gè)企業(yè)兼并后會(huì)變得“大于”二者之和嗎？美國著名的管理理論家彼得·德魯克曾經(jīng)指出，作為一名管理者必須有兩個(gè)目標(biāo)，一是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)大于其各個(gè)部分之和的名副其實(shí)的整體，二是要把眼前的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的需要在所有的利益目標(biāo)和行動(dòng)方向上協(xié)調(diào)好。

然而在企業(yè)兼并中，人們常常忘記彼得·德魯克的忠告。不可否認(rèn)，經(jīng)過兼并之后，可以大大節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本，更好地配置資源，利用好閑置資源，提高資源利用率，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的優(yōu)越性；同時(shí)，規(guī)模的擴(kuò)大能給企業(yè)以更強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和更大的資本基礎(chǔ)。拿銀行業(yè)來說，一般認(rèn)為規(guī)模越大，成本與收益之比也就越低；市場(chǎng)份額越集中，經(jīng)營效益就越佳，通過兼并，銀行可以在迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)，大大減少員工，節(jié)省費(fèi)用，降低經(jīng)營成本。

但在現(xiàn)實(shí)中，兼并可不像理論上這樣充滿“浪漫”色彩。以JP摩根大通為例，當(dāng)2000年12月美國聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)以4比0全票批準(zhǔn)了大通曼哈頓銀行以352億美元收購J.P.摩根投資銀行的收購案后，市場(chǎng)對(duì)這個(gè)消息興奮不已，J.P.摩根的股票當(dāng)天上漲了10%，人們說“這次歷史性的兼并是美國在金融服務(wù)業(yè)領(lǐng)域建立金融超市，實(shí)行混合經(jīng)營的創(chuàng)舉”。

但在兩年后，面對(duì)2002年JP摩根大通股價(jià)的慘跌，人們卻說兼并是一場(chǎng)不該發(fā)生的故事?！?·11”恐怖襲擊， 安然事件和阿根廷金融危機(jī)，所有這一切都使JP摩根大通難脫苦海。他們說JP摩根的創(chuàng)始人老摩根是個(gè)衣著光鮮，舉止傲慢，被視為拯救美國經(jīng)濟(jì)的傳奇人物；而大通曼哈頓的創(chuàng)始人洛克菲勒則吝嗇節(jié)儉，是老摩根瞧不上眼的“鄉(xiāng)巴佬”，也許這折射出了大通和摩根之間巨大的企業(yè)文化差異。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手并不總能帶來新的巨人，狼和狽走到一起是好事，而兩只老虎走到一起可能就是悲劇。

約翰·凱利曾對(duì)1996年到1998年間的107宗最大的并購進(jìn)行了仔細(xì)研究，最終得出的結(jié)論是：兼并后價(jià)值增加的只占17%，沒有明顯變化的占 30%，而產(chǎn)生不利影響的占到 53%。這些數(shù)字簡(jiǎn)直是觸目驚心！

有大量的事實(shí)表明，如果僅僅為了以下目的而去兼并，那么其結(jié)果常常是災(zāi)難性的：

A. 為了取得經(jīng)濟(jì)規(guī)模

B. 為了滿足合作欲望（partner egos）

C. 為了使公司變大

D.為了使自己有全套服務(wù)，無所不包（full service）。

戰(zhàn)略聯(lián)盟好

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliances）是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，指企業(yè)個(gè)體與個(gè)體之間結(jié)成的盟友，交換互補(bǔ)性資源，各自達(dá)成目標(biāo)產(chǎn)品階段性的目標(biāo)，最后獲得長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，各企業(yè)在追求長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，為達(dá)到階段性的企業(yè)目標(biāo)，而與另一個(gè)或二、三個(gè)甚至更多企業(yè)結(jié)盟，交換互補(bǔ)性資源，以利各企業(yè)的營運(yùn)和發(fā)展。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式是多種多樣的，主要包括：產(chǎn)品品牌的聯(lián)盟、供求雙方的聯(lián)盟、投資資本的聯(lián)盟、共同標(biāo)準(zhǔn)的聯(lián)盟、開發(fā)研究的聯(lián)盟、謀求技術(shù)的聯(lián)盟、進(jìn)入市場(chǎng)的聯(lián)盟和產(chǎn)品行銷的聯(lián)盟。換句話說，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以延伸到從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)銷售的所有領(lǐng)域。

戰(zhàn)略聯(lián)盟與兼并之間的區(qū)別在于，前者在大多數(shù)情況下沒有資本關(guān)聯(lián)，加盟企業(yè)地位平等，各企業(yè)保留自己的獨(dú)立運(yùn)作。后者通常是兩個(gè)企業(yè)的資本完全融合，形成一個(gè)新的企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的突出優(yōu)勢(shì)在于它的快速度和低風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)盟不要求兩個(gè)企業(yè)之間做到各個(gè)方面的融合。這些整合的活動(dòng)可能耗時(shí)數(shù)月乃至數(shù)年，在技術(shù)變化很快的今天，企業(yè)試圖通過兼并而獲取的能力，很有可能在兼并完成的時(shí)候即已過時(shí)。并且很多新技術(shù)的公司市場(chǎng)價(jià)值很高，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)企業(yè)能夠承受。正是由于戰(zhàn)略聯(lián)盟的高效率特點(diǎn)，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、拓展競(jìng)爭(zhēng)地位、超常規(guī)發(fā)展的重要手段。

戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種競(jìng)爭(zhēng)手段，已經(jīng)有了諸多成功的先例。比如，2001年6月，由美國航空公司、大陸航空公司、德爾塔航空公司、西北航空公司和聯(lián)合航空公司五家組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同推出電子商務(wù)旅游網(wǎng)站orbitz.com。在美國網(wǎng)上旅游的市場(chǎng)已被expedia.com、travelocity.com、priceline.com占領(lǐng)，市場(chǎng)基本飽和的條件下，orbitz.com開業(yè)之初業(yè)務(wù)量即超過最樂觀的預(yù)測(cè)。

啟示錄

在中國面臨更大的國際挑戰(zhàn)的今天，我們更應(yīng)該注意聯(lián)盟戰(zhàn)略的運(yùn)用。對(duì)中國企業(yè)來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟包括兩種基本形式，一是中國企業(yè)間的聯(lián)盟。中國企業(yè)要形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)方能與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)是不爭(zhēng)的共識(shí)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國企業(yè)之間結(jié)成不同聯(lián)盟，不僅可以重新整合企業(yè)資源，擴(kuò)大企業(yè)推廣的外延，還能利用團(tuán)隊(duì)聯(lián)盟的強(qiáng)大資源，使聯(lián)盟成員在整合后的新平臺(tái)中資源共享，互惠互利，共同進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)最后的雙贏。這對(duì)于壯大民族產(chǎn)業(yè)具有極其重要的作用。二是中國企業(yè)和外資企業(yè)之間的聯(lián)盟。國外企業(yè)進(jìn)入中國，出于它們對(duì)聯(lián)盟的認(rèn)識(shí)和中國市場(chǎng)的實(shí)際情況，本身就有一種聯(lián)盟的需求，它們并非在每一個(gè)行業(yè)或每一項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容，都要從無到有，建立自己獨(dú)自經(jīng)營的業(yè)務(wù)，它們會(huì)選擇與中國企業(yè)合資或聯(lián)盟的方式。在保險(xiǎn)、物流、能源、電子商務(wù)等行業(yè)都存在著中外企業(yè)合作的可能。對(duì)中國企業(yè)來說，與外資企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速提高管理水平，學(xué)習(xí)外資企業(yè)的游戲規(guī)則。

埃森哲咨詢公司中國區(qū)總裁李綱先生則認(rèn)為，隨著中國市場(chǎng)正在走向國際化，面對(duì)蜂擁而至的競(jìng)爭(zhēng)者以及走出中國的新機(jī)會(huì)，中國企業(yè)應(yīng)該盡快地建立起自己的企業(yè)聯(lián)盟。他建議中國企業(yè)認(rèn)真考慮以下幾點(diǎn)：

A. 明確企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略（自己企業(yè)能夠給予的獨(dú)特能力是什么？可以獲取的其他關(guān)鍵能力的途徑是什么——自身發(fā)展，收購/兼并，還是借助聯(lián)盟？）

B.嘗試開始與少數(shù)關(guān)鍵企業(yè)結(jié)盟

C.從資源上重視戰(zhàn)略聯(lián)盟，并對(duì)其實(shí)施有效的管理

在實(shí)際操作的層面上，孫曉芹先生在《策略聯(lián)盟，企業(yè)謀求生存與發(fā)展的有效手段》一文中指出管理者需要把握住以下幾點(diǎn)：

一是必須準(zhǔn)確識(shí)別合適的聯(lián)盟對(duì)象。企業(yè)之間能否結(jié)成聯(lián)盟，事先應(yīng)對(duì)聯(lián)盟對(duì)象的企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況等做出審慎詳細(xì)的評(píng)估，在此基礎(chǔ)上作出聯(lián)盟決策。

二是善于綜合運(yùn)用聯(lián)盟形式。譬如世界知名的康柏電腦公司，為迅速攻進(jìn)不熟悉的個(gè)人電腦市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一開始便與數(shù)十家知名的軟硬件公司進(jìn)行技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

三是要有應(yīng)付變化的策略。戰(zhàn)略聯(lián)盟最終是以相互利益為目標(biāo)的，當(dāng)利益發(fā)生沖突時(shí)，聯(lián)盟也就面臨瓦解，所以企業(yè)必須學(xué)會(huì)未雨綢繆。

在傳統(tǒng)上，中國企業(yè)常常認(rèn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是你死我活式的單打獨(dú)斗，事實(shí)上，積極尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說是極其重要的，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以不需要大量資金投入，既節(jié)省了時(shí)間，同時(shí)又可獲取市場(chǎng)上最好或最適合自己的能力。有學(xué)者預(yù)言，中國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的黃金時(shí)代即將來臨！