在全世界的聯(lián)盟中，競爭者之間組成的聯(lián)盟占72%，業(yè)務具有上下游關系的企業(yè)之間組成的聯(lián)盟占16%，其他聯(lián)盟占12%。

主講人：清華大學李東紅博士

地點：英才雜志社

企業(yè)之間戰(zhàn)略聯(lián)盟的起源一直可以追溯到早期的合資企業(yè)，但企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)一種重要戰(zhàn)略舉措的普遍興起，是在20世紀80年代以后了。歐洲工商學院（INSEAD）的一項調查顯示，就數(shù)量而言，在全世界的聯(lián)盟中，競爭者之間組成的聯(lián)盟占72%，業(yè)務具有上下游關系的企業(yè)之間組成的聯(lián)盟占16%，其他聯(lián)盟占12%。

聯(lián)盟具有的提升戰(zhàn)略競爭力的特征越來越明顯。這種能力的提升主要體現(xiàn)在三個方面：速度、知識與技術、協(xié)同能力。

相對于完全依靠自己的力量或者并購的形式開展新業(yè)務或拓展新市場而言，戰(zhàn)略聯(lián)盟既可以借助其他企業(yè)的力量，又可以避免艱難的談判、繁雜的法律事務和長時間的消化吸收，不論是在進入新市場，開發(fā)新技術還是在共同生產新產品方面，都有可能幫助企業(yè)贏得時間，這符合當前市場競爭的要求。例如，70年代末80年代初，福特汽車公司通過與馬自達汽車公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，一舉成為在日本市場銷售量最大的外國汽車公司。再如，從2001年開始，海爾公司先后同美國紐約人壽保險公司、法國國民銀行等建立聯(lián)盟伙伴關系，由此迅速進入金融業(yè)。

對所有的合作伙伴而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重要目的就是借此獲得某種知識或者技術，在通過優(yōu)勢互補創(chuàng)造市場價值的同時，提升自身在某一方面或者幾個方面的能力。例如，豐田汽車公司和通用汽車公司合資組建的新聯(lián)合汽車公司一度被認為是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的典范。豐田汽車公司從合作中獲得的知識和技術主要是：美國消費者喜歡什么樣的日本車，如何在美國建立銷售網絡，如何管理美國員工，美國汽車公司的生產具有什么特點；通用汽車公司獲得的知識和技術主要是：日本汽車公司獨特的生產系統(tǒng)是如何建立和運作的；日本汽車的生產具有什么樣的特點。

集雙方或者多方的共同力量謀求優(yōu)勢互補基礎上的新能力，是戰(zhàn)略聯(lián)盟重要的原始動力。在自身能力有限的情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過將多個合作伙伴的能力集合在一起形成一種合力，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢準備條件。例如，在波音公司幾乎占領了全球90％的民用飛機市場的情況下，歐洲飛機制造公司發(fā)現(xiàn)，任何一家公司都無力和波音公司抗衡，于是，英、法、德、西班牙四國的飛機制造公司組成了聯(lián)盟，分工生產飛機的不同部分，之后在一家公司組裝完成。這種合力的形成，有效阻止了波音的擴張，并奪回了部分市場。再如，面對微軟公司在中國市場強大的沖擊力，金山軟件、京華網絡公司、東軟公司、創(chuàng)智公司等10余家國內軟件企事業(yè)單位聯(lián)合組成辦公軟件標準聯(lián)盟。