這是一家全世界最富有的公司——今天的沃爾瑪，年?duì)I銷額超過了若干國家GDP的總和，它擠垮了無數(shù)的零售商，并讓更多的供應(yīng)商拜倒在自己腳下。沃爾瑪會“大”到令它自己也無法控制的地步嗎？誰會勇敢地站出來說“不”？

沃爾瑪?shù)暮梦缚?/p>

往西，還要往西。因?yàn)楸本┻@個(gè)擁擠城市的中心地帶根本盛不下這么大個(gè)兒的東西。直到你開車或者坐車已經(jīng)有些厭倦了，你才會看到它——沃爾瑪。

這是沃爾瑪在北京的第一個(gè)橋頭堡，占地面積3萬多平方米，營業(yè)面積1.8萬平方米，擁有超過1000個(gè)免費(fèi)停車位。在首鋼的舊車間改裝而成的SAM會員店，簡直像個(gè)飛機(jī)倉庫，里邊的“紅T恤”有的拿著對講機(jī)，有的急匆匆地跑來跑去。店里的鋼桁架上有幾個(gè)麻雀窩，因?yàn)槲恢锰?，所以店員們沒辦法把它們清除出去，就將計(jì)就計(jì)，打著愛護(hù)動物的旗號聽之任之了。在斜對面，是北京鴨籃球隊(duì)的主場體育場，和SAM比起來，它仍然顯得小多了。一位住在附近的老人向記者叨叨著自己的理論：“裝‘馬’的屋子當(dāng)然要比裝‘鴨子’的屋子大好多了?！?/p>

“這是我們的SAM店，我們還要在崇文門和大北窯再蓋兩個(gè)‘大’賣場呢！”一位“紅T恤”非常驕傲地對記者說，其中那個(gè)“大”字不由自主地拉著長音。

當(dāng)1992年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）去世時(shí)，沃爾瑪就已經(jīng)是家大公司了，盡管當(dāng)時(shí)規(guī)模也只有現(xiàn)在的1/5。如果按傳統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)——如沃爾瑪?shù)匿N售額超過2400億美元或擁有130萬員工——還不能說明問題的話，《財(cái)富》雜志披露的以下資料也許更能讓人明白——

今年感恩節(jié)期間，沃爾瑪?shù)娜珍N售額就達(dá)到了15.2億美元，超過了36個(gè)國家的GDP之和。在美國的21個(gè)州，沃爾瑪最大的雇主，紅螞蟻一樣的紅T恤軍團(tuán)數(shù)目超過了美國軍隊(duì)的人數(shù)。沃爾瑪?shù)哪暝鲩L規(guī)模，相當(dāng)于新建一個(gè)——你可以在以下公司里任選其一 ——道氏化學(xué)（Dow Chemical）、百事可樂、微軟或洛克希德·馬?。↙ockheed Martin）公司。如果用沃爾瑪每年因失竊而損失的大約20 億美元成立一家公司，可以在《財(cái)富》1000強(qiáng)中名列第694位。

沃爾瑪，這個(gè)“大”公司不但讓一般人感到害怕，就是很多已經(jīng)算大的公司也會在心里暗暗發(fā)虛。山姆如果在世，他也許會聽到大家都在議論：“嘿，你知道么，凱瑪特（Kmart）也被它擠倒了，大家都要小心一點(diǎn)了?！?/p>

如果把這些巨頭比做某所中學(xué)里的孩子，那肯定會有人在男廁所里的小便池對面的墻上醒目地寫下：“沃爾瑪是個(gè)大壞蛋”。

什么才是沃爾瑪能夠擠垮競爭對手的秘密？

沃爾瑪深知，對于一個(gè)零售商來說，最重要的不過是兩方面：第一是產(chǎn)品的購買價(jià)格，第二是商品的流通費(fèi)用。

傳統(tǒng)上，產(chǎn)品從原材料采購到放入顧客的購物車內(nèi)，至少要經(jīng)歷工廠生產(chǎn)、出口商、進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商這些環(huán)節(jié)，甚至還有若干代理商。它們構(gòu)成一個(gè)穩(wěn)定的流通系統(tǒng)，彼此負(fù)擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也獲得相應(yīng)的利潤。這個(gè)系統(tǒng)的好處是每一方都不必承擔(dān)太多的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然利益也是均分的。這個(gè)系統(tǒng)的壞處是最終價(jià)格肯定和出廠價(jià)格相差甚遠(yuǎn)，而且必須有巨大的庫存滯留在這些環(huán)節(jié)中，以此緩沖。

沃爾瑪從最后端開始，慢慢蠶食前端，這要?dú)w功于美國發(fā)達(dá)的高速公路和已經(jīng)成熟的物流控制系統(tǒng)。在電腦的幫助下，沃爾瑪利用自己的規(guī)模慢慢吞沒美國本土的前端環(huán)節(jié)。這至少給它帶來兩個(gè)好處：一是價(jià)格上的優(yōu)惠，二是庫存的減少。

但是當(dāng)沃爾瑪逐漸向海外擴(kuò)張的時(shí)候，它發(fā)現(xiàn)自己在應(yīng)用美國國內(nèi)這個(gè)最大優(yōu)勢上遇到了前所未有的困難。無論在歐洲還是亞洲，它都經(jīng)受著巨量庫存和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)不暢的痛苦。在那些地方，沒有規(guī)范和設(shè)施良好的高速公路系統(tǒng)，也不習(xí)慣太大規(guī)模的商店。

沃爾瑪必須在采購方面做得更好，更接近供應(yīng)鏈的源頭——從工廠直接購買五金工具和成衣——而擺脫傳統(tǒng)上控制他們的代理商和進(jìn)口商?！拔覀円庾R到，當(dāng)我們不斷國際擴(kuò)張時(shí)，整合國際和當(dāng)?shù)氐牟少徚α渴墙^對的關(guān)鍵，惟一辦法是我們自己動手，撇開中間環(huán)節(jié)。”肯·伊頓如是說。他領(lǐng)導(dǎo)著沃爾瑪?shù)膰H采購部門。

其實(shí)這不過是沃爾瑪“簡單直接”宗旨的又一應(yīng)用罷了。它最近剛剛拋棄了長期合作的外部采購組織，反而把其中數(shù)百人變成自己的員工，在全球?qū)ふ覂r(jià)廉物美的商品——南美的鮭魚和橙汁，以及來自中國的五花八門的產(chǎn)品：從布料到電視還有風(fēng)扇。這個(gè)統(tǒng)一高效的采購系統(tǒng)使得巴西的20家沃爾瑪能夠拿到美國3400家沃爾瑪同樣價(jià)格的商品。沃爾瑪甚至在全球設(shè)立了21個(gè)辦公室來監(jiān)督為它提供商品的這些工廠。

沃爾瑪有多“壞”

在和周女士聊天之前，記者準(zhǔn)備了3條手絹，因?yàn)橛浾弑緛硪詾闀牭揭粋€(gè)悲慘的被剝削的故事。

記者先拿一段資料給她看，上面記述著沃爾瑪在削減員工成本方面是多么毫不留情：“……在遍布美國的3400家沃爾瑪商店里，沒有一個(gè)來自工會的雇員。這使得它能夠近乎隨心所欲地降低員工工資——平均每小時(shí)不到10美元。這比一個(gè)普通餐廳里端盤子的服務(wù)員得到的小費(fèi)高不了多少。沃爾瑪員工最多的抱怨，除了低工資外，還有過分的勞動強(qiáng)度。不久前，俄勒岡的一個(gè)法官判定沃爾瑪敗訴，因?yàn)樗鼜?qiáng)迫員工無償超時(shí)工作——甚至把員工鎖在商店里面。當(dāng)然，沃爾瑪辯解說那是出于‘安全原因’。順便說一句，沃爾瑪正面臨其他類似的40件官司。這種精明的傳統(tǒng)甚至延續(xù)到了國外，比如中國的政府官員就因?yàn)槲譅柆旑B固地不允許自己在中國的員工參加工會——哪怕是官方的工會組織而惱火……”

“沃爾瑪沒有那么壞吧？”周女士看到這段資料時(shí)幾乎要笑，“這不是我們?！?/p>

從1997年起，周女士在好幾個(gè)大超市干過，從促銷員、收銀員，到現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)部門的主管。像很多女性一樣，她在評價(jià)事物的時(shí)候非常感性，把所經(jīng)歷過的工作單位直觀地分為好的和不好的。

“起碼它在中國不是這樣的?！敝芘恐饤l為記者解釋著。周女士以前在沃爾瑪干過，后來離開，現(xiàn)在又回來了。主要原因就是沃爾瑪不像其他超市那樣沒有原則地加班而且不付加班費(fèi)，在周有了小孩以后，她不得不騰出一部分時(shí)間放到照顧孩子身上。沃爾瑪對高級員工實(shí)行比較嚴(yán)格的8小時(shí)工作時(shí)間，這正好符合她的要求。在沃爾瑪，因?yàn)殡娝慊潭群芨?，客觀上減少了人事上的復(fù)雜斗爭，這讓心直口快的周少了很多擔(dān)心?！拔覀兛梢灾苯酉蝾I(lǐng)導(dǎo)提意見，這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化：干起活來動腦子的事不是很多，這讓我很放松?！敝苷f。

對有沒有工會，周并不在乎，因?yàn)樗暨^的幾個(gè)有工會的單位并不會因此而獲得工資的增加，最多的情況是每年發(fā)幾張電影票和幾瓶洗發(fā)水。

但在記者客氣地說以后可以一起喝茶時(shí)，周女士卻非常謹(jǐn)慎地拒絕了。就像很多想在沃爾瑪繼續(xù)工作下去的員工一樣，她相信一個(gè)傳說，那就是沃爾瑪總部能通過一種特殊手段監(jiān)視到員工特別是采購人員的行動，所以對于媒體，他們也都是敬而遠(yuǎn)之。

“我也聽說有這么回事?！蔽譅柆?shù)囊晃淮采嫌闷饭?yīng)商向《商務(wù)周刊》記者描述說，“還有原來大連沃爾瑪有一個(gè)采購員平常很好的，從來沒有吃回扣這樣的事，但就是有一次和供應(yīng)商吃了次飯，坐了回車，后來被公司開除了?！?/p>

這位漂亮的沃爾瑪床上用品供應(yīng)商已經(jīng)跟超市和百貨商場打了十幾年的交道，她的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是，一定要和超市的采購員搞好關(guān)系。因?yàn)槌械暮芏噘M(fèi)用都是通過采購員來和供應(yīng)商談的，而超市要供應(yīng)商交的費(fèi)用，在某類產(chǎn)品上只交代一個(gè)總額，具體到每個(gè)供應(yīng)商交多少錢，就由與供應(yīng)商聯(lián)系的采購人員具體決定。如果供應(yīng)商和這個(gè)采購員關(guān)系比較好，費(fèi)用就會分?jǐn)偟谋容^少，有時(shí)候甚至只是象征性的，大部分費(fèi)用則被分?jǐn)偟胶筒少弳T關(guān)系比較疏遠(yuǎn)的供應(yīng)商身上。因而供應(yīng)廠商通過各種方式賄賂討好商場的采購人員是非常普遍的事。

“雖然其他超市也號稱會非常嚴(yán)格地要求采購人員，但大部分只是一種宣傳，只有沃爾瑪最嚴(yán)格，我在向他們的采購員送好處的時(shí)候，我能感覺到他們那種恐懼。這樣也好，打起交道來簡單多了?！边@位供應(yīng)商笑著說。

沃爾瑪被供應(yīng)商一致認(rèn)為的優(yōu)點(diǎn)就是什么都擺在桌面上談。采購價(jià)格商定后，其他附加條件有首單不回款（就是說，第一次供的貨不給錢），2%的扣點(diǎn)和5%的運(yùn)費(fèi)扣點(diǎn)，條款非常清楚。

“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價(jià)格壓得比較低，但和它打交道比較容易計(jì)算成本，賺錢還是賠錢心里有譜，而且回款也比較準(zhǔn)時(shí)?！备裉m仕的一位高層對《商務(wù)周刊》記者說，“很多國內(nèi)的賣場價(jià)錢倒是壓得不多，但一會兒出一個(gè)主意要錢，根本不跟你商量就直接從貨款里扣，你想撤出來，有時(shí)候還不讓你撤，簡直是關(guān)起門打狗。”

茍活其下的供應(yīng)商

沃爾瑪于1996年8月進(jìn)入中國珠三角地區(qū)，2002年，在以哈爾濱、沈陽、大連為核心的東北區(qū)已初具規(guī)模后登陸上海，現(xiàn)已在中國9個(gè)城市開設(shè)25家分店，在華員工達(dá)1.2萬人。沃爾瑪本地采購的商品占了銷售量的大部分，特別是加工比較簡單的消費(fèi)品更是如此。

沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”策略是最讓供貨商惱火的事情，在中國，沃爾瑪全球采購中心2001年的采購量是100億美元，2002年是120億美元，預(yù)計(jì)今年采購量將達(dá)到150億美元。沃爾瑪超越對手的是兩點(diǎn)：在貨架上擺著顧客想買的“正確的”商品；恰到好處的庫存——不至于積壓也不至于脫銷。它的神秘武器是一個(gè)龐大的電腦分析追蹤系統(tǒng)——零售紐帶（Retail Link）。比如它的毛巾大部分從印度進(jìn)口，以前是每個(gè)月下一次訂單，現(xiàn)在沃爾瑪把印度的工廠并入了Retail Link，它隨時(shí)追蹤銷售情況，決定購買什么并持續(xù)快速小批量地下訂單。這個(gè)系統(tǒng)將最終發(fā)展成一個(gè)魔術(shù)般的東西：它可以根據(jù)以往的銷售經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，判斷深圳的沃爾瑪在夏天到來前的那個(gè)周末需要多少箱飲料，是可樂還是雪碧，瓶裝還是罐裝，如果當(dāng)天氣溫比平常高了5度，運(yùn)往那里的飲料卡車會自動增加。

在沃爾瑪拴住的繩索的另一端，因?yàn)楦鱾€(gè)行業(yè)的競爭強(qiáng)度不同，各供應(yīng)商的處境也不盡相同。

那些總部在大城市附近的滿足沃爾瑪本地采購的供應(yīng)商，其實(shí)大部分是貼牌商，它們在北京等大城市附近沒有真正的生產(chǎn)車間，只有制作樣品的車間，然后與那些在山東、江蘇、浙江等地區(qū)像螞蟻一樣分布的民營制造廠簽訂加工合同。

“其實(shí)這些加工廠的實(shí)力比我們強(qiáng)，但他們?yōu)槭裁床蛔约汉臀譅柆敶蚪坏?，而讓我們在中間賺這筆錢呢？”一位沃爾瑪?shù)谋本┍镜毓?yīng)商對《商務(wù)周刊》記者解釋說，“除了離得遠(yuǎn)以外，還有就是他們的觀念問題：他們喜歡背著加工樣品滿街跑，然后一手交錢一手交貨；而和沃爾瑪這樣的零售商打交道，還要懂財(cái)務(wù)，還要會上網(wǎng)，還要能設(shè)計(jì)產(chǎn)品，他們很不習(xí)慣。而且他們的管理方法也像過去的地主，廠長、工人、董事長都在一起吃飯，但撂下飯碗就逼著人干活。這種生產(chǎn)方式無法滿足現(xiàn)代商業(yè)流通的需要?！?/p>

這些工廠多半都是獨(dú)立經(jīng)營的小型工廠，沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)訂單就足以讓他們運(yùn)轉(zhuǎn)一年。但殘酷的是，只有價(jià)格最低廉者才能生存下來。而這種對利潤和成本的極端壓榨，正從向沃爾瑪屈服的小型制造商那里，傳遞給更多的沉默的勞動者。

喜歡別人叫自己英文名字的大衛(wèi)·劉，在深圳的沙井經(jīng)營一個(gè)中等規(guī)模的電器廠，為沃爾瑪提供電扇和其他電器?！度A爾街日報(bào)》的報(bào)道說，在1996年以前，他出口的電扇有20%的利潤，而今天這個(gè)數(shù)字已經(jīng)不足5%。該公司的電扇、榨汁機(jī)和烤面包機(jī)平均批發(fā)價(jià)已從10年前的60元左右下降到了35元。

無情的成本削減提出了這樣的問題，即存在失業(yè)和對《勞動法》意識薄弱的地方，零售商會向制造商施加多少壓力？劉將工人數(shù)量減半至1500人，但制造的水平卻維持不變，這家公司的工人，月薪起薪只有250元左右，比當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平還低40%。許多工人一天工作18個(gè)小時(shí)，受到的培訓(xùn)極少，卻時(shí)常處于增加產(chǎn)量的壓力之下。

11名剛下夜間長途車的湖北農(nóng)民，正蹲在陰涼下休息。他們?yōu)槟芰⒓凑业焦ぷ鞫械綉c幸，但都對劉提供的待遇不滿意。該工廠門外的招工啟事上寫著：月工資250元。19歲的宮波身穿褪色的藍(lán)夾克和白色套頭衫，他說：“工資太低了，低得不能再低?！?/p>

兩周以來，這11個(gè)人每天工作14個(gè)小時(shí)，不停地拼裝著電扇上的電動機(jī)。他們喝的幾杯水，生產(chǎn)線領(lǐng)班也試圖收費(fèi)。僅兩周后，這11個(gè)人就辭去了工作。劉拒絕對僅工作這么短時(shí)間的工人支付工資，他們也沒有去爭取。

克扣和剝削還不是問題的全部。當(dāng)?shù)刈粉櫣鹿实囊幻賳T對《華爾街日報(bào)》估計(jì)，劉的工廠每月約有10名工人申請工傷補(bǔ)償，是事故高發(fā)的工廠之一。為了促進(jìn)安全，劉警告生產(chǎn)線主管說，如果發(fā)生事故就要扣他們的工資。他同時(shí)宣稱，有些工人是故意軋傷手指，以索取用其他途徑無法取得的金額。

沃爾瑪和其他大型連鎖零售商引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)使中國工廠的工人狀況更加難以改善。雖然沃爾瑪在它的“供應(yīng)商行為規(guī)范”中，要求工廠遵守當(dāng)?shù)氐墓べY和工時(shí)法律規(guī)定。沃爾瑪還禁止強(qiáng)迫勞動和雇傭童工，并倡導(dǎo)提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、安全的工作環(huán)境和清潔的休息場所。但這些原則經(jīng)常被工廠忽視，政府官員們也擔(dān)心強(qiáng)制采取規(guī)范操作會增加成本，阻礙投資，進(jìn)而影響地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。而過大數(shù)量的采購使跨國公司們也不可能對每家供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)范進(jìn)行檢查。

今年41歲的大衛(wèi)·劉一只手捋過隱隱白發(fā)的平頭，他說：“我在到這里之前還沒有白頭發(fā)呢！要盈利太艱難了?！?/p>

令人恐懼的沃爾瑪？

在這些故事中，比較著名的案例是深圳沃爾瑪采購100萬輛“好孩子”童車的故事。當(dāng)時(shí)沃爾瑪給出的價(jià)格是6美元，這個(gè)價(jià)格對當(dāng)時(shí)“好孩子”的老板來說可能是賠錢的，但是“好孩子”仍接了這個(gè)單。對于這家私營公司來說，沃爾瑪?shù)亩▎螌τ阢y行來講是非常認(rèn)可的，幾乎可以當(dāng)商業(yè)票據(jù)用，這樣就可以貸出款來。而且這么大的定單有利于企業(yè)統(tǒng)一安排生產(chǎn)減少成本。要命的是，現(xiàn)在很多廠家沒時(shí)間關(guān)心沃爾瑪在中國干什么或者自己能在這筆生意中賺多少錢，倒是更在意自己怎么能在激烈的競爭中活到下一個(gè)“春天”。

“這好比在養(yǎng)雞，現(xiàn)在雞蛋降價(jià)，賣雞蛋肯定要虧錢，但你要是把雞都?xì)⒘?，雞蛋價(jià)格再漲起來你就一點(diǎn)翻身的機(jī)會都沒了，現(xiàn)在大家都在這么扛著?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士向《商務(wù)周刊》抱怨道。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮對《商務(wù)周刊》記者講述了自己的看法：“是不是沃爾瑪造成了這些底層工人的生活狀況惡劣？這個(gè)問題我們調(diào)查過，不在沃爾瑪供應(yīng)商那里打工的工人，生活狀況照樣很差。沃爾瑪這樣的零售商對中國制造業(yè)造成的影響一方面是擠壓，但另一方面也是提升?！?/p>

“它讓很多小供應(yīng)商以極薄的利潤生產(chǎn)產(chǎn)品，它讓你活，但活得不是很舒服。這也不一定是壞事?！迸崃琳f，“中國的民族工業(yè)要參與國際化競爭不可能自動地提高，肯定會有一定的磨合和痛苦?！?/p>

按照中國加入WTO時(shí)的承諾，中國批發(fā)、零售業(yè)均是不遲于2003年12月11日允許外方控股，不遲于2004年12月11日允許外方獨(dú)資。也就是說，中國商業(yè)領(lǐng)域的過渡期將于2004年12月11日結(jié)束，屆時(shí)中國對外資商業(yè)的準(zhǔn)入將基本取消地域、股權(quán)和數(shù)量的限制。目前，大型跨國商業(yè)企業(yè)已經(jīng)做好了在我國市場進(jìn)行全面競爭的準(zhǔn)備，并確定了以大型綜合超市及專業(yè)店、便利店作為主要業(yè)態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略，過渡期一旦結(jié)束，他們將加快在全國布點(diǎn)并建立相應(yīng)的配送體系。同時(shí)，加強(qiáng)了對企業(yè)和市場的控制力。有的已準(zhǔn)備在過渡期后獨(dú)資經(jīng)營，所以加快了供貨商的選擇，為其進(jìn)一步擴(kuò)張做好采購準(zhǔn)備。有的外商還與房地產(chǎn)商、銀行建立了長期發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。短期內(nèi)外資商業(yè)企業(yè)市場份額將進(jìn)一步上升。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，到2005年，外商投資企業(yè)的銷售額將占社會消費(fèi)品零售總額的10%，2005年以后，外商在商業(yè)領(lǐng)域的投資會加速增長，大約在達(dá)到20%-25%的時(shí)候趨于穩(wěn)定。

中國商務(wù)部公布的2003年上半年前30家連鎖企業(yè)中，有22家企業(yè)以日用品超市為主，這22家連鎖企業(yè)的總店鋪數(shù)量已經(jīng)達(dá)到8013家。

對于沃爾瑪將大舉擴(kuò)張的計(jì)劃，很多北京大零售商都表示不擔(dān)心?！氨本┑氖袌鋈萘抗獯筚u場就能容下100個(gè)，讓他們來吧。”一位家樂福的中層管理者對《商務(wù)周刊》說。

而裴亮認(rèn)為，目前中國商業(yè)環(huán)境還沒有達(dá)到相對飽和的狀態(tài)，所以，國外超級零售商對國內(nèi)中小型零售商的擠壓還不是很明顯。

中國政府對外國零售業(yè)的進(jìn)入更多采用商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃的辦法，根據(jù)在一個(gè)商圈重復(fù)建設(shè)給消費(fèi)者帶來影響和環(huán)境污染等指標(biāo)來限制其發(fā)展，前國家經(jīng)貿(mào)委曾授權(quán)各地方政府制訂相關(guān)的限制措施，但是顯然，受地方利益驅(qū)動的地方政府，更多的是選擇與沃爾瑪們結(jié)盟。

現(xiàn)在看來，沃爾瑪擴(kuò)張的步伐并沒有減慢，除了食品百貨和電器，它甚至開始銷售汽油和舊車，并且聘請時(shí)裝設(shè)計(jì)師為沃爾瑪設(shè)計(jì)獨(dú)立品牌的高級時(shí)裝。在美國，大大小小的百貨店被它蠶食之后，一些專業(yè)的電器店也已經(jīng)感到大難臨頭，汽車代理商也看見了頭上陰影。

“現(xiàn)在是我們挑選顧客的時(shí)候了。”沃爾瑪?shù)腃EO斯柯特說。而在橫向的擴(kuò)張之外，更值得注意的是整個(gè)縱向供應(yīng)鏈正在慢慢變成沃爾瑪?shù)募t藍(lán)兩色：再也沒有批發(fā)商和出口商，剩下的只是工廠—沃爾瑪—顧客。天知道什么時(shí)候工廠也將消失。那個(gè)時(shí)候，這個(gè)重新歸于平衡的系統(tǒng)里將只剩下一個(gè)說話的聲音——沃爾瑪?shù)穆曇簟?/p>

裴亮對于這種嚇人的景象并沒有表現(xiàn)出過分擔(dān)心，他認(rèn)為，雖然現(xiàn)在像沃爾瑪這樣的大零售商在和制造商的博弈中占主導(dǎo)地位，但這不會是永恒的，不可逆轉(zhuǎn)的。

制造業(yè)的合并會制造出新的寡頭，并有能力對抗零售業(yè)的寡頭；其次，成本更低的流通渠道也正在形成，比如電子商務(wù)。也許有一天，制造商、物流商和成本更低的客戶渠道會取代現(xiàn)在的大賣場。但是，這就能阻止沃爾瑪嗎？