對于一個CEO或任何類似的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于避免被“業(yè)務(wù)”上日常繁雜而瑣碎的事務(wù)困住。要想超越這一挑戰(zhàn)，我們必須學(xué)會采用五種行為方式。這些行為方式掌握起來有一定難度，不是因為它們復(fù)雜，而是因為每一種都向我們展示了相應(yīng)的誘惑，即對人性弱點的自然投合。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，誘惑就是毒藥。

誘惑一

一個管理人員必須接受的首要原則是：一定要做出業(yè)績。這一點聽上去毫無疑問，但在很多公司里，即便是最高層的管理者也并沒有真正遵守。許多CEO在他們的要務(wù)單上把其他事情置于業(yè)績之前，這就典型地反映了所有誘惑中最具殺傷力的一個：想要保全他們的職業(yè)地位。

這就致使CEO在作決定時從保護(hù)自我和個人聲譽的角度出發(fā)，或者更糟，干脆避免作有可能傷害自己的決定。他們獎勵那些取悅于他們個人的人，而不是那些為公司的發(fā)展作出貢獻(xiàn)的員工。

給CEO的簡單建議：把業(yè)績當(dāng)做個人成功最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則就從職位上退下來。你所領(lǐng)導(dǎo)的公司的未來對于顧客、雇員以及股東來說非常重要，不能把它當(dāng)做你個人的砝碼。

誘惑二

即使那些能夠抵御過分關(guān)注自己地位這一誘惑的CEO有時也會失敗，為什么?因為在下屬沒履行義務(wù)時他們沒讓其承擔(dān)責(zé)任，而只有履行義務(wù)才能做出業(yè)績。這種情況的發(fā)生是由于他們讓步于另一個誘惑：希望受歡迎。

對于CEO來說，想被同事喜歡是一個可以理解但卻危險的問題。處于一個公司的最高層是很孤獨的，除了直接下屬外，CEO只會與公司極少數(shù)人有一定時間的接觸。

那些下屬們通常與CEO年齡相仿而且薪酬相近，特別是相對公司其他員工來說。這使大多數(shù)CEO都跟直接下屬變成了朋友。如此一來，CEO在需要告訴他們沒有盡到義務(wù)時表現(xiàn)得遲疑不決就不足為怪了。

給CEO的簡單建議：努力從直接下屬那兒獲取長久的尊敬，而不是好感。不要把他們當(dāng)成自己的支持派，而要把他們看成骨干員工。如果公司想獲得預(yù)期的業(yè)績，他們必須履行自己的職責(zé)和義務(wù)。

誘惑三

即便CEO抵御住了保護(hù)個人地位和獲得直接下屬好感的誘惑，他們有時還會失敗。原因何在？因為即使他們愿意讓直接下屬承擔(dān)責(zé)任，他們時常也很勉強(qiáng)，其原因在于他們覺得這么做不公平。這是由于他們沒有明確說明那些下屬的職責(zé)是什么。他們?yōu)槭裁床话堰@些事情講清楚呢？因為他們屈服于不同于前兩者的又一個誘惑：希望作出“正確的”決定。

許多CEO，特別是高度分析型的CEO，總想確定他們的決策正確無誤，而這一點在一個信息不完備且變幻莫測的世界里是不可能的。盡管如此，希望獲得精準(zhǔn)和正確的管理者還是常常延遲決策，不把員工的職責(zé)講明白。

給CEO的簡單建議：要把明確看得比精確更重要。記住，如果你采取果斷行動，你的員工會從中獲益匪淺；如果你總是等待更多信息，他們則一無所獲。

誘惑四

即使CEO沒有受到保護(hù)個人地位、博得直接下屬好感以及作出正確決策這三個誘惑的影響，他們有時依然會失敗，因為他們對所作的決策感到不安。這是由于他們沒有利用身邊唾手可得的最好的信息源：他們的直接下屬。為什么不呢？因為他們屈服于另一個誘惑：渴望融洽。

大多數(shù)人，包括不少CEO，相信志同道合、和睦相處比南轅北轍、雞爭鵝斗要可取，他們從小到大所受的教育都是如此。然而，融洽有時會制約“富有成效的思想爭論”，即圍繞某個問題進(jìn)行的激烈的意見交換。沒有這種爭論，作出的決策通常不理想。

給CEO的簡單建議：容忍分歧。鼓勵你的直接下屬充分表達(dá)不同意見，并帶著感情色彩。吵吵鬧鬧的會議往往是大有進(jìn)展的標(biāo)志，平平淡淡的會議則常常是避重就輕的信號。要防范個人攻擊，但不要扼殺重要的觀點交換。

誘惑五

即使CEO抵擋住保護(hù)個人地位、博得下屬好感、作出正確決策和創(chuàng)建融洽氣氛這些誘惑，失敗還是不可避免。何以至此?因為即便他們愿意鼓勵“富有成效的爭論”，他們的下屬未必情愿這么做。為什么？因為這些CEO屈從于最后一個誘惑：希望做到無懈可擊。

CEO是相對有權(quán)勢的人群，在同僚和下屬面前表現(xiàn)出有錯可糾不是一件輕松的事。他們錯誤地認(rèn)為，一旦下屬可以輕易地挑戰(zhàn)他們的想法，他們就會失去權(quán)威。

無論這些CEO怎樣鼓勵富有成效的爭論，他們都達(dá)不到目的，因為他們的下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者自己并不愿意加入到爭論中來，所以沒有安全感。這樣一來，那些下屬就順著揣摩出來的上級的意思說，只在適當(dāng)?shù)臅r候才象征性地互相爭論。

給CEO的簡單建議：主動鼓勵下屬挑戰(zhàn)你的想法，把你的聲譽和自我交與他們保管。作為一個CEO，這是你能給予的最大限度的信任。而他們則會以尊敬和誠實作為回報，并且彼此之間開誠布公。

（摘自《CEO的五大誘惑》一書，帕特里克#8226;蘭西奧尼著，遲牧譯，參見“本刊10月薦書”