2001年的9月11日，是我們心中永遠(yuǎn)的傷痛，8點(diǎn)48分，當(dāng)世貿(mào)雙子座第一次被撞時(shí)，還可以認(rèn)為是意外。所以，在第二架飛機(jī)闖入民航管制區(qū)時(shí)，并沒(méi)有任何空軍戰(zhàn)機(jī)的攔截。最后連我們的軍事重鎮(zhèn)五角大樓也被襲，空防管制的警覺性不夠，始料不及，是導(dǎo)致這場(chǎng)災(zāi)難的一個(gè)很大原因。

我們?cè)诮o企業(yè)做咨詢的時(shí)候，遇到了太多類似的情況，一些平時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)很好的企業(yè)，看似風(fēng)平浪靜，卻常常被一兩個(gè)突如其來(lái)的事情擊垮，這些危及企業(yè)形象和生存的突破性、災(zāi)難性事故與事件，通常會(huì)給企業(yè)和公司帶來(lái)較大的損失，嚴(yán)重破壞了企業(yè)的形象，甚至使企業(yè)陷入困境，最終一蹶不振。

剛剛發(fā)生的美聯(lián)航破產(chǎn)案和零售商卡瑪特(Kmart)的倒下，毫無(wú)疑問(wèn)便是這樣的典型案例，還有發(fā)生在過(guò)去的歐洲二惡英污染事件、比利時(shí)的可口可樂(lè)飲料中毒事件、日航事件、三菱“帕杰羅”事件等等。

正如人全身受到病菌感染要得病一樣，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，也會(huì)發(fā)生各式各樣的危機(jī)。在處理這些事件的過(guò)程中，稍有不慎，就有可能失去消費(fèi)者的信任，從而丟掉既有的市場(chǎng)，甚至將公司拖入死亡的深淵。

美聯(lián)航的人員危機(jī)

員工持股多達(dá)55％的美國(guó)聯(lián)合航空公司，居然會(huì)因?yàn)閱T工反對(duì)減薪渡過(guò)難關(guān)的方案而被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2001年12月1日美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械工會(huì)舉行了非公開談判，希望代表1．3萬(wàn)名機(jī)械師的工會(huì)同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕。員工關(guān)系的僵局最終將美國(guó)聯(lián)合航空逼上破產(chǎn)保護(hù)之路。

為了解決財(cái)務(wù)上的問(wèn)題，美國(guó)聯(lián)合航空又是裁員又是減薪，導(dǎo)致人力資源上出現(xiàn)危機(jī)。企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻存在兩難的問(wèn)題，一方面需要員工鼎力支持企業(yè)渡過(guò)難關(guān)；另一方面又往往不得不采取裁員減薪以縮減開支。員工關(guān)系未能恰當(dāng)處理，最終使美聯(lián)航走向了死亡。

2000年英國(guó)電信公司面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，管理層提出裁減3萬(wàn)人的政策，為安撫員工，管理層對(duì)自愿離職的員工開出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人！因?yàn)檎卟划?dāng)，導(dǎo)致軍心大亂，居然有多達(dá)45000人同時(shí)提出辭職，大大影響了公司的營(yíng)運(yùn)。

危機(jī)時(shí)期的員工關(guān)系管理

任何企業(yè)都希望有良好的員工關(guān)系，不希望公司與員工之向出現(xiàn)對(duì)立的狀態(tài)，然而一旦面臨市場(chǎng)環(huán)境的困擾，企業(yè)不得不縮減經(jīng)營(yíng)成本的時(shí)候，原本融洽的員工關(guān)系會(huì)變得驟然緊張起來(lái)。這時(shí)如果人力資源管理部門不能很好地協(xié)調(diào)或者出招錯(cuò)誤，就很容易闖下大禍。

危機(jī)時(shí)期如何處理好員工關(guān)系，是解救企業(yè)于水深火熱之中的關(guān)鍵所在。這并不意味著企業(yè)在危難中不能采取裁員減薪等削減成本的措施，但是一定要注意在敏感時(shí)期緩解敏感的員工關(guān)系，取得員工的支持。

2002年美國(guó)部分行業(yè)出現(xiàn)了不景氣，想必不少企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)類似聯(lián)合航空的危機(jī)，裁員、減薪也將成為常見的事情。一方面企業(yè)的并購(gòu)、重組、戰(zhàn)略調(diào)整變得頻繁，另一方面人才的流動(dòng)加強(qiáng)。企業(yè)人力資源管理者除了通常的人力資源管理技能外，還需要學(xué)會(huì)如何在這變化的時(shí)代如何協(xié)調(diào)敏感的員工關(guān)系。

減薪

假設(shè)某家公司幾年來(lái)一帆風(fēng)順人皆歡喜，突然一朝風(fēng)云不測(cè)，效益走低出現(xiàn)虧損，千辛萬(wàn)苦仍未有起色，凍結(jié)薪資甚至降低工資好像成為企業(yè)暫時(shí)擺脫困境的惟一法寶。高層管理者覺得員工會(huì)理解，因?yàn)槿绻緵](méi)有了，人人都要失業(yè)；豈不是給他們帶來(lái)更大的損失?

這樣的想法其實(shí)極其危險(xiǎn)，高層管理者陷入三個(gè)重大誤區(qū)。

首先便是他們總是想當(dāng)然認(rèn)為員工也可以從工作中獲得與自己一樣的滿足感，他們忽視了這樣一個(gè)事實(shí)：高層管理者會(huì)為了生意而做出大量的犧牲，同時(shí)他們能夠從生意中帶來(lái)更多的精神和物質(zhì)收益，而普通員工沒(méi)有。

其次是他們認(rèn)為員工擔(dān)心失業(yè)，但這只是整體上的員工概念，忽視了優(yōu)秀員工在人力資源市場(chǎng)上其實(shí)是稀缺資源，他們會(huì)積極主動(dòng)尋找更適合他們的職業(yè)發(fā)展。

最后他們錯(cuò)誤地認(rèn)為降低10％的薪資對(duì)員工影響不大，其實(shí)薪資作為報(bào)酬體系中的重要組成部分，還具有心理和社會(huì)學(xué)意義，因?yàn)樗騿T工傳遞了多種信息，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一種物質(zhì)酬勞。薪資反映了員工工作行為的合適程度，它是一種認(rèn)可信號(hào)，告訴員工組織對(duì)其個(gè)人表現(xiàn)的看法。因此，降低10％的薪資可能不會(huì)對(duì)員工的生活產(chǎn)生大的影響，卻對(duì)員工心理產(chǎn)生極大的影響。

裁員

管理者往往不善于處理裁員的問(wèn)題。一是他們將面對(duì)尷尬的場(chǎng)面，熟悉的人要被自己趕走失去收入來(lái)源，誰(shuí)心里都會(huì)不舒服。為此他們往往采用簡(jiǎn)單化的方法草率處理，原因就在于他們不愿面對(duì)。再者管理者也忽視裁員對(duì)其他人員的影響。公司發(fā)生裁員會(huì)給員工帶來(lái)強(qiáng)烈的不安全感，同時(shí)員工感受到熟悉的同事突然間被迫離開，雖然不是自己，也會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)烈不滿的情緒。公司士氣在裁員前后急劇下降，人人思危，以至相當(dāng)多的人選擇自動(dòng)離開，以求早日擺脫這種不安的處境。最后更為重要的是，由于裁員導(dǎo)致人手不夠，工作并不會(huì)大幅減少，留下來(lái)的員工工作壓力變大，也會(huì)影響員工工作的積極性。

如此多的困擾，企業(yè)在減薪裁員時(shí)該如何做呢？以下是幾點(diǎn)策略上的建議：

1.區(qū)分出核心的員工，穩(wěn)定他們。核心員工的穩(wěn)定是組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)。在減薪、裁員之前首先得到企業(yè)核心員工的支持和理解，一旦企業(yè)有何異動(dòng)，這些核心員工將發(fā)揮作用，安定局面。

2.采用應(yīng)急削減成本的措施必須要有明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不能模糊不清。比如減薪，必須明確減薪的依據(jù)幅度、實(shí)施面等。如我所知道的一家公司，最近因虧損而減薪，他們采取減業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的方法。有的人從2000美元一下子砍到50美元，有的則只下降10％，造成相當(dāng)多的員工沖突，最后員工流失將近一半。

3.所有措施應(yīng)該公開，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隱蔽的，越是容易引起誤解。盡管這些措施讓員工不舒服，凡事也要透明化，讓每個(gè)人了解。就像法律如果不公布就不能得到很好的執(zhí)行一樣，不管是多么難以讓人接受，也應(yīng)該讓員工充分了解。

4.宣導(dǎo)，執(zhí)行前要曉之以理、動(dòng)之以情，取得絕大多數(shù)員工的理解。這些策略不一定只適用在企業(yè)發(fā)生生存危機(jī)時(shí)，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或者重組之時(shí)，我想都是可以通行的管理技巧了。

一直以來(lái)，許多人都認(rèn)為，所謂危機(jī)，只是那些突如其來(lái)的偶然事件，其實(shí)不然。我認(rèn)為真正的危機(jī)是潛伏于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)之中的，只是在最后一次偶然事件中全面爆發(fā)出來(lái)而已?！?/p>

（摘自《CEO的七宗罪：毀滅企業(yè)管理的七種錯(cuò)誤與對(duì)策》一書，邁克爾·波頓著，題目為本刊所加，參見“本刊6月薦書”）