美國管理大師彼得·德魯克已近95歲高齡，一生著作不輟，從未停止觀察全球企業(yè)與社會的變動。2002年是彼得·德魯克人生轉(zhuǎn)折的一年，他生了一場病，從教職中退下。同年7月9日，他接受了美國總統(tǒng)頒贈的美國最高榮譽勛章“總統(tǒng)自由獎?wù)隆薄，F(xiàn)在，彼得·德魯克大部分時間深居其美國加州克萊爾蒙特的居所。已經(jīng)謝絕一切采訪的德魯克在《德魯克談未來管理》一書中文版出版前夕，破例接受了臺灣《商業(yè)周刊》的采訪，對其一生的管理理論做了一個完滿的總結(jié)。

遠(yuǎn)眺全球未來幾點方向

《商業(yè)周刊》問（以下簡稱問）：您一生研究管理、書寫管理不輟，哪些管理的信念是您這么多年來從未改變過的？

德魯克答（以下簡稱答）：一句話：管理不是階層高低，而是責(zé)任。

問：您為最近即將出版的《德魯克談未來管理》的序文當(dāng)中提到，管理階層有一種方法決定如何平衡目前的業(yè)績和未來的期望，被您稱之為“遠(yuǎn)眺窗外”，就是去尋找已經(jīng)發(fā)生、但還沒產(chǎn)生全面沖擊的變動。您認(rèn)為這種方法的成效最好，尤其是在世界上變動最為快速的地方，也就是臺灣、香港、新加坡、馬來西亞和印度尼西亞等地的華人社會。您可不可以談?wù)勚档眠h(yuǎn)眺的趨勢？

答：這是個大問題，我只可以談幾點方向：

1.人力資源的變化。125年前，當(dāng)大型企業(yè)首次問世時，能夠模仿的惟一組織結(jié)構(gòu)是軍隊：層級的、指揮與控制、縱向參謀；而明日的模范則是交響樂團、足球隊或是醫(yī)院。我相信，我們正向更專注的組織及組織單位發(fā)展，而且建筑在更明確的企業(yè)及個人目標(biāo)、自我約束及有系統(tǒng)的回饋上。

2.真正的全球化經(jīng)濟已經(jīng)取代了西方獨霸的局面，全球性思維帶來的影響。在新成形的世界經(jīng)濟秩序中──跨國、區(qū)域整合及信息密集，已經(jīng)有兩項轉(zhuǎn)變凸顯出來。首先，明日的跨國企業(yè)不太可能是制造業(yè)公司，服務(wù)業(yè)經(jīng)濟正在走向跨國性。日本256家的公立醫(yī)院中，多數(shù)是由芝加哥一家維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。在曼哈頓，幾乎每家大型辦公室大樓都是由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。

迄今所有的變遷中，變化最快速及最廣泛的是世界金融體系的改頭換面。金錢就像是信息，沒有祖國，不管立法或社會習(xí)慣差異。同時，全球經(jīng)濟也是無法管理的，你只能發(fā)展信息處理的能力，隨時搜集更多信息，以便幫助你做最佳決策。

3.企業(yè)的存續(xù)依靠的不再是所有權(quán)與控制（ownership and control），而是依靠策略。過去的大公司能在明確的范圍內(nèi)控制一切，完成任務(wù)；明日的信息型組織中，人們必須自我控制。但現(xiàn)在命令與控制逐漸消失，委托外包工作人員逐漸興起，在未來數(shù)年中，他們的人數(shù)會大幅超過機構(gòu)員工，他們不是接受控制與命令的一群。公司現(xiàn)在講究的是企業(yè)的策略，包括財務(wù)目標(biāo)、信息目標(biāo)，以及在這些策略下，如何通過伙伴關(guān)系來運用知識工作者。

沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者

問：現(xiàn)今世界變化非?？焖伲芏嗥髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都苦于無法有效地將成功經(jīng)驗復(fù)制或是轉(zhuǎn)移給他們所領(lǐng)導(dǎo)的人或組織。關(guān)于這一點，你有什么建議？

答：你根本就沒有辦法“復(fù)制”或“移轉(zhuǎn)”經(jīng)驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經(jīng)驗是無法移轉(zhuǎn)的；每個人都必須要自己去聞玫瑰花。

最大的挑戰(zhàn)是如何通過組織的設(shè)計，有系統(tǒng)地提供精確的管理實務(wù)經(jīng)驗（而非所謂的成功經(jīng)驗）給年輕一代經(jīng)理人，讓他們從中得到啟發(fā)，在實際管理中創(chuàng)造出屬于他們自己的模式。這一點對于未來非中心化的組織，以及隨任務(wù)而編制的組織尤其重要。

對于工廠的員工或者公司行政人員，則是通過我過去六年一直在倡導(dǎo)的“自我管理社群”，來達(dá)到自發(fā)動作、有效的組織運作。因此，我也必須再強調(diào)一次：經(jīng)驗是無法“轉(zhuǎn)移”的。

問：在您眼中，21世紀(jì)的第一流領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么特質(zhì)？

答：現(xiàn)今許多關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的討論，其實都沒有什么讓我感覺深刻的。我曾經(jīng)跟政府部門許多領(lǐng)袖一起共事過（包括杜魯門與艾森豪威爾威爾兩位美國總統(tǒng)），也跟企業(yè)界、非政府及非營利組織，例如大學(xué)、醫(yī)院或是教會的領(lǐng)導(dǎo)者，有過許多相處的經(jīng)驗?？梢哉f，成功的領(lǐng)導(dǎo)者只有兩點共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。

所謂的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有一個定義，更不要說第一流的領(lǐng)導(dǎo)者了。而且，某一個人在當(dāng)今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織是第一流的領(lǐng)導(dǎo)人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天。

最重要的還是一個組織的自我管理、自我創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者不是永遠(yuǎn)的，尤其不可能依賴超級領(lǐng)導(dǎo)者，因為超級領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量有限。如果公司只想靠英雄或天才來治理就慘了。

管理階層上女性更有競爭力

問：最近女性超越男性是一個熱門的話題，您覺得未來女性領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)I(yè)經(jīng)理人是否真的會在各方面超越男性？

答：在人類歷史的每一個階段，女性工作的分量都跟男性一樣的重。只不過在所有的社會與人類歷史的所有階段，男性所執(zhí)掌的職位范圍比較大，所從事的工作種類比較多。

傳統(tǒng)上，“紡紗者”——都是女性。至于在歐洲最常見的姓氏之一“織布工”（早年許多歐洲人的姓氏都是從他們的工作角色來的），則多半是由男性來擔(dān)任。在歐洲，女人負(fù)責(zé)擠牛奶。在美國則只有男人才能當(dāng)制陶工人，而只有在日本才看得到少數(shù)女性也是陶匠。

不過知識性的工作已經(jīng)跨越了性別的界線了?，F(xiàn)在我們可以更有把握的提出假設(shè)：女性將越來越在每一個管理的階層與男性一爭長短。事實上如今美國許多超級大公司，例如，惠普康柏的執(zhí)行長早已經(jīng)是女性了。不只如此，許多大學(xué)的校長或董事長也早就是女性了。她們可不是簡單的，面對嚴(yán)峻的競爭常讓男性甘拜下風(fēng)，至少我早就是這么想。

我認(rèn)為女性會在跟“自我”有關(guān)的領(lǐng)域特別杰出，例如人力資源。不過女性經(jīng)理人最大的競爭力表現(xiàn)會出現(xiàn)在金融領(lǐng)域。我相信再過20年左右，絕大多數(shù)美國大公司的會計或財務(wù)總監(jiān)都會是女性。

學(xué)習(xí)不間斷才能和契機賽跑

問：您在書中說到，現(xiàn)今在新組織當(dāng)中的舊經(jīng)理人是面臨挑戰(zhàn)的最大一群人。如果今天一名40歲的經(jīng)理人員來到你面前，請您對他下個階段的生涯發(fā)展提出一些建議，您會怎么說？

答：我只有一句話：繼續(xù)學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)還必須持之以恒。離開學(xué)校五年的人的知識，就定義而言已經(jīng)過時了。美國如今要求醫(yī)生每五年必須修復(fù)習(xí)課程，及參加資格重新檢定考試。這種做法起初引起受檢者的抱怨，不過這些人后來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，以及為自己忘掉多少東西而感到驚訝。

同樣的原則，也應(yīng)該應(yīng)用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經(jīng)常重返學(xué)校，而且一次待上一個星期，應(yīng)該成為每一位經(jīng)理人的習(xí)慣。

許多大公司目前都在建立內(nèi)部的教育設(shè)施，但我建議這要小心為妙。因為內(nèi)部訓(xùn)練通常有強調(diào)及強化固定觀點的毛病。為了開拓視野、質(zhì)疑通俗的信念、養(yǎng)成有組織性的拋棄習(xí)慣，最好是讓員工面對多樣化及挑戰(zhàn)。為了這些目的，經(jīng)理人應(yīng)該接觸為不同公司工作、以不同方法辦事的人。

想要在挑戰(zhàn)性的世界之中擔(dān)任一名主管，同時，還能夠產(chǎn)生并且維持效能，就必須注意上述的若干要點。這世界充滿了契機，因為改變即是契機。我們處于一個風(fēng)起云涌的時代，而變化起自如此不同的方向。處于這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認(rèn)契機，并且和契機賽跑，還要保持學(xué)習(xí)，經(jīng)常刷新知識底子才行。

問：在您許多本書中，您推崇了不少日本經(jīng)驗。目前日本也面臨很大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在回顧過去您所說的日本，您會有什么修正嗎？

答：日本的大公司，有將近30年到40年的時間，能夠在內(nèi)部的延續(xù)性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠(yuǎn)的。日本的內(nèi)部延續(xù)性已經(jīng)開始變得僵化了。

20年前當(dāng)我開始對我的日本朋友與客戶提供咨詢時，就在討論如何調(diào)整日本終身雇用制。此外，我也曾經(jīng)對于我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通產(chǎn)省工作的人）提出忠告：必須要改造功能不良的銀行體系，否則等到有一天它們崩潰了再來收拾就來不及了（結(jié)果后來真的發(fā)生了）。

我從來不曾盲目崇拜日本的體系有多么的優(yōu)越，即便是在1980年代、日本正是興旺時都是如此。

雖然在更早一點的時候，差不多在20世紀(jì)60、70年代，我的確倡導(dǎo)美國與歐洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今認(rèn)為日本在這方面還是很優(yōu)秀的。不過在1980年左右，正當(dāng)日本卓越論在美國大流行時，我就反而很少再提日本經(jīng)驗了。

我并不迷信日本優(yōu)越論，甚至，我比別人都更早預(yù)測到日本危機的來到。

然而，我們也不要低估日本。日本具有領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，在未來性的發(fā)展與新制造技術(shù)的發(fā)展上，早就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先許多國家的企業(yè)。像是豐田汽車最新的廠房，就是完全不需要任何人工的先進(jìn)設(shè)備。此外，日本大企業(yè)（例如索尼）在跨國的策略上，也是比許多國家都還要更為進(jìn)步、精密。不過，整個日本若想要從政府政策性的保護(hù)銀行、保險等國內(nèi)產(chǎn)業(yè)所導(dǎo)致的傷害當(dāng)中恢復(fù)元氣，恐怕還要好多年的時間。