“你會(huì)建system（系統(tǒng)）嗎？”

這是亞信的風(fēng)險(xiǎn)投資商見(jiàn)到韓穎時(shí)提的第一個(gè)問(wèn)題，但這是一個(gè)令韓穎始料不及的問(wèn)題。

盡管在惠普沒(méi)有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，多年良好的職業(yè)素養(yǎng)，幫助韓穎巧妙地回避了問(wèn)題：“我在惠普做的不是這些工作?！表n穎同時(shí)邀請(qǐng)對(duì)方幾天后去國(guó)家行政學(xué)院聽(tīng)她為國(guó)家大型企業(yè)做的一次演講，以便讓對(duì)方了解她的工作能力，而演講內(nèi)容是有關(guān)惠普的管理模式。

韓穎與亞信的第一次接觸就這樣開(kāi)始。

那是在1998年2月，亞信面臨著上市，風(fēng)險(xiǎn)投資商認(rèn)為亞信有必要找一個(gè)合適的CFO，于是通過(guò)獵頭公司與韓穎聯(lián)系。而此時(shí)的韓穎已經(jīng)在惠普度過(guò)了10年光景，從一名普通會(huì)計(jì)成長(zhǎng)為惠普中國(guó)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)?；萜盏慕?jīng)歷使韓穎擁有專車、住房和優(yōu)厚的待遇，如果不出意外，她打算在惠普做到退休。而亞信，對(duì)她來(lái)說(shuō)是個(gè)陌生的名字。但是考慮到與獵頭公司一貫保持的良好合作關(guān)系，她最后仍然決定與亞信的代表見(jiàn)面談?wù)劇?/p>

由于尋找CFO是風(fēng)險(xiǎn)投資商的要求，所以韓穎第一次見(jiàn)到的亞信代表是風(fēng)險(xiǎn)投資商。但風(fēng)險(xiǎn)投資商提出的第一個(gè)問(wèn)題，立刻讓韓穎敏銳地感覺(jué)到，在亞信她要做的工作可能是與在惠普完全不同的。

以后的經(jīng)歷證明當(dāng)時(shí)韓穎的判斷沒(méi)有錯(cuò)，“建系統(tǒng)”實(shí)際上為她以后在亞信的工作定了主基調(diào)。

田溯寧也去聽(tīng)了韓穎那天的演講，這是二人的第一次會(huì)面。兩個(gè)小時(shí)的演講結(jié)束，田溯寧走過(guò)來(lái)，一再邀請(qǐng)韓穎無(wú)論如何要來(lái)亞信看看。韓穎被田的誠(chéng)意所動(dòng)，于是當(dāng)天就隨田來(lái)到亞信。

兩天后田溯寧給韓穎寫(xiě)了封信：“如果說(shuō)中國(guó)工業(yè)落后于世界20年，那么中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展則與世界同步?！边@句話讓韓穎感受到一個(gè)由很多年輕人組成的公司的激情，促使她開(kāi)始認(rèn)真考慮加盟亞信。雖然韓穎還沒(méi)有正式加入亞信，但是亞信已經(jīng)為她即將的到來(lái)成立了一個(gè)MIS部門(mén)，韓穎后來(lái)數(shù)次來(lái)到亞信，使她最終相信亞信應(yīng)該成為她的新選擇。

兩個(gè)月后，韓穎成為亞信的新任CFO。

一個(gè)CFO“模板”

回想這五年多的經(jīng)歷，韓穎說(shuō)：“一個(gè)CFO在公司里是否能真正發(fā)揮作用，最重要的是CEO能否與CFO對(duì)這個(gè)位置有共識(shí)，真正認(rèn)識(shí)到CFO的工作崗位非常重要?！?/p>

而這一點(diǎn)，亞信的CEO和CFO顯然是做到了，實(shí)際上韓穎對(duì)CFO的理解來(lái)源于田溯寧在她剛上任不久后送她的一本書(shū)《CFO——企業(yè)未來(lái)的設(shè)計(jì)者》。

之前，韓穎在惠普做的工作70%是執(zhí)行惠普總部下達(dá)的指示，是在完成工作流程。而她新職位的工作內(nèi)容則是建立一個(gè)新的財(cái)務(wù)體系和制定公司新的管理模式，幫助公司做出決策。

“這本書(shū)清晰定義了一個(gè)好的世界級(jí)公司CFO職位的定義、行動(dòng)路線和自省反察的內(nèi)容，我只要照著這本書(shū)所講的內(nèi)容做就可以了?！表n穎笑著對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，由于兩人對(duì)CFO的理解都來(lái)自這本書(shū)，因此在對(duì)待CFO職位的理解上達(dá)到了共識(shí)，田溯寧甚至按照書(shū)中所講的內(nèi)容對(duì)韓穎進(jìn)行授權(quán)。“CEO的支持非常重要，如果沒(méi)有田溯寧和丁健前后兩任CEO的支持，也就不會(huì)有今天CFO?！?/p>

這本書(shū)的意義如此重大，韓穎至今仍然收藏著這本書(shū)：“為了不斷對(duì)CFO的功能、定位和工作內(nèi)容加深理解，我讀了很多遍。按照這本書(shū)的指導(dǎo)去做實(shí)際上是在跟著世界的標(biāo)準(zhǔn)走，它讓我的工作不易犯錯(cuò)誤。”韓穎自信地說(shuō)。

一個(gè)CFO帶來(lái)的變革

惠普10年的財(cái)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)和一貫的干練作風(fēng)幫助韓穎很快在亞信開(kāi)始了“構(gòu)建系統(tǒng)”的工作。

在正式進(jìn)入亞信以前，韓穎就已經(jīng)要求亞信著手構(gòu)建信息系統(tǒng)，這使得她在亞信正式上班的第一天就能夠與ORACLE簽訂合同。建立財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)的工作從這一天開(kāi)始，在3個(gè)月之后完成，以往亞信所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)被注入新系統(tǒng)。

在這之前，韓穎一直問(wèn)田溯寧一個(gè)問(wèn)題：“我們的公司是贏利的嗎？”考慮到這一年多來(lái)公司的收入一直在增長(zhǎng)，田溯寧回答：“應(yīng)該是贏利的吧。”可是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的核查，結(jié)果出來(lái)竟然發(fā)現(xiàn)公司是虧損的。

這個(gè)結(jié)果讓公司高層大吃一驚，也讓這些工程師出身的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到，收入和利潤(rùn)有時(shí)候不一定是完全同步的關(guān)系。

由于建立了財(cái)務(wù)系統(tǒng)，原來(lái)只有CEO一個(gè)人才有資格享用的厚厚兩大本財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)終于可以讓公司高管都有機(jī)會(huì)看到?！皬呢?cái)務(wù)系統(tǒng)中輸出的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析，讓公司每個(gè)人都能夠通過(guò)在線方式更清楚地了解公司的財(cái)務(wù)狀況，了解每個(gè)人花費(fèi)的成本?！眮喰咆?cái)務(wù)經(jīng)理莊桂琳對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。

韓穎的到來(lái)，使得以前公司沒(méi)有的各項(xiàng)制度都逐漸建立和完善起來(lái)。

據(jù)銷售管理部經(jīng)理朱曉芳介紹，在韓穎到來(lái)以前，公司沒(méi)有這個(gè)部門(mén)，銷售管理的工作歸屬商務(wù)部，銷售合同不必經(jīng)過(guò)審批。韓穎提出要進(jìn)行銷售合同審批，要有標(biāo)準(zhǔn)合同。這以前銷售人員認(rèn)為只要簽訂合同就能夠給公司帶來(lái)收入，而經(jīng)過(guò)銷售合同審批后，就可以判定出哪些合同是能夠有利潤(rùn)的可以批準(zhǔn)，哪些合同即使簽訂了也不會(huì)給公司帶來(lái)收益，不如不做。

莊桂琳說(shuō)：“韓穎最常說(shuō)的一句話就是，一切用數(shù)字說(shuō)話?！惫镜乃兄贫冉⒍贾苯优c公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤。

韓穎規(guī)定，銷售毛利率達(dá)到65%才可以做。標(biāo)準(zhǔn)合同是公司與客戶簽約的付款文本，很多條款都與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。“這以前很多銷售人員簽約都憑感覺(jué)。”朱曉芳介紹說(shuō)。

2001年年底，銷售管理部正式從商務(wù)部剝離出來(lái)，負(fù)責(zé)銷售管理流程的制定，公司業(yè)務(wù)因此更加規(guī)范，這個(gè)部門(mén)的人員負(fù)責(zé)給銷售人員提供簽約方式的培訓(xùn)和指導(dǎo)，對(duì)銷售人員業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，并對(duì)未來(lái)銷售情況做出預(yù)測(cè)，以便公司對(duì)收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。

這一系列做法保證了公司從每一筆銷售合同中都能夠獲得利潤(rùn)。

與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的部門(mén)逐步進(jìn)行劃分和規(guī)范，都被集結(jié)起來(lái)由CFO統(tǒng)一管理，現(xiàn)在亞信由CFO直接管理的部門(mén)包括銷售管理、財(cái)務(wù)部、MIS部、商務(wù)和合作部、法律部、投資關(guān)系部和戰(zhàn)略投資部。

但要想在一個(gè)公司建立一整套全新的管理系統(tǒng)并非總是一帆風(fēng)順。韓穎回憶這幾年的經(jīng)歷，認(rèn)為最困難的事情是“改革要觸動(dòng)很多人的利益”，好在韓穎對(duì)這場(chǎng)改革的到來(lái)已經(jīng)做好了思想準(zhǔn)備。

韓穎認(rèn)為，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的CFO從整體情況來(lái)看與國(guó)際CFO的定位還有差距，這種差距表現(xiàn)在國(guó)際型公司要求CFO通過(guò)建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，可以把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個(gè)人，要建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)分解企業(yè)的目標(biāo)。這就需要把企業(yè)目標(biāo)分解為員工能聽(tīng)懂的與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制。

這套體制在韓穎來(lái)亞信以前公司實(shí)施的人事制度顯然不一樣。韓穎進(jìn)入亞信的第二個(gè)月，即1998年7月1日，一場(chǎng)人事制度的改革——也是韓穎在亞信建立的第二個(gè)系統(tǒng)在亞信進(jìn)行。

培訓(xùn)是韓穎在推動(dòng)任何一項(xiàng)工作時(shí)都必用的一招。為了建立人事系統(tǒng)，公司先給員工們做培訓(xùn)，統(tǒng)一理念，與當(dāng)事人進(jìn)行各種討論。

10月25日，人事系統(tǒng)的建立完成，每個(gè)亞信員工拿到新的職位說(shuō)明、工作目標(biāo)、基本工資、獎(jiǎng)金和新分配的股票期權(quán)。

“當(dāng)時(shí)阻力很大，”韓穎說(shuō)。根據(jù)這套新的人事系統(tǒng)，當(dāng)年20%的員工沒(méi)有拿到獎(jiǎng)金，而人員被大量精簡(jiǎn)，很多管理人員又回到了前線。情緒也因此受到影響。

為了消除不良情緒帶來(lái)的影響，韓穎說(shuō)：“田總親自出馬，逐個(gè)找這些員工談話?！惫疽虼诉€召開(kāi)了員工大會(huì)，告訴員工為什么公司要這樣做，應(yīng)該怎樣做。

員工們最后認(rèn)可了公司的這次變革：既然流程是對(duì)的，那么結(jié)果應(yīng)該也是對(duì)的。

角色的轉(zhuǎn)變

韓穎說(shuō)：“一個(gè)上市公司的CFO應(yīng)該具備的素質(zhì)，不僅要是個(gè)好管家，有專業(yè)的財(cái)務(wù)管理技能和經(jīng)驗(yàn)，而且要有商業(yè)感覺(jué)，要理解和參與公司的戰(zhàn)略制定?！?/p>

在公司上市后，作為CFO，韓穎必須面對(duì)股東和公司發(fā)展的雙重壓力?！皩?duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，CFO應(yīng)該成為投資人和公司管理層之間的溝通的橋梁。”韓穎對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。

CFO的職能也因?yàn)楣旧鲜邪l(fā)生了改變，由原來(lái)的管理公司變成了治理公司。據(jù)莊桂琳介紹，公司每年9月做下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。通常的流程是市場(chǎng)部先做下一年度的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，銷售部因此制定定單計(jì)劃，然后財(cái)務(wù)部因此做出費(fèi)用的預(yù)測(cè)，但是結(jié)果往往不讓人滿意——費(fèi)用太高了，于是財(cái)務(wù)部會(huì)重新找市場(chǎng)部和銷售部討論，一輪一輪討論后達(dá)成共識(shí)，讓費(fèi)用相對(duì)最合理化。這個(gè)過(guò)程往往會(huì)很艱難，通常都要討論三個(gè)月。

莊桂琳認(rèn)為，作為CFO，韓穎必須一直面對(duì)員工的壓力，公司要發(fā)展，必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，但她同時(shí)還得給員工帶來(lái)投資者的贏利期望。因此，韓穎要求員工盡可能實(shí)現(xiàn)股東的期望，但是有時(shí)候這與公司的發(fā)展矛盾，韓穎只能把公司的預(yù)算再帶給投資者，說(shuō)服投資者理解公司的發(fā)展。

而在韓穎看來(lái)，作為上市公司的CFO，必須處理好公司管理層、員工和公司股東的關(guān)系。她的經(jīng)驗(yàn)或忠告是：“要正直透明，在保護(hù)小股東利益的同時(shí)增加公司價(jià)值。同時(shí)，在考慮任何事情的時(shí)候必須考慮投資人的利益，而不僅是管理者的意志”。