T CL集團(tuán)為了擺脫國(guó)內(nèi)家電行業(yè)內(nèi)價(jià)格大戰(zhàn)的困境，決心拓展海外市場(chǎng)，確保TCL彩電業(yè)務(wù)有海內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)支撐。1999年初，TCL集團(tuán)經(jīng)過(guò)3個(gè)多月的市場(chǎng)調(diào)研后，將越南確定為其海外市場(chǎng)開(kāi)拓的首站和重點(diǎn)，至今累計(jì)投資數(shù)億人民幣，建成一條年產(chǎn)量50萬(wàn)臺(tái)的彩電生產(chǎn)線(xiàn)，一條年產(chǎn)量30萬(wàn)臺(tái)的數(shù)碼影碟機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)以及一條電工產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)。

但是在3年后的今天看來(lái)，TCL集團(tuán)對(duì)越南的投資并不能說(shuō)是成功的，因?yàn)樗鼘?duì)于TCL集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)國(guó)際名牌和支撐彩電業(yè)務(wù)贏利體系的兩大目標(biāo)都貢獻(xiàn)不大。事實(shí)上，該項(xiàng)目在一定程度上已陷入了困境。

三大困境

首先，TCL越南公司產(chǎn)量和銷(xiāo)售額太小，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，贏利前景不樂(lè)觀(guān)。雖然在不到3年的時(shí)間里，初出國(guó)門(mén)的TCL海外兵團(tuán)已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的越南彩電市場(chǎng)搶得了10%的份額，但是這10%的份額所對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售量卻只有區(qū)區(qū)7萬(wàn)臺(tái)，不到年生產(chǎn)能力的七分之一，這意味著86%的生產(chǎn)能力被閑置。若是按照一般彩電企業(yè)正常的固定資產(chǎn)折舊率和固定費(fèi)用率計(jì)算，7萬(wàn)臺(tái)的彩電銷(xiāo)量是很難保證項(xiàng)目贏利的。

其次，TCL品牌在越南市場(chǎng)沒(méi)有真正被認(rèn)可和接受。即使在越南三年后的今天，多數(shù)越南消費(fèi)者仍然以為T(mén)CL是一個(gè)香港家電品牌，因?yàn)門(mén)CL集團(tuán)是以其香港公司的名義投資的，越南人都把TCL彩電當(dāng)成是香港貨。TCL品牌讓越南消費(fèi)者真正接受，還有很長(zhǎng)的路要走。

第三，借助越南這個(gè)“橋頭堡”拓展東盟及東南亞市場(chǎng)的目的沒(méi)有達(dá)到。東盟及東南亞人口達(dá)5億多，且具有相當(dāng)?shù)馁?gòu)買(mǎi)力，是十分重要的區(qū)域市場(chǎng)。越南是東盟成員國(guó)之一，原產(chǎn)地為越南的產(chǎn)品出口其他東盟國(guó)家理論上沒(méi)有障礙。然而事實(shí)是越南TCL生產(chǎn)并出口至東盟其他國(guó)家的家電產(chǎn)品幾乎為零。

緣何受困？

受困原因之一選擇越南作為其國(guó)際化攻略的重點(diǎn)區(qū)域和海外目標(biāo)市場(chǎng)欠考慮誠(chéng)然，在越南投資對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)有不少有利條件：文化背景、政治背景類(lèi)同，容易溝通；越南已實(shí)行革新開(kāi)放政策，經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)；兩國(guó)關(guān)系越來(lái)越密切等等。但是影響越南投資環(huán)境的不利因素也很多：

一、越南經(jīng)濟(jì)比較落后，人均收入水平不到400美元，居民購(gòu)買(mǎi)力不強(qiáng)，市場(chǎng)容量有限。對(duì)于越南普通家庭來(lái)說(shuō)，彩電還是一種奢侈品，全國(guó)銷(xiāo)售量也只有70萬(wàn)臺(tái)左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及泰國(guó)、馬來(lái)西亞等國(guó)。以區(qū)區(qū)70萬(wàn)臺(tái)容量的市場(chǎng)，來(lái)支撐TC L集團(tuán)的彩電海外業(yè)務(wù)，未免讓人擔(dān)心。彩電作為成熟產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)率已經(jīng)相當(dāng)?shù)土耍髽I(yè)贏利必須達(dá)到相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)銷(xiāo)量。70萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)售顯然難以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

二、越南彩電行業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重供過(guò)于求，行業(yè)中任何一家新進(jìn)入者要從中分得一杯羹，都如同虎口拔牙。越南彩電的生產(chǎn)能力已達(dá)300多萬(wàn)臺(tái)，TCL此時(shí)以新建的方式插足越南彩電市場(chǎng)，勢(shì)必進(jìn)一步加劇供求矛盾，引發(fā)魚(yú)死網(wǎng)破的激烈競(jìng)爭(zhēng)，難以保證投資回報(bào)。

三、TCL最拿手的是資源整合與低成本大規(guī)模生產(chǎn)，技術(shù)和設(shè)計(jì)恰恰是它的弱項(xiàng)。在越南，TCL必須與領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)的日本、韓國(guó)的企業(yè)比技術(shù)比設(shè)計(jì)，這正是以己之短擊人之所長(zhǎng)，因?yàn)闊o(wú)論從技術(shù)還是從綜合實(shí)力上看，TCL都無(wú)法與后者比拼。

四、越南的家電配套企業(yè)少，配套成本高，大大限制了TCL低成本優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮?？傊琓CL集團(tuán)過(guò)高地估計(jì)了越南市場(chǎng)的容量和潛力，對(duì)投資前景過(guò)于樂(lè)觀(guān)，是其對(duì)越巨額投資陷入困境的主要原因。

受困原因之二

TCL集團(tuán)在投資策略和營(yíng)銷(xiāo)策略上也有不當(dāng)之處

經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，TCL發(fā)現(xiàn)越南市場(chǎng)狀況已經(jīng)是嚴(yán)重供過(guò)于求之后，比較明智的投資策略似乎是利用有利地位收購(gòu)兼并原有生產(chǎn)能力。TCL的資源整合能力與大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)是其最大的財(cái)富，低價(jià)收購(gòu)兼并其他彩電企業(yè)加以整合和利用，不但投資少見(jiàn)效快，而且可以充分發(fā)揮TCL集團(tuán)最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，比起新建工廠(chǎng)是更好選擇。在營(yíng)銷(xiāo)策略上，TCL還是走低價(jià)路線(xiàn)，但實(shí)際效果并不理想。越南的新興富裕階層消費(fèi)理念尚不成熟，更喜好盲目追求名牌和產(chǎn)品的高性能、高科技，迷信日本、韓國(guó)品牌，而對(duì)價(jià)格不敏感。另外，由于中越邊貿(mào)開(kāi)放初期，一些假冒偽劣的中國(guó)內(nèi)地產(chǎn)品流入越南，給中國(guó)產(chǎn)品形象造成了不良影響，不少越南人認(rèn)為價(jià)格低的中國(guó)產(chǎn)品就等同于劣質(zhì)品。因而TCL的低價(jià)策略沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，反而對(duì)TCL品牌知名度和認(rèn)同度有不利影響。

受困原因之三

越南TCL在本土化方面也有不足之處

第一是語(yǔ)言關(guān)，TCL派到越南的核心班子沒(méi)有一個(gè)會(huì)說(shuō)越南語(yǔ)的，對(duì)于了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和風(fēng)土人情極為不利。第二是產(chǎn)品關(guān)，越南雷雨天氣較多、沒(méi)有CATV公用有線(xiàn)電視系統(tǒng)，因而收視信號(hào)較弱、電器易受雷擊。國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件，銷(xiāo)售受到影響。第三是管理關(guān)，TCL在越南已雇傭了數(shù)千名工人，不培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾碚叨鴱募瘓F(tuán)抽派干部不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。

從以上的粗略分析可以大致得出這樣的結(jié)論：TCL集團(tuán)選擇越南作為其對(duì)外投資的戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域有欠考慮，在投資方式和營(yíng)銷(xiāo)策略上以及本土化等方面都缺乏改進(jìn)之處，因而造成了當(dāng)前的困境。

TCL的啟示

從TCL集團(tuán)對(duì)越南投資的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中，我們可以得到以下幾點(diǎn)啟示：

啟示１： 切勿相錯(cuò)了媳婦兒。我國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件和發(fā)展戰(zhàn)略選擇海外目標(biāo)市場(chǎng)。做好投資項(xiàng)目的可行性研究，選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，才能取得“事半功倍”的效果。目標(biāo)市場(chǎng)和投資區(qū)位的選擇首先要考慮市場(chǎng)容量，市場(chǎng)容量是按有效需求衡量的，不是按人口多少來(lái)判斷。投資規(guī)模效應(yīng)顯著的產(chǎn)業(yè)，必須投資于市場(chǎng)容量大的區(qū)位。

啟示２： 應(yīng)出挑得讓人“銷(xiāo)魂蝕骨”。我國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)上不能只依賴(lài)價(jià)格手段來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力和營(yíng)銷(xiāo)策略是我國(guó)企業(yè)的劣勢(shì)。我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化必須在品牌的建立、營(yíng)銷(xiāo)的研究以及營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立等方面加大投入。此外，TCL集團(tuán)這樣擁有自己的品牌并具備一定規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，還應(yīng)在消費(fèi)者心理和消費(fèi)者行為等方面進(jìn)行深入研究，通過(guò)對(duì)消費(fèi)群體的結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)加以細(xì)分，找準(zhǔn)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，逐步將自己的品牌推向世界。

啟示３： 要學(xué)會(huì)借山稱(chēng)王。我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化有必要當(dāng)?shù)乇就粱?。做到產(chǎn)品當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N(xiāo)售、當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥呛?，才能真正在?dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，才能談得上國(guó)際化。另外，由于缺乏高水準(zhǔn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才，我國(guó)對(duì)外投資企業(yè)實(shí)行人才“本土化”也是迫不得已。