2003年是中國(guó)入世后的第2年，為了與國(guó)際接軌，中國(guó)的許多金融企業(yè)（包括銀行、保險(xiǎn)、證券和基金等）正在考慮或已經(jīng)進(jìn)行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)管理軟件選型和實(shí)施，特別是股份制商業(yè)銀行。

盡管各自情況不同，大多數(shù)金融企業(yè)在選型和實(shí)施中都不可避免要遇到下述6個(gè)問(wèn)題，我稱之為金融信息化的六道坎兒。

先上系統(tǒng)，還是先進(jìn)行 業(yè)務(wù)流程重組

國(guó)內(nèi)外大量經(jīng)驗(yàn)表明，最佳的做法是并行，即根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、需求和軟件的功能來(lái)設(shè)計(jì)切實(shí)可行的業(yè)務(wù)流程并實(shí)施，也就是說(shuō)，在軟件實(shí)施過(guò)程中完成企業(yè)流程再造（BPR）。過(guò)去許多企業(yè)先做單獨(dú)的BPR，結(jié)果BPR報(bào)告中的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖勾畫得太遠(yuǎn)、太美，像天上的月亮，可望而不可及！

這個(gè)問(wèn)題在目前的中國(guó)更為嚴(yán)重，因?yàn)橹袊?guó)與世界的管理實(shí)踐差距很大。雖然我們現(xiàn)在具有非常開放的心態(tài)，但是管理的變革涉及到管理思想、管理流程及管理系統(tǒng)等3方面的變化，只能是漸變，不可能突變。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，所謂思想，即個(gè)體觀念和集體觀念，大部分是看不見摸不著的，只有很少的部分可以被固化在電腦系統(tǒng)中，或者在流程、規(guī)章中明確規(guī)定。這些思想觀念雖然無(wú)法在一夜之間改變，卻起著關(guān)鍵的作用（比如單獨(dú)或合謀有意無(wú)意輸錯(cuò)數(shù)據(jù)，可以導(dǎo)致嚴(yán)重的后果）。

有意思的是，“思想”和“軟件”都屬于“無(wú)限期耐用品”，不會(huì)磨損折舊，因而應(yīng)當(dāng)盡早采用，以降低長(zhǎng)期平均成本和提高投資回報(bào)率。同時(shí)，又要不斷對(duì)思想和軟件進(jìn)行更新和版本升級(jí)。

在本地習(xí)慣與國(guó)際實(shí)踐 不一致時(shí)，向誰(shuí)靠攏？

在大多數(shù)情況下，如果能夠向國(guó)際最佳實(shí)踐靠近，應(yīng)當(dāng)逐步靠近。這是因?yàn)槲鞣降慕鹑谑袌?chǎng)已有超過(guò)百年連續(xù)積累的成熟管理經(jīng)驗(yàn)，而我們的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處在建立的過(guò)程中，金融更是剛剛起步。沒(méi)有市場(chǎng)，便沒(méi)有市場(chǎng)管理；沒(méi)有成熟的市場(chǎng)，便沒(méi)有成熟的市場(chǎng)管理，包括管理經(jīng)驗(yàn)、思想、模型和算法。另一方面，受互聯(lián)網(wǎng)、WTO和Basel 新資本協(xié)議等因素的影響，全球銀行業(yè)的業(yè)務(wù)和監(jiān)管規(guī)范愈益趨同。為了參與國(guó)際金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們必須遵守國(guó)際游戲規(guī)則，并吸收國(guó)際最佳實(shí)踐。

最為重要的是，要選擇“既高度國(guó)際化又充分本土化的軟件”。高度國(guó)際化要求包含歐洲、北美和亞太的各種實(shí)踐，而充分本土化則要求本地語(yǔ)言、本地法規(guī)、本地業(yè)務(wù)實(shí)踐和本地服務(wù)支持4個(gè)方面全部到位。以SAP的人力資源系統(tǒng)（HR System）為例，它支持歐美和亞太等地40多個(gè)國(guó)家的工資核算體系，在中國(guó)有漢語(yǔ)簡(jiǎn)體字版，符合全國(guó)各地的勞動(dòng)法規(guī)，可以滿足中國(guó)工資福利核算及各種人事管理制度；SAP在上海和北京設(shè)有數(shù)十人的本地支持和HR本土化開發(fā)及實(shí)施隊(duì)伍。目前，SAP HR已接受了40多個(gè)中國(guó)用戶的成功使用。

選用一家企業(yè)級(jí)套件，還是組合多家部門級(jí)軟件？

國(guó)際上的趨勢(shì)是：在可能的情況下，盡量選擇一家或少數(shù)幾家企業(yè)級(jí)套件供應(yīng)商，愈少愈好。并且應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在市場(chǎng)上有3種類型的企業(yè)應(yīng)用軟件系統(tǒng)：部門級(jí)（division-level）、企業(yè)級(jí)(enterprise-level)和行業(yè)級(jí)(industry-level)或跨企業(yè)級(jí)(enterprise-level)軟件。Siebel只提供客戶服務(wù)部門等的管理軟件CRM，屬于部門級(jí)軟件；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，屬于企業(yè)級(jí)軟件；SAP同時(shí)提供ERP、CRM和銀行及保險(xiǎn)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，屬于行業(yè)級(jí)軟件?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的行業(yè)級(jí)解決方案不僅提供單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理，而且提供跨企業(yè)的業(yè)務(wù)交易實(shí)現(xiàn)。這就是通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)業(yè)務(wù)流程、規(guī)則和術(shù)語(yǔ)及電子商務(wù)平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)的協(xié)同電子商務(wù)。

然而，目前應(yīng)用軟件的標(biāo)準(zhǔn)化程度遠(yuǎn)沒(méi)有硬件、數(shù)據(jù)庫(kù)和操作系統(tǒng)高，不同廠商的應(yīng)用軟件包含不同的行業(yè)業(yè)務(wù)流程、規(guī)則和術(shù)語(yǔ)，這些軟件之間通常需要大量的數(shù)據(jù)接口。因此，隨著供應(yīng)商的增加，歷史系統(tǒng)增加，數(shù)據(jù)接口、項(xiàng)目管理和系統(tǒng)維護(hù)的難度會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)增加。最終不得不像舊住房拆遷一樣，花很大代價(jià)改造和整合大量的老系統(tǒng)。

無(wú)論你選擇多少家廠商，統(tǒng)一規(guī)劃、分期實(shí)現(xiàn)對(duì)于管理系統(tǒng)的建設(shè)非常必要。因?yàn)橄到y(tǒng)各個(gè)部分高度互補(bǔ)，而且資源和學(xué)習(xí)能力有限，所以應(yīng)當(dāng)分階段進(jìn)行，包括分步推進(jìn)功能范圍和地域范圍。一般的做法是在確定軟件供應(yīng)商后，選擇一家咨詢公司，由該咨詢給公司的人員在總行（總公司）和一家分行（分公司）實(shí)施和培訓(xùn)，然后再由咨詢公司和用戶共同在全行（公司）進(jìn)行推廣。

有一種擔(dān)心是認(rèn)為選用一家總供應(yīng)商會(huì)導(dǎo)致壟斷問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有表面上看起來(lái)那么嚴(yán)重，比如，我們現(xiàn)在都在同時(shí)使用微軟的Windows和Office軟件，為什么不擔(dān)心微軟壟斷呢？因?yàn)槲④浻鞋F(xiàn)存的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果它的價(jià)格或服務(wù)太不合理，將會(huì)失去大量的現(xiàn)有客戶，并且很難吸引新客戶，最終會(huì)被現(xiàn)存的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代。實(shí)際上，只要有潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，真正的壟斷就不存在。所以，蓋茨經(jīng)常提醒自己和員工：微軟離崩潰可能只有18個(gè)月。

如果有一天你真需要換供應(yīng)商，替代一套歷史系統(tǒng)比替代多套容易得多。

先上什么，后上什么？

國(guó)際上的主流是：采用先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)軟件先更新改造管理系統(tǒng)，再逐步替換核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在管理系統(tǒng)現(xiàn)代化的過(guò)程中，通常從ERP開始，包括對(duì)人、財(cái)、物的管理，即人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和固定資產(chǎn)及采購(gòu)管理等系統(tǒng)的建立。其中大多數(shù)從財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立（包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)）入手。然后建立金融分析系統(tǒng)，包括獲利能力分析(如資金轉(zhuǎn)移定價(jià)FTP)、風(fēng)險(xiǎn)分析（如資產(chǎn)負(fù)債管理ALM）、績(jī)效（價(jià)值）分析（如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值EVA）。其中大多數(shù)從獲利分析入手。最后建立集中的客戶信息和關(guān)系管理系統(tǒng)；存款系統(tǒng)和貸款系統(tǒng)；資金交易和支付系統(tǒng)等。其中，人力資源管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立于業(yè)務(wù)線，因此可以提前或推后上。我將這樣做的原因稱之為現(xiàn)代金融管理的“四線”和“三標(biāo)”：

四線是指客戶線、產(chǎn)品線、員工線和財(cái)務(wù)線。管理層關(guān)心的問(wèn)題是：每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)品和每個(gè)員工各賺多少錢（花多少錢），即前三線對(duì)第四線的貢獻(xiàn)。

三標(biāo)是指（會(huì)計(jì)）利潤(rùn)、（綜合）績(jī)效和（經(jīng)濟(jì)）價(jià)值。股東關(guān)心的目標(biāo)是：公司當(dāng)前的盈利、未來(lái)的潛力和在市場(chǎng)上的價(jià)值。公司當(dāng)前的利潤(rùn)即公司過(guò)去業(yè)績(jī)?cè)诋?dāng)前所實(shí)現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。未來(lái)的潛力依賴于四線的狀況：如客戶滿意度和市場(chǎng)份額，產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)處理能力，員工培訓(xùn)和組織發(fā)展，現(xiàn)金流和投資回報(bào)及風(fēng)險(xiǎn)等。如何把未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的實(shí)際行動(dòng)呢？使用平衡計(jì)分卡建立激勵(lì)機(jī)制，把四線統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)綜合績(jī)效評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理。

公司在市場(chǎng)上的價(jià)值等于公司當(dāng)期利潤(rùn)和未來(lái)期望利潤(rùn)（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤(rùn)）的現(xiàn)值的總凈現(xiàn)值。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)即RAROC。更進(jìn)一步，從股東投資回報(bào)的角度看，應(yīng)該考慮經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，即會(huì)計(jì)利潤(rùn)扣除機(jī)會(huì)成本（例如投資辦銀行的錢本可以投資在證券或房地產(chǎn)）。另一方面，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)費(fèi)用項(xiàng)目可能會(huì)是投資項(xiàng)目，例如銀行員工的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)視為人力資本投資。通過(guò)這些（風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)成本和投資性費(fèi)用）及其他調(diào)整，會(huì)計(jì)利潤(rùn)將變成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）。如何把股東的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為管理層和員工的行動(dòng)呢？使用EVA指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理。

對(duì)應(yīng)于客戶、產(chǎn)品、員工和財(cái)務(wù)等四線，有CRM、核心業(yè)務(wù)、HR和財(cái)務(wù)等部門運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)及企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是跨部門、企業(yè)層面的管理系統(tǒng)，對(duì)四線實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。

如何通過(guò)這些系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)管理、績(jī)效管理和價(jià)值管理呢？我們以現(xiàn)代商業(yè)銀行管理系統(tǒng)的建設(shè)為例:

A.通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)管理和（廣義）管理會(huì)計(jì)模塊，實(shí)現(xiàn)獲利能力分析和財(cái)務(wù)預(yù)算控制，達(dá)到利潤(rùn)管理的目標(biāo)。

廣義管理會(huì)計(jì)模塊包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)和資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（FTP）等。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)用于記錄、歸集和報(bào)告收入和費(fèi)用等；管理會(huì)計(jì)用于分?jǐn)偅ǚ琴Y金）費(fèi)用；FTP用于資金定價(jià)，即資金費(fèi)用分?jǐn)?。受?shù)據(jù)的限制，F(xiàn)TP可從單庫(kù)法開始，過(guò)渡到多庫(kù)法和單筆交易法，并逐步實(shí)現(xiàn)按客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元和渠道等方面的、不同程度分類的獲利能力分析。

B.通過(guò)實(shí)施資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)（ALM）和信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析和資金預(yù)算控制，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。

根據(jù)Basel新資本協(xié)議框架，風(fēng)險(xiǎn)管理包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的管理。資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)ALM（主要用于利率風(fēng)險(xiǎn)的管理）主要用以解決市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理。信用風(fēng)險(xiǎn)是Basel新資本協(xié)議的重點(diǎn)；信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)支持新協(xié)議所要求的3種信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法（標(biāo)準(zhǔn)法、基礎(chǔ)內(nèi)部法和高級(jí)內(nèi)部法）及信用風(fēng)險(xiǎn)化解原則（如保押、對(duì)沖和分散）。操作風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)新的概念；操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)結(jié)合貸款管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)貸款流程和審批的優(yōu)化。值得注意的是，雖然要求最終與Basel新資本協(xié)議接軌是2005年以后的事，由于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和計(jì)算方法（例如歷史模擬法）的要求（3年以上的數(shù)據(jù)），數(shù)據(jù)準(zhǔn)備需要從現(xiàn)在開始。

獲利分析系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的結(jié)合可構(gòu)成基本的業(yè)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)定價(jià)包括產(chǎn)品定價(jià)和服務(wù)定價(jià)。

以貸款產(chǎn)品定價(jià)為例。貸款利率應(yīng)反映貸款成本、風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)3部分，即 貸款利率＝貸款成本＋貸款風(fēng)險(xiǎn)值＋貸款利潤(rùn)率。其中成本包括直接成本和間接費(fèi)用。直接成本可用FTP系統(tǒng)所確定的資金利率，間接費(fèi)用即為管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)所分?jǐn)偟姆琴Y金費(fèi)用。風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)應(yīng)當(dāng)反映貸款方的信用風(fēng)險(xiǎn)和貸款項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)（如貸款期限和抵押品），由信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)確定。最后，一筆貸款的利潤(rùn)率的確定需要考慮市場(chǎng)上的平均利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利率和貸款方對(duì)銀行的未來(lái)價(jià)值。

C.通過(guò)實(shí)施人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)綜合績(jī)效評(píng)估和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，達(dá)到績(jī)效管理的初級(jí)目標(biāo)。

根據(jù)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確定人力資本等方面的發(fā)展規(guī)劃、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI及其相關(guān)負(fù)責(zé)人，并對(duì)他們使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考評(píng)和激勵(lì)。如果不與獲利分析系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)相結(jié)合，績(jī)效管理系統(tǒng)可能是不全面的（如未考慮風(fēng)險(xiǎn)因素）、不及時(shí)的（如非實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)）和半手工的。

上述3類系統(tǒng)的全面結(jié)合可以構(gòu)成全面、及時(shí)和直通式的（STP）價(jià)值管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理的高級(jí)目標(biāo)。

是開發(fā)為主， 還是配置為主？

在可能的情況下，應(yīng)當(dāng)選擇成熟的標(biāo)準(zhǔn)軟件，以（參數(shù)）配置為主，盡量減少（程序）開發(fā)。

這個(gè)問(wèn)題涉及到“開發(fā)軟件”與“標(biāo)準(zhǔn)軟件”的區(qū)別。

開發(fā)軟件是針對(duì)特定客戶當(dāng)前提出的特定需求所開發(fā)的結(jié)果，就事論事；不能滿足其他客戶的需求或未來(lái)新出現(xiàn)的需求，缺乏通用性和前瞻性。每當(dāng)有新產(chǎn)品推出、新法規(guī)要求或組織改變時(shí)，企業(yè)需要重新開發(fā)系統(tǒng)，不但周期長(zhǎng)（幾個(gè)月或幾年）、成本高，而且會(huì)有大量接口，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行慢且維護(hù)復(fù)雜。

標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用軟件的出現(xiàn)就是為了解決上述問(wèn)題。它賴以成功的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和程序技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化。盡管不同國(guó)家、不同企業(yè)的業(yè)務(wù)有差異，但其業(yè)務(wù)流程的基本要素和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一致的。盡管可行的業(yè)務(wù)流程或要素組合可以有無(wú)窮多種，但最優(yōu)業(yè)務(wù)流程或要素組合只有一種或少數(shù)幾種。應(yīng)用軟件技術(shù)本身的標(biāo)準(zhǔn)化就是使軟件系統(tǒng)的零部件實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，可以像積木一樣靈活對(duì)接、組裝和替換。

成熟的標(biāo)準(zhǔn)軟件應(yīng)當(dāng)滿足大部分客戶90％以上的需求，把支持普通新產(chǎn)品的反應(yīng)周期縮短為幾周甚至幾天，把IT的成本降低30％甚至50％以上。選擇成熟的標(biāo)準(zhǔn)軟件相對(duì)容易，只要選擇最好的供應(yīng)商。但在確定軟件供應(yīng)商后，需要選擇一家咨詢公司，進(jìn)行需求調(diào)研、系統(tǒng)配置和用戶培訓(xùn)。優(yōu)秀的咨詢公司將幫助用戶取得很好的使用效果并完成知識(shí)轉(zhuǎn)移。

誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)項(xiàng)目， 業(yè)務(wù)部門還是IT部門

項(xiàng)目的統(tǒng)一規(guī)劃應(yīng)當(dāng)由IT部門主導(dǎo)。如果采用成熟的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用軟件，項(xiàng)目實(shí)施和維護(hù)的主要參與者是相關(guān)業(yè)務(wù)部門。如果采用企業(yè)級(jí)或行業(yè)級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用軟件，應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)層親自參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程。

目前中國(guó)大多數(shù)銀行的IT部門地位偏低，不具有足夠的權(quán)威進(jìn)行跨部門統(tǒng)一規(guī)劃。作為數(shù)據(jù)最密集的行業(yè)，銀行的IT部門和CTO/CIO的地位應(yīng)當(dāng)舉足輕重。另一方面，目前大多數(shù)業(yè)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)應(yīng)用軟件的選型、實(shí)施和維護(hù)的認(rèn)識(shí)及參與存在較大差距。許多業(yè)務(wù)人員和管理人員認(rèn)為，管理軟件選型、實(shí)施和維護(hù)完全是或主要是IT部門的工作。這是一種急需改正的誤解。

在金融信息化的道路上，也沒(méi)有翻不過(guò)去的山，沒(méi)有邁不過(guò)去的坎兒。排除掉所有失敗的可能，剩下的只有成功！

（作者為SAP中國(guó)金融業(yè)總監(jiān)）