企業(yè)的競爭首先是人才的競爭。世界500強的跨國企業(yè)在人力資源的使用上有著各自的獨到之處——

IBM的“高效績文化”

IBM的每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的目標非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團結(jié)緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)，他可以分配所領(lǐng)導的那個組的工資增長額度，他有權(quán)決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。

摩托羅拉的6種權(quán)利

摩托羅拉在招聘時注重這樣一個素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。因為員工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務。應屆畢業(yè)生則看他的社會活動能力，看他愿不愿意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。

摩托羅拉公司每個員工都有一張IDE卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的6種最基本的權(quán)利，上面非常簡單地寫了6個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的6個問題。這6個問題是：①您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作?②您是否了解能勝任本職工作、并且具備使工作成功的知識，③您的培訓是否已經(jīng)確定并得到適當?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄?④您是否了解您的職業(yè)前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動?⑤過去的30天來，您是否都獲得了中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)?⑥您個人的情況，例如性別文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功?

每個季度的IDE問話實際上就是考核，考核自己，也考核主管。到年終對6個問題作總結(jié)，這是績效管理的一部分。

北電網(wǎng)絡的內(nèi)部挖人

北電網(wǎng)絡有一個很深的感受是人力資源經(jīng)理需要了解公司的業(yè)務和自己的客戶，這樣在制定人力強源政策時就會非常有目標。在北電網(wǎng)絡，通常員工大概每工作兩年勃會有輪崗的機會，當然輪崗要征誰員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他機會，有時候別的部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。

北電網(wǎng)絡認為一個管理者的沼能包括四個方面：一是學習的能力，北電網(wǎng)絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力就變得非常關(guān)鍵；二是贏得工作成績的能力，領(lǐng)導不但要善于計劃，而且要善于贏取結(jié)果；三是帶動、影響別人的能力，這是領(lǐng)導者的基本要求，每個經(jīng)理都要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。

Iritel的建設性對抗

Intel鼓勵員工的建設性對抗。Intel認為，員工之間因為解決問題而引發(fā)的種種爭執(zhí)是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。關(guān)于以結(jié)果為導向的5點規(guī)則是：①設立挑戰(zhàn)和競爭的目標；②關(guān)注產(chǎn)出；③假想責任；④建設性地對抗和解決問題；⑤無缺點地執(zhí)行。