一個企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理最重要的五個方面就是：風(fēng)險水準(zhǔn)定位、風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、風(fēng)險控制和風(fēng)險監(jiān)查，即管理風(fēng)險的五步流程。這個五步流程僅僅是具體技術(shù)操作過程，一個企業(yè)風(fēng)險管理是否成功，除技術(shù)操作外，更大程度取決于企業(yè)的風(fēng)險管理的架構(gòu)與文化?？v觀風(fēng)險管理在各個行業(yè)運作的歷史經(jīng)驗與教訓(xùn)，我們從哲學(xué)高度概括總結(jié)出一個風(fēng)險管理的“二五五”運作基本原則和模式。

二個內(nèi)外結(jié)合

“二五五”運作模式里的“二”，是指二個結(jié)合，即企業(yè)內(nèi)部自律與外部監(jiān)督相結(jié)合。其中內(nèi)部自律包括內(nèi)部各個運作環(huán)節(jié)中風(fēng)險的防范、財務(wù)核算預(yù)算管理，企業(yè)整體風(fēng)險的管理與審計等。外部監(jiān)督則強調(diào)政府監(jiān)管、審計評估、行業(yè)及社會監(jiān)督并行。

外部監(jiān)督對企業(yè)實行風(fēng)險管理起了不少積極的促進作用。各國政府機構(gòu)在監(jiān)管方面也做了大量的工作。例如美國從償付能力著眼，建立了企業(yè)財務(wù)狀況分析系統(tǒng)（IRIS 和 FAST 系統(tǒng)）、風(fēng)險資本的監(jiān)管和現(xiàn)金流測試法，以及2001年美國NAIC19個州立保險署聯(lián)合倡導(dǎo)的強化風(fēng)險監(jiān)管管理評估系統(tǒng)。

除了政府監(jiān)管之外，獨立的審計評估機構(gòu)對企業(yè)也有很強的約束力。審計評估機構(gòu)可以深入企業(yè)內(nèi)部，考察企業(yè)的財務(wù)運作情況，檢查企業(yè)財務(wù)報告方法的可靠性，及早發(fā)現(xiàn)問題，給予警告，并在問題嚴(yán)重時給予降級。每個企業(yè)都非常關(guān)心自己的“級別”，因為這直接影響到公司的聲譽和運作。

來自社會各方面消費者、投資者第一手的全方位及時反饋，有助于政府進行更為廣泛有效的監(jiān)管。此外，同業(yè)行會的相互監(jiān)督和相互合作可以起到協(xié)助監(jiān)管機構(gòu)進行有效管理的作用，也是外部監(jiān)督一個很重要的方面。

盡管外部監(jiān)督十分重要，但風(fēng)險管理的真正動力應(yīng)該源于企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。一個成功的企業(yè)，其風(fēng)險管理也往往是走在監(jiān)管法令的前頭。成功的企業(yè)往往也有非常明確的內(nèi)部風(fēng)險管理目標(biāo)，這將大大提高風(fēng)險管理的實效性，利用風(fēng)險管理統(tǒng)一自洽的業(yè)績評估體系，進行內(nèi)部會計核算審計和相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳分配，從而進一步提高企業(yè)的競爭力。

五項基本原則

“二五五”模式中的第一個“五”，是指企業(yè)內(nèi)部整體風(fēng)險管理的五項基本原則。這里強調(diào)的是企業(yè)高層管理高度重視的至關(guān)重要性和風(fēng)險管理合理文化架構(gòu)的重要性，關(guān)系到風(fēng)險管理能否真正具體貫徹實施。

原則一：獨立合作，職責(zé)明確

風(fēng)險管理機構(gòu)行政上應(yīng)該獨立于其他具體業(yè)務(wù)部門，避免利益沖突可能導(dǎo)致的管理不當(dāng)或管理不公正。企業(yè)全面風(fēng)險管理一般由首席執(zhí)行官或財務(wù)總監(jiān)直接授權(quán)于首席風(fēng)險監(jiān)督官來負(fù)責(zé)公司風(fēng)險的整體監(jiān)督與控制。有關(guān)風(fēng)險管理的政策戰(zhàn)略則由風(fēng)險管理委員會集體討論制定。大型企業(yè)通常還設(shè)立專業(yè)委員會，如資產(chǎn)負(fù)債委員會，投資委員會，市場風(fēng)險及信用風(fēng)險委員會等負(fù)責(zé)制定更加細(xì)節(jié)的有關(guān)政策。

原則二：高度重視，統(tǒng)一溝通

企業(yè)最高管理層的風(fēng)險意識與其對風(fēng)險管理的重視程度至關(guān)重要。沒有管理層的大力支持，風(fēng)險管理很難真正貫徹到基層，風(fēng)險管理真正的成功實施是最高管理層支持下的一個自我審視，自我有效調(diào)控的過程。公司各部門整體運作形成一個以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的有機體，使企業(yè)得以穩(wěn)健地持續(xù)成長。

原則三：積極參與，全面推進

風(fēng)險管理應(yīng)積極參與企業(yè)的各項業(yè)務(wù)與整體規(guī)劃，根據(jù)對公司運營情況的深入了解，制定出一個動態(tài)的風(fēng)險檢查目錄及風(fēng)險策略。風(fēng)險管理應(yīng)該本著先抱西瓜、再撿芝麻的原則，循序漸進，最終完成企業(yè)全面稽核、全面監(jiān)督和全面管理的任務(wù)。

原則四：預(yù)防在先，嚴(yán)格始終

企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)該未雨綢繆，以預(yù)防為主。對整體風(fēng)險心中有數(shù)，對各項風(fēng)險及變化有相應(yīng)的對策。一個真正可靠有效的風(fēng)險管理體系，依賴于從始至終的嚴(yán)格風(fēng)險政策和對政策的認(rèn)真貫徹執(zhí)行。風(fēng)險管理人員要明確自己的職責(zé)，有步驟、有計劃地對企業(yè)進行全方位的風(fēng)險管理。做好風(fēng)險報告和詳細(xì)的風(fēng)險記錄，隨時與公司管理層及各個部門交流溝通。

原則五：及時反饋，動態(tài)調(diào)整

商業(yè)世界瞬息萬變，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在變，企業(yè)面臨的風(fēng)險也不停在變。企業(yè)應(yīng)該建立一套及時的動態(tài)反饋系統(tǒng)，對風(fēng)險管理策略進行定期檢查。根據(jù)風(fēng)險因素的變化情況和對風(fēng)險管理策略效果的調(diào)查結(jié)果，相應(yīng)調(diào)整風(fēng)險管理策略，以適合新的形勢發(fā)展。

五步動態(tài)技術(shù)流程

風(fēng)險管理是企業(yè)對風(fēng)險進行系統(tǒng)的內(nèi)部審核和控制的一個系統(tǒng)化的技術(shù)過程。這個系統(tǒng)化的管理技術(shù)可概括為以下五步流程。

第一步：風(fēng)險水準(zhǔn)的定位

風(fēng)險水準(zhǔn)直接反映了企業(yè)的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)，是企業(yè)風(fēng)險管理的核心。沒有風(fēng)險就沒有利潤，沒有風(fēng)險也就沒有保險。風(fēng)險大小的定位是企業(yè)經(jīng)營的方針與指導(dǎo)。有的企業(yè)比較保守，注重穩(wěn)定發(fā)展，對風(fēng)險的胃口會相對小一些。還有一些則比較激進，利潤要求較高，對風(fēng)險的胃口也就大一些。每個公司的經(jīng)營和管理者，都要根據(jù)自己的實際情況來決定風(fēng)險水準(zhǔn)的高低，并將這種經(jīng)營風(fēng)險明確告知股東和投資者。企業(yè)要確實了解所承擔(dān)的風(fēng)險大小，并根據(jù)企業(yè)預(yù)訂的風(fēng)險水準(zhǔn)進行相應(yīng)管理，將風(fēng)險維持在既定水準(zhǔn)以內(nèi)。

第二步：風(fēng)險的識別

全面風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的一個重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險識別是通過企業(yè)全面風(fēng)險普查來進行的?；镜钠詹榉绞接袃煞N，即第一線實際調(diào)查和資料報告調(diào)查。第一線調(diào)查是由風(fēng)險管理人員深入到各個具體商業(yè)運作的部門，以風(fēng)險調(diào)查問卷及面對面交流的方式，以其敏銳的職業(yè)嗅覺去挖掘各種潛在的風(fēng)險。各商業(yè)職能部門往往是“當(dāng)局者迷”，風(fēng)險管理人員的責(zé)任就是要全面系統(tǒng)地調(diào)查企業(yè)的各個運作過程，從中識別出各項風(fēng)險，不留一條漏網(wǎng)之魚。

公司的資料文件報告和數(shù)據(jù)庫是全面風(fēng)險識別的另外一條有效的途徑。通過收集、分類整理和篩選過濾文件資料數(shù)據(jù)，分析企業(yè)運營所面對的各種風(fēng)險的大小。企業(yè)的財務(wù)報表、稅務(wù)報表、保單匯編、業(yè)績報告和風(fēng)險管理信息系統(tǒng)通常是最好的工具。我們可以對公司償付能力、營銷、資本運作、財務(wù)等方面做縱向比較，如不同季度、不同年份等，找出波動性較大的項目認(rèn)真分析；橫向比較競爭對手，了解整個行業(yè)的風(fēng)險及自己的相對優(yōu)勢劣勢。

全面風(fēng)險識別除了企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險普查之外，還需要對外部宏觀經(jīng)濟金融和商業(yè)環(huán)境進行分析和研究。例如，利率調(diào)整的可能性、保險金融法的更新、稅務(wù)條款的變化及市場的競爭等。外界的這些種種變化都會對企業(yè)的經(jīng)營情況和資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)生巨大影響。

第三步：風(fēng)險計量

風(fēng)險的計量問題是一個技術(shù)性要求較高的工作。對于一些相對簡單的產(chǎn)品與風(fēng)險，業(yè)界已有公認(rèn)的度量衡。但更多的情形下，風(fēng)險的合理計量需要深入的研究并結(jié)合以豐富的經(jīng)驗作出判斷。整個量化的過程可以由一個專家小組來共同完成。我們可以根據(jù)風(fēng)險大小及其對企業(yè)影響的嚴(yán)重程度加以排序，制定出一個各部門都認(rèn)同的“風(fēng)險輪廓圖”。這張輪廓圖就是下一步行動的基礎(chǔ)。對于很難準(zhǔn)確量化的風(fēng)險如運營風(fēng)險等，可以運用模糊邏輯方法，至少區(qū)分出風(fēng)險發(fā)生頻率及危害的大中小三檔。這種一級排序也是一個很有用的工具，它可以幫助我們半定性地了解公司整體風(fēng)險狀況，并據(jù)此安排風(fēng)險管理的主次順序。

第四步：風(fēng)險控制

采用什么樣的風(fēng)險控制和管理手段，取決于企業(yè)的總體風(fēng)險政策和指標(biāo)。合理的風(fēng)險限額是企業(yè)進行風(fēng)險管理的核心。

企業(yè)董事會和高層管理根據(jù)自身的具體情況，制定出一個總體風(fēng)險限額，包括保險業(yè)務(wù)自留額度和資產(chǎn)的風(fēng)險限額。然后根據(jù)各種產(chǎn)品線的風(fēng)險與回報，決定每一產(chǎn)品線的風(fēng)險限額。風(fēng)險管理人員和具體業(yè)務(wù)職能部門則需要以這些風(fēng)險限額為指導(dǎo)，保證業(yè)務(wù)操作嚴(yán)格限制在額度之內(nèi)。對于承保下來的自留風(fēng)險，傳統(tǒng)上多采用準(zhǔn)備金來彌補可能的損失。而自留額度之外的風(fēng)險多使用再保險手段來轉(zhuǎn)移和分散。這些手段比較容易實施，但有時局限性較大，容量有限，往往不能完全奏效。例如購買再保險時，便增加了再保險公司倒閉所帶來的附加危險，有時還難以找到愿意承保的公司。近來資本市場的對沖方法發(fā)展很快，已被用于變額年金等產(chǎn)品。它的優(yōu)點是流動性好，市場選擇豐富。不僅可以用來降低風(fēng)險，而且還有盈利的可能。但這個方法實現(xiàn)起來比較復(fù)雜，要尋求有效的對沖工具，需要豐富的金融工程理論基礎(chǔ)和相應(yīng)的現(xiàn)代化計算工具。

另外值得注意的是，風(fēng)險因素之間往往是相互關(guān)聯(lián)的，我們需要進一步研究這些相關(guān)性，以便綜合考查企業(yè)的整體風(fēng)險狀況，從而制定出有關(guān)自留額度、準(zhǔn)備金、再保險和風(fēng)險對沖等策略，減少不必要的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)分配。

第五步：風(fēng)險監(jiān)察

有效的政策，依賴于有力的執(zhí)行。一套及時有效的反饋體系對企業(yè)來說與它的風(fēng)險控制系統(tǒng)同等重要。像資本投資等變化極快，需要每天甚至瞬時反饋，并根據(jù)預(yù)期的出售周期相應(yīng)加以調(diào)整；其他產(chǎn)品像保險產(chǎn)品周期相對較長，至少要每月定期檢查。每逢市場或環(huán)境變化較大的時候，不管上一次檢查離得多近，都應(yīng)進一步考察當(dāng)前風(fēng)險管理策略的實際效果并加以及時的調(diào)整。

上面這種由下而上的五步流程很直觀，可以依此進一步指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。它的缺點是造價昂貴，需要給每項風(fēng)險都建立模型。而且，它在很大程度上依賴于統(tǒng)計計量，有時誤差可能會較大。在實際工作中有時需要結(jié)合由上而下或兩者相結(jié)合的混合戰(zhàn)術(shù)來實施。

由上至下的模式充分利用公司高層豐富的實踐經(jīng)驗，及他們對公司經(jīng)營方向及風(fēng)險承受能力的準(zhǔn)確直覺。風(fēng)險管理人員可以以此為依據(jù)，做進一步的風(fēng)險分析，給每個職能部門制定出一個相應(yīng)的風(fēng)險限額指標(biāo)。這些部門可以在不超出自己風(fēng)險限額的前提下，有充分的業(yè)務(wù)經(jīng)營自由。

近年來發(fā)展起來的企業(yè)整體風(fēng)險管理模式（Enterprise Risk Management）則嘗試將以上兩種模式加以結(jié)合并改進，發(fā)展出集其長、避其短的混合戰(zhàn)術(shù)。一方面，聽取管理層的經(jīng)驗判斷，另一方面又對企業(yè)潛在的各種風(fēng)險進行全面的識別和計量，在此基礎(chǔ)上制定一系列合乎實際的、切實可行的風(fēng)險策略。

風(fēng)險管理的過程，其實也是企業(yè)進行全面自身建設(shè)的一個復(fù)雜系統(tǒng)工程。而且，這是一個動態(tài)過程，需要定期考查風(fēng)險策略的實際功效，不斷加以調(diào)整。熟悉質(zhì)量控制管理的讀者可能意識到這個五步流程與質(zhì)量控制的六－西格瑪 DMAIC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control）過程極其類似，它們都強調(diào)定位、計量、分析、改進和控制。這種相似性其實并不偶然。風(fēng)險管理也是一種質(zhì)量控制管理過程，這里的質(zhì)量不再是簡單的產(chǎn)品質(zhì)量，而是公司的整體運作質(zhì)量。而且，這里影響質(zhì)量的因素更為抽象和隱蔽，控制手段也更為多樣和復(fù)雜。但質(zhì)量控制的許多原理與我們的風(fēng)險管理都是相通的。質(zhì)量控制管理的成功經(jīng)驗，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。