“我們不是外資保險公司，我們是一家中國公司，”ACE有限公司（NYSE:ACE，下稱“ACE”）派駐華泰財產(chǎn)保險股份有限公司全職高級執(zhí)行顧問奧康耐爾（O’Connor）脫口而出，“或者說，一家外資作為單一最大股東的中國公司?！?/p>

與多數(shù)進(jìn)入中國保險市場的外資公司不同，成立于1985年，擅長P＆C險（即財產(chǎn)/意外險）及再保險創(chuàng)新的美國保險業(yè)巨頭ACE選擇的是通過大比例參股的形式，與一家中國新興財險公司——華泰保險公司通力融合，在充分利用其本土平臺優(yōu)勢的情況下，力圖融入國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗。經(jīng)過一年的磨合，對于華泰的改造正在經(jīng)歷著由淺入深的變化。

事實上在中國入世前后，保險業(yè)的開放一直在不同的路徑間搖擺。顯然更被接受的方式是，外資保險業(yè)尋找一家非保險類企業(yè)進(jìn)行各占50％股份的合資，這固然有平地起高樓之憾，但可以獲得足夠的控制權(quán)，相對管理成本簡單，比如紐約人壽與海爾成立的合資公司即是這一模式。另一種模式則較為特殊，比如AIG和東京海上火災(zāi)保險公司，由于在入世前即擁有全資子公司，仍然堅持其獨資路線，一城一地地進(jìn)行開拓。與這兩種模式相比，公司治理在由文化迥異的合資企業(yè)中向來復(fù)雜，磨礪經(jīng)年的ACE與華泰能否開拓出“第三條道路”？

一拍即合

2002年5月底，ACE與華泰的聯(lián)姻轟動一時。當(dāng)時ACE以1億多美元購得華泰財產(chǎn)保險股份有限公司（下稱“華泰”）22.13％的股份，成為華泰的戰(zhàn)略合作伙伴和第一大股東?！斑@是中國財險業(yè)有史以來外國保險公司第一次獲得如此大比例股份”，華泰董事長王梓木說。

由于當(dāng)時有單個外資企業(yè)參股比例不得突破10％的政策，ACE的參股皆由旗下三個子公司名義完成：ACE INA，ACE Tempset Re和ACE US Holdings。三位ACE高管進(jìn)入華泰董事會，包括ACE董事長兼首席執(zhí)行官布萊恩·杜帕里奧特（Brian Duperreault）。其中，具有數(shù)十年海外拓展經(jīng)驗的奧康耐爾（O’Connor）兼任華泰全職高級執(zhí)行顧問，直接向ACE主管國際業(yè)務(wù)的副董事長伊萬·格林伯格（Evan Greenberg）匯報。

“莫萊斯（Maurice，AIG董事長）一直炫耀自己的家族企業(yè)1920年就已進(jìn)入中國——現(xiàn)在他的兒子，加入ACE的伊萬手段更為高明，”華泰交易公告后，P＆C業(yè)最具盛名的倫敦勞埃德協(xié)會如是說。

然而投資者ACE看到的卻是這樣一幅圖景：中國P＆C市場在上個世紀(jì)90年代中后期幾乎沒有多大增長，只是在1999年突然提速，2000年～2002年增長率在10％以上。市場上銷售的主要是個人險種，保險產(chǎn)品被看成是大眾化產(chǎn)品，缺乏差異性。價格競爭激烈，保險公司似乎都以擴(kuò)大或保持份額為主要目的，基本上都沒有什么承保利潤，一般靠投資來獲得收益?！拔艺J(rèn)為，改變這種情況的時機(jī)已經(jīng)到來，”奧康耐爾告訴《財經(jīng)》。

與此同時，華泰正在經(jīng)歷痛苦的成長期。

1996年國家經(jīng)貿(mào)委綜合司副司長王梓木掛印下海并創(chuàng)辦華泰，這也是第一家全國性股份制財產(chǎn)保險公司。當(dāng)時注冊資本13.33億元，來自63家大型國企集團(tuán)，有22家出資額均為5000萬元，沒有一個股東持股比例超過3.75％。

“首先就想涉足金融，”沒有任何保險背景的王梓木，毫不掩飾當(dāng)初的投機(jī)性，“銀行業(yè)務(wù)相對單一，證券炒風(fēng)太甚，信托屢治屢亂，保險發(fā)展最晚、最弱勢——所以最有機(jī)會?！?/p>

華泰成立時，中國的保險公司不過六家。至于選擇承保技術(shù)比較復(fù)雜的財險，王的解釋是“在國家經(jīng)貿(mào)委工作，更關(guān)注企業(yè)行為。隨著企業(yè)風(fēng)險意識的增強(qiáng)，財險大有可為”。情況似乎也正是這樣。成立第一年華泰保費收入1億元，來自股東的業(yè)務(wù)比例約10％。而后三年，華泰的保費收入以50％速度增長，迅速成長為中國第四大財險公司。保險以外的投資部門的利潤更為可觀，1996年8月至2002年12月，累計實現(xiàn)投資收益10.78億元，年均收益率11.78％。投資業(yè)務(wù)的一枝獨秀，使華泰從成立至今一直保持盈利。

然而在1999年末，王梓木聘請安達(dá)信咨詢公司按照國際標(biāo)準(zhǔn)對華泰作財務(wù)分析與管理診斷后，才驚覺保費增勢迅猛背后，竟是保險業(yè)務(wù)持續(xù)虧損——2000年，華泰財險的賠付率為80％，綜合成本率（即賠付率加費用率，綜合成本率100％即意味著盈虧持平）為130％。經(jīng)過清理應(yīng)收保費和未決賠款，2001年綜合成本率下降至103.85％?！斑^去把主要精力放在銷售上，只要把產(chǎn)品賣出去，只要人家給我們業(yè)務(wù)，拿到保費就開心了。五年經(jīng)營下來，有接近1/3的業(yè)務(wù)是不賺錢的垃圾業(yè)務(wù)，我們?nèi)鄙俪斜＿x擇能力，這是華泰保險業(yè)務(wù)虧損的主要原因，”王梓木說。

生于財險市場啟動加速時期，華泰完整地記錄了一個本土保險商的成長。從“三大”（即人保、中國太平洋、平安）挖到最初保險業(yè)務(wù)人才，而后采取“跟隨式打法”：在大城市展開陣地戰(zhàn)，靠模仿“三大”的產(chǎn)品服務(wù)來分食保費。這種策略在起步階段可以有效切削市場，但隨著財險市場的競爭加劇，中小公司的成本日益高出“三大”，一味攬保造成的“低保費、高賠付”問題越來越突出。同時，市場發(fā)育的初級狀況和創(chuàng)新能力不足，又加重了保險公司對一般險種的倚賴。

六年內(nèi)連續(xù)換掉數(shù)任總經(jīng)理后，王梓木終于意識到華泰的癥結(jié)不可能靠從人保、平安挖人打破，中國企業(yè)的國際化包括資本與人力資源的國際化，“我們需要一個外援，一個能對保險業(yè)務(wù)給予巨大支持甚至指導(dǎo)的伙伴”。

另一方面，股權(quán)極度分散以及缺乏對管理層的激勵機(jī)制也是癥結(jié)所在。2002年恰逢一些大型國企股東正在進(jìn)行主業(yè)調(diào)整，退出意愿也較為明顯。

ACE出現(xiàn)了。經(jīng)過三個月的盡職調(diào)查，ACE對華泰的評價是“Positive”（正面）?！斑@是一個擁有‘強(qiáng)大平臺’和優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)層的好公司，與ACE合作會發(fā)展更快，承保業(yè)務(wù)會變得贏利，” 奧康耐爾說。

這個“強(qiáng)大平臺”指的是華泰的全國營業(yè)執(zhí)照，在ACE參股時，華泰已擁有北京、天津、上海、南京、深圳、青島、大連、廣州8個分公司，還可繼續(xù)開設(shè)17個分公司和22個中心支公司。奧康耐爾承認(rèn)這是對ACE最大的誘惑，“ACE的產(chǎn)品和服務(wù)將在25個城市銷售，這是其他任何一家外資公司都不具備的優(yōu)勢。”ACE參股后一年，華泰即新 設(shè)7家分公司、10家中心支公司，是成立以來擴(kuò)張最猛烈的時期。

“同時我們也看到，華泰是‘只有一個產(chǎn)品’（指車險）的保險公司，平臺并未得到有效使用，” 奧康耐爾補(bǔ)充說。

收縮陣痛

根據(jù)對華泰的了解，ACE從世界各地選調(diào)了七個“能講普通話”的專家，擔(dān)任華泰戰(zhàn)略、承保、財務(wù)、人力資源、IT和國際業(yè)務(wù)顧問，其中幾個顧問前期已參與了盡職調(diào)查過程。63歲的奧康耐爾是惟一不會說中文的“顧問長”，今年是他在保險業(yè)的第40個年頭。“米蘭、羅馬、布魯塞爾、阿姆斯特丹、雅典、巴黎、紐約、東京……我在東歐以外的各個地區(qū)設(shè)立過合資、合作公司，有經(jīng)驗，也有耐心，”奧康耐爾微笑著說，“我能夠勝任的一個額外理由是，我喜歡中國菜?！?/p>

ACE進(jìn)入華泰后的改造從三個層面展開：決策、業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)。董事會改選后，公司章程隨即做出重大修改。在董事會下新設(shè)預(yù)算審核、審計和薪酬三個專門委員會和董事會執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會六名成員包括來自ACE、華潤和中遠(yuǎn)集團(tuán)三家最大股東的代表、王梓木和負(fù)責(zé)投資與保險業(yè)務(wù)的兩位首席運(yùn)營官。董事長王梓木兼任首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、高管選任和企業(yè)文化。

華泰過去的主業(yè)一直很清晰，分為投資與保險兩部分。但由于過去只在行政設(shè)置上分立，投資部門與保險部門的財務(wù)統(tǒng)計合并進(jìn)行，所以才出現(xiàn)保險部門連虧三年卻渾然不覺的奇怪情形。ACE進(jìn)入后的調(diào)整非常簡明，投資部和保險部變?yōu)閮蓚€獨立的利潤中心，同時成立由各部門負(fù)責(zé)人和專家組成的保險、投資和信息技術(shù)管理委員會輔助決策。

2002年8月，通過ACE推薦、王梓木提名和董事會批準(zhǔn)，前AIG東南亞個人保險部主管陳耀中被重金聘為華泰保險首席運(yùn)營官（COO）。在華泰，這位不代表任何股東利益的職業(yè)經(jīng)理人被認(rèn)為將起到“引橋”的作用：既要吸收ACE方面的承保技術(shù)，又要完成適應(yīng)中國大陸特點的華泰改造——事實證明，這一人員安排在操作中起到了重要作用。

面對三分之一的虧損業(yè)務(wù)，陳耀中的首要任務(wù)是提升華泰的承保選擇能力。借助ACE的精算師和保險專家，華泰對已有業(yè)務(wù)進(jìn)行了篩選，杜絕垃圾業(yè)務(wù)，對優(yōu)良業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)大和續(xù)保，努力降低成本。2002年，華泰保費收入7.9億元——按國際標(biāo)準(zhǔn)，1億美元保費正是一個新產(chǎn)險公司跨過成長風(fēng)險期的門檻?！叭A泰已不必再為生計犯愁，可以在這個規(guī)模上有所選擇，”王梓木非常贊同去粗存精的策略。

但落實到分公司身上，這種“收縮”無異帶來痛苦。總部的指標(biāo)一旦從規(guī)模轉(zhuǎn)為利潤，各地諸侯失去的就是保費與費用?！暗胤焦矩?fù)責(zé)人必須做到果斷放棄過去手中的一些不良業(yè)務(wù)，這很艱難，意味著有些員工馬上就沒飯吃了，”王梓木說。

王梓木認(rèn)為，在同類產(chǎn)品市場出現(xiàn)過度競爭時，學(xué)會收縮才是贏家。2002年華泰保費雖然比上年增長19％，但僅完成年計劃的77.6％。由于船舶險風(fēng)險過大，主動放棄了近5500萬元的業(yè)務(wù)，使得這一險種出現(xiàn)了26.2％的負(fù)增長。盡管如此，華泰承保利潤仍然為負(fù)，綜合成本率103.44％，四個主要險種（機(jī)動車、船舶、貨運(yùn)、財產(chǎn)）的賠付率均高于預(yù)算指標(biāo)。董事會年終工作報告指出，業(yè)務(wù)風(fēng)險管理控制仍未到位。

看來只做外科手術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了進(jìn)一步貼近市場，選擇業(yè)務(wù)，2003年1月1日開始，華泰保險公司將以往按險種劃分的部門撤并為承保中心和理賠中心；同時上收分公司承保、理賠、財務(wù)和人事權(quán)，由總部垂直管理；分公司、中心支公司功能簡化為產(chǎn)品銷售。

一位高管形象地描述二級公司一把手的角色變化，“從派去管人的官，變成了地區(qū)市場的大營銷員?！狈止纠峡倢嵭小柏?zé)任制”，年終考核沒有完成任務(wù)的，第一年不發(fā)獎金，第二年警告，第三年辭退。對分公司的削權(quán)造成巨大的人事震動，北京、廣州、南京和重慶一把手相繼換人，上海分公司的人員流動達(dá)到50％。陳耀中預(yù)計，理順總—分公司結(jié)構(gòu)需要一到兩年時間，但奧康耐爾堅信2003年將是華泰成立七年來首個保險贏利年度。

改變?nèi)A泰的單一險種結(jié)構(gòu)，首先需要通過增加其他險種保費來降低車險比重。從成立之日起，車險就在華泰保費中占到60％～70％的比例，在個別分公司，車險比重甚至達(dá)到80％。通過保險業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和把ACE國際客戶在華業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)供給華泰，2002年華泰財產(chǎn)險業(yè)務(wù)增長為43％，有些地區(qū)已提前完成車險與其他險種各占50％的調(diào)整。根據(jù)奧康耐爾介紹，在華開展業(yè)務(wù)的ACE國際客戶已有300家～400家，現(xiàn)在這部分以往由ACE自己完成或外包的業(yè)務(wù)會逐漸全部給華泰，由這部分業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收益入華泰賬。由于合作還不到一年，去年這部分業(yè)務(wù)帶來的保費只有幾百萬元。

問及過去一年最棘手的問題，奧康耐爾說：“都是平常經(jīng)歷，我在世界上的其他地方、與其他合作伙伴也遇到過……最難的也許是掌握變化的速度——ACE的員工會說看我們走得多慢，華泰的員工卻說我們的速度太快了。”

新攻略

與多數(shù)合資企業(yè)的謹(jǐn)小慎微不同，ACE一入華泰就表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的主體參與意識。既不把自己當(dāng)成一家外資保險商，也不把其他外資公司視為競爭對手。ACE認(rèn)為，未來幾年外資保險公司在壽險和非壽險領(lǐng)域的市場份額都會徘徊在1％～2％，在銷售和服務(wù)上都無法與華泰相比，“所以我們的對手是國內(nèi)保險公司”。

盡管隨著新競爭者的成長和外資公司的滲入，人保公司的市場份額會逐漸減小，但對本地公司而言，任何時候要與人保競爭都非常困難。ACE為此推出的應(yīng)對之策是“大客戶戰(zhàn)略”。因為人保和一般保險公司的策略是“把產(chǎn)品賣給每個人”，一個新公司必須回避在普通產(chǎn)品上和人保競爭，而致力于針對目標(biāo)客戶提供大產(chǎn)品。這當(dāng)然與ACE的自身優(yōu)勢密不可分。由于其全球的目標(biāo)客戶包括跨國公司、大中型企業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，比如發(fā)電廠、煉油廠等，ACE的經(jīng)驗可以幫助提高華泰的承保能力。

2003年，華泰承保中心建立了一個“總對總”的管理團(tuán)隊，由幾位高級經(jīng)理組成，分別負(fù)責(zé)大型政府項目（比如奧運(yùn)）和集團(tuán)客戶。通過為集團(tuán)客戶提供產(chǎn)品價格統(tǒng)一的一攬子定制服務(wù)，挖掘集團(tuán)資源?！翱倢偂币馕吨A泰直接與對方集團(tuán)財務(wù)總部簽單，然后按同一標(biāo)準(zhǔn)為集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品服務(wù)，在華泰沒有設(shè)立分公司的地區(qū)，就與當(dāng)?shù)乇ｋU公司合作。

ACE的國際客戶將成為華泰集團(tuán)客戶的一部分，“本地VIP客戶才是ACE和華泰最重要的目標(biāo)，” 奧康耐爾說。王梓木對華泰目標(biāo)客戶的外延進(jìn)行擴(kuò)展：“有可能是中小企業(yè)，也可能是大企業(yè)，它們的共同特征是穩(wěn)定經(jīng)營、保持盈利、有比較好的風(fēng)險意識。另外，是經(jīng)過努力爭取可以獲得的?！边@樣的客戶顯然是人所共求，對此，王梓木仍然看重ACE的技術(shù)支撐，“我們會專注滿足目標(biāo)客戶的特殊需求，因為最后比的還是看誰的活細(xì)，誰的專業(yè)功夫深，華泰的目標(biāo)是建成一家專業(yè)性的保險公司?！?/p>

從1992年至2002年底，已有34家外資保險公司搶灘中國，其中大都持合資牌照或獨資子公司牌照。中國巨大的市場吸引著外資的腳步，但并非都能滿載而歸。這既是體制上的競爭，也是對中國市場融合能力的考驗。誠如瑞士再保險集團(tuán)亞太首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Clarence Wong所認(rèn)為的那樣，“中國保險深度與密度仍然因循大多新興市場發(fā)展軌跡，但對有投資能力追求長期回報的外國保險商，中國潛能巨大”。