當(dāng)1994年“CEO”這個(gè)詞語(yǔ)第一次出現(xiàn)在中國(guó)時(shí)，它的中文翻譯并不是“首席執(zhí)行官”，而是“企業(yè)家市場(chǎng)”這樣一個(gè)怪異的名字。

但在不到10年的光景里，不論是前衛(wèi)的網(wǎng)絡(luò)公司，還是古老的貿(mào)易公司，企業(yè)老總和部門(mén)經(jīng)理的名片都換了新裝，總經(jīng)理成了CEO，副總經(jīng)理成了COO、財(cái)務(wù)主管成了CFO、總工程師成了CTO，資料室里也走出了CIO。但是許多中國(guó)企業(yè)在拿來(lái)之后，并不清楚這種改變意味著什么，甚至不知道如何在規(guī)模和業(yè)務(wù)模式都不同的公司中“使用”它們。

需要說(shuō)明的是，CEO、CFO這些新鮮稱謂最初源自1980年代的美國(guó)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)各大企業(yè)在人員和業(yè)務(wù)流程上不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要進(jìn)行新的管理層級(jí)調(diào)整，進(jìn)行分散管理，以緩解原有組織的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)?？梢哉f(shuō)，這場(chǎng)職位革命是伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更細(xì)致的專業(yè)化分工而生的，它是一種市場(chǎng)自生自發(fā)的行為。

另外，在職位上賦予“首席某某官”等突出個(gè)人價(jià)值的稱謂，并不是這一管理革新的惟一表現(xiàn)，企業(yè)的部分核心權(quán)力開(kāi)始下放才是最重要的結(jié)果——家族式人物不再像以往那樣能夠絕對(duì)性地掌握整條大船，法務(wù)官、財(cái)務(wù)官等原來(lái)的核心職能部門(mén)在整個(gè)公司的決策中開(kāi)始占據(jù)更為顯要的位置。

進(jìn)入到1990年代，新經(jīng)濟(jì)革命為這種變革披上了更為華彩的現(xiàn)代外衣。在隨后的幾年里，作為整套美國(guó)式的現(xiàn)代企業(yè)制度中的一個(gè)重要組成部分，它與那些聲名顯赫的跨國(guó)公司一起迅速遠(yuǎn)播到整個(gè)世界。

以信息革命為主的新經(jīng)濟(jì)是使這一管理模式在中國(guó)得到快速傳遞的主要原因。一些IT企業(yè)，尤其是“海歸”們所掌管的網(wǎng)絡(luò)公司，無(wú)論在制度上還是口頭上，都在熟練地操演著這種美利堅(jiān)“風(fēng)格”。在他們的鼓噪下，CXO們不僅僅是一種職位的象征，而且成為一種現(xiàn)象，代表著時(shí)下最為現(xiàn)代而前衛(wèi)的生活價(jià)值觀。正如美國(guó)愛(ài)荷華州立大學(xué)教授戴維·亨格（J·David Hunger）所言：“他們是其他人認(rèn)可和追隨的偶像，他們的行為和衣裝為公司樹(shù)立起典范?！?/p>

然而，伴隨企業(yè)管理模式而生的新職位畢竟不能簡(jiǎn)單地等同于一個(gè)時(shí)尚標(biāo)簽，如果不能同一個(gè)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)流程和權(quán)力配置模式相適應(yīng)，不能有明確的權(quán)力范圍和實(shí)施空間，它們同樣可能成為企業(yè)叢林法則中的犧牲品。

這種現(xiàn)象已經(jīng)開(kāi)始在美國(guó)出現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和權(quán)力配置需要簡(jiǎn)化時(shí)，許多人便開(kāi)始“勒緊韁繩”，實(shí)施剛性的管理和程序性的控制。

將更大的權(quán)力下放并不是一件容易的事情。一些人害怕因此在其他人面前失去威信；特別是信息快速傳遞的時(shí)代，一些人更加擔(dān)心會(huì)因此失去他們的權(quán)力。在這種情況下，自然會(huì)有人重新這樣來(lái)思考：他們的員工是非常簡(jiǎn)單的，因此，不能將那些重要的職責(zé)授予他們。由于公司需要嚴(yán)格與靈活、安全與彈性的運(yùn)行機(jī)制，所以授權(quán)需要與領(lǐng)導(dǎo)顧慮之間的矛盾就日益突出。

COO的命運(yùn)就是一例?，F(xiàn)在，每當(dāng)少數(shù)幾家公司任命COO時(shí)，就會(huì)有更多的公司取消該職位，其中不乏信用卡集團(tuán)第一金融(Capital One)、太陽(yáng)微系統(tǒng)(Sun Microsystems)和路透社(Reuters)這樣的公司。

賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的助理教授朱莉·沃爾夫(Julie Wulf)和芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授瑞占(Raghuram Rajan)的研究顯示，20世紀(jì)90年代末，平均每個(gè)大企業(yè)有7個(gè)人向CEO匯報(bào)，而1986年只有4個(gè)人。這意味著，CEO是企業(yè)的最終管理者，他似乎應(yīng)更多地承擔(dān)直接監(jiān)督企業(yè)的職責(zé)。

通用電氣便是其中一例。去年，通用電氣金融(GE Capital)董事長(zhǎng)丹尼斯·內(nèi)登辭職后，公司沒(méi)有任命其他人來(lái)填補(bǔ)他留下來(lái)的空缺，而是改為通用金融四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。

伊梅爾特對(duì)此的解釋是：“這樣做的原因很簡(jiǎn)單，我想同金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更多直接的交流?！?/p>

當(dāng)初，董事會(huì)設(shè)置這個(gè)職位是為了協(xié)同GE的大股東們?cè)O(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并協(xié)助杰克·韋爾奇同各個(gè)部門(mén)的管理者進(jìn)行溝通，做一些與基層組織相關(guān)的工作，為完成公司目標(biāo)的活動(dòng)提供方向性指導(dǎo)。如今，隨著企業(yè)管理層級(jí)的精簡(jiǎn)，COO的職能在逐漸被CEO收回。另外，“首席某某官”的泛濫也使其他部門(mén)運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)的決策權(quán)在增加。這讓COO更像是一個(gè)被擠占了的塑料瓶，失去了釋放空間。

對(duì)此，各人看法不一。《金融時(shí)報(bào)》在2003年10月的一篇文章中認(rèn)為：“雖然根據(jù)管理學(xué)理論，最好的CEO往往忙于運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，但無(wú)數(shù)CEO的失敗，至少部分是因?yàn)樗麄儍A向于微觀管理?！?而艾利公司COO迪安·A·斯卡博勒則對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)：“在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，一個(gè)COO應(yīng)當(dāng)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和流程保持全面負(fù)責(zé)，并具備工作的靈活性、適應(yīng)性以及決策的果斷性，而且每天必須都給自己的角色注入一些新的東西，這樣才能立于不敗之地?！?/p>

其實(shí)，通過(guò)將權(quán)力授予最合適的環(huán)節(jié)在幾個(gè)世紀(jì)以前就被看成是給社會(huì)組織基礎(chǔ)的基層原則帶來(lái)了新的形式與活力。這個(gè)基層原則簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：在一個(gè)等級(jí)制度里，從來(lái)不將一個(gè)可以在下級(jí)完成的決策傳遞給上級(jí)。早在1982年，管理學(xué)者巴克（Back）在法國(guó)青年管理者中心（CDJ）所做的“管理憲章”中這樣建議我們：決策應(yīng)該出自公司的最基層，通過(guò)逐級(jí)向上反映的方式，最終形成公司的總決策。這樣一來(lái)，公司的每個(gè)人都能夠?qū)ψ约旱男袆?dòng)負(fù)起責(zé)任來(lái)。授權(quán)、逐級(jí)授權(quán)、基層原則和分享權(quán)限，等等概念，都預(yù)示著公司是一個(gè)真正意義上的網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，權(quán)力的分發(fā)沒(méi)有任何的歧視。

在中國(guó)，對(duì)于美國(guó)式管理模式的盲目效仿所帶來(lái)的最大問(wèn)題是成本的攀升。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的一份研究表明，企業(yè)在進(jìn)行完這種“職稱改制”之后，平均成本會(huì)上升40％～60％，這大大高于平均利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

一位IT公司的首席技術(shù)官對(duì)《商務(wù)周刊》表示：“我在原來(lái)公司的職位是高級(jí)工程師，現(xiàn)在這里叫做CTO。其實(shí)所做的工作沒(méi)有多少不同，最大的區(qū)別就是薪水高了。”另一家IT公司的CFO郝文也有感觸：“公司希望在形象上向現(xiàn)代企業(yè)管理模式靠攏，不過(guò)這是以支出上升為代價(jià)的。”

事實(shí)上，當(dāng)初對(duì)這些新職位和新稱謂的引入應(yīng)當(dāng)具有足夠的理性。一方面，它是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的附帶物，另一方面它也應(yīng)當(dāng)作為對(duì)現(xiàn)代西方管理理念的一種認(rèn)同的直接結(jié)果。它需要帶來(lái)的也不僅僅是職位和稱謂上的更替，而且應(yīng)當(dāng)是企業(yè)組織管理上的變革。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張一馳教授認(rèn)為，中國(guó)社會(huì)階層構(gòu)成具有越來(lái)越明顯的復(fù)雜化傾向，這就使組織中的成員的目標(biāo)也就具有越來(lái)越明顯的多元化特征。而表現(xiàn)在企業(yè)層面，就是新興職位在組織中的衍生。在現(xiàn)代社會(huì)中，為了提高效率，需要組織的各個(gè)部分得到最佳的控制，實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)。這往往要求對(duì)工作進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，對(duì)任務(wù)進(jìn)行科學(xué)的劃分，實(shí)現(xiàn)組織的工作結(jié)構(gòu)與職位相互適應(yīng)。但這應(yīng)當(dāng)是一種市場(chǎng)行為，而不是為了趕時(shí)髦。

但是《商務(wù)周刊》在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模的大小直接影響著中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)結(jié)果。規(guī)模較小的公司業(yè)務(wù)流程比較簡(jiǎn)單，權(quán)力比較集中，因此管理層級(jí)不易太繁雜，過(guò)多的職位設(shè)置會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。而大企業(yè)則不同，職能清晰的管理層級(jí)設(shè)置會(huì)激勵(lì)每個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮個(gè)人的作用，避免以往行政性安排在企業(yè)中的濫用，提高企業(yè)的整體運(yùn)作效率。

例如，亞信CFO韓穎認(rèn)為，國(guó)際大公司一般都擅長(zhǎng)把企業(yè)的職能和目標(biāo)分解給個(gè)人，完成這一過(guò)程的媒介是一套有效的激勵(lì)機(jī)制，即把企業(yè)目標(biāo)分解為員工能聽(tīng)懂的、與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制。在亞信，像韓穎這樣的經(jīng)理人被賦予了清晰的職能和建議權(quán)利，這令他們有較大的發(fā)揮空間，可以在一個(gè)更為寬松的氛圍下發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題。

由此，我們選擇了一些在CFO、CIO、法務(wù)官等這些“舶來(lái)職位”上工作出色的企業(yè)高級(jí)管理者為例，通過(guò)對(duì)他們的介紹來(lái)揭示中國(guó)企業(yè)在向西方管理模式學(xué)習(xí)過(guò)程中的是與非。