變革一：在生產(chǎn)任務(wù)不足的情況下，與其讓人們在廠房里“磨洋工”，還不如回家去“休養(yǎng)生息”好些。

變革二：按照本人的意愿，做他們想做的工作，去他們想去的地方，從錄用之日起，就愛惜每個人，想辦法培養(yǎng)、開發(fā)智能。

從久田真佐男對此次采訪準(zhǔn)備之豐富上，就可以看出這位年過半百的日立中國總裁是個辦事認(rèn)真的人。在久田的面前始終放著一份《想定回答案》。里面所提出的“質(zhì)問”下面，除了關(guān)于產(chǎn)業(yè)的介紹和基本思想之類的字眼之外，還仔細(xì)地將“改革”、“事業(yè)構(gòu)想”與“個人經(jīng)驗(yàn)”分成了三個版塊，只不過后者所占的比重只有寥寥數(shù)語。

“絕命管理”

“由于東方文化的原因，通常日本企業(yè)的改革不會像歐美企業(yè)那樣，做出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的逆轉(zhuǎn)和強(qiáng)力的人事調(diào)整，我們的整改方式更趨于溫和，鑒于這一特殊的情況，有時我們的整改舉措確實(shí)顯得悄然無聲?！本锰锏挠^點(diǎn)聽上去像一個旁觀者。

在日本企業(yè)中，日立一直是以“特立獨(dú)行”和“敢想敢干”而聞名。事實(shí)上，早在上個世紀(jì)70年代，世界石油危機(jī)而引發(fā)的蕭條之時，日立的“絕命管理”已經(jīng)是振聾發(fā)聵。當(dāng)時，日立出現(xiàn)了歷史上最嚴(yán)重的虧損。按理說，在這種艱難的情況下，別的公司也許會就此大量裁員或進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整。但日立所做的事情卻是“石破天驚”。

1974年下半年，日立被迫采用了人事制度的“權(quán)宜之計(jì)”，也許將之稱為“激將法”更為貼切。全公司所屬工廠的三分之二的員工共計(jì)67.5萬名工人被勒令離廠“回家待命”，日立的高層認(rèn)為：在生產(chǎn)任務(wù)不足的情況下，與其讓人們在廠房里“磨洋工”，還不如回家去“休養(yǎng)生息”好些。然而公司卻給所有這些員工原工資的97%—98%作為生活費(fèi)用。此舉在業(yè)界引發(fā)的強(qiáng)烈反應(yīng)可想而知。與其說，日立是在壓縮開支，減低成本，不如說他們在利用這種極端的做法，去觸發(fā)人的危機(jī)感。那一年，剛剛從東京大學(xué)畢業(yè)加入日立才兩年的久田被這種“絕命管理”深深地震撼了。“這件事影響了我的一生?！彼貞浀馈?/p>

未來先驅(qū)

去年初，日立公司為了一掃經(jīng)濟(jì)低迷的打擊，也適時地改變了以往的經(jīng)營戰(zhàn)略，不再按照傳統(tǒng)的純業(yè)務(wù)分類，而是將整個日立公司的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為四大解決方案。

久田表示：“一直以來日立總是信奉‘酒香不怕巷子深，不是很重視品牌管理。對此我們在深刻反省。今后，日立會加強(qiáng)對品牌的管理力度。”

日立在推行的全球品牌管理計(jì)劃中，提出了“Inspire the Next”的品牌理念，譯成中文是“未來先驅(qū)”。“在中國，日立希望將該理念貫徹下去，為新世紀(jì)的企業(yè)帶來生機(jī)和活力?！本锰镏赋?。“不能簡單給日立下定義，說它是介于比較保守型的和比較開放型的企業(yè)之間。它不會馬上給人一種或保守或活潑的整體印象。大家在談到日立的時候，首先想到的是它的技術(shù)。這也許就是它的特點(diǎn)吧！”

有經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為日立過去的成功在于：“他們舉行會議時所采用的圓桌”。與日本早年間就抱定的“沖出亞洲，走向世界”的夢想相似，日立在日本企業(yè)中以“理念先進(jìn)，勇于開拓”而聞名，在內(nèi)部實(shí)施國際化教育。

以派駐海外的管理者為例，日立針對他們因人施教傳授當(dāng)?shù)氐恼Z言、商務(wù)模式、文化禁忌和溝通技巧。做事一板一眼的日本人甚至連派駐人員家屬的生活培訓(xùn)課程都列入了“議事日程”。采訪中，久田就不無抱歉地指出，“這樣用日文來交流，要經(jīng)過翻譯，既費(fèi)時又麻煩。”但是當(dāng)我們用英語問了幾個問題后，這位曾在美國任銷售部經(jīng)理的資深sales竟高興地堅(jiān)持以“第三種語言”繼續(xù)談下去……

“日立人發(fā)現(xiàn)，只要‘讓一個人做他想干的事，就會有很大的收益。據(jù)此日立為專業(yè)技術(shù)人員安排工作的方針是：按照本人的意愿，做他們想做的工作，去他們想去的地方，從錄用之日起，就愛惜每個人，想辦法培養(yǎng)、開發(fā)智能?！?/p>

尤其日立著手開拓中國市場后，在人才培養(yǎng)中增設(shè)了漢語課程；由于知識產(chǎn)權(quán)問題受到關(guān)注，所以新近開設(shè)了知識產(chǎn)權(quán)的有關(guān)課程。從培養(yǎng)對象來看，日立公司注意到韓國等亞洲經(jīng)濟(jì)騰飛中國家重視年輕人培養(yǎng)，根據(jù)日本年輕人個性化、價值觀多樣化的傾向，正努力下功夫培養(yǎng)跨世紀(jì)人才，以增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力。

對于日本經(jīng)濟(jì)以及日本企業(yè)的未來，久田試圖切身經(jīng)歷來說明他所持的樂觀觀點(diǎn)：“在我在日立工作的30余年里，類似現(xiàn)在的大危機(jī)已經(jīng)有過兩次。但只有最近的這一次經(jīng)歷的時間最長，影響也最持久。但是我相信這樣的景況只是暫時的，日立的發(fā)展歷程已經(jīng)說明了這一點(diǎn)。我們只是處于一個低谷而已。”

一期一會

雖然來到中國僅一年多，久田說自己已經(jīng)喜歡上這里?！皝淼街袊苏Z言之外，沒感到有什么不便。”在公司里“那么多年輕人都能講流利的日語，這對我學(xué)習(xí)漢語反倒有點(diǎn)障礙?！背舜虼蚋郀柗?，聽聽音樂，這位戴著眼鏡，講話低沉的經(jīng)理人沒有什么特別的愛好。然而，在他照本宣科地對照著采訪提綱回答問題時，總讓人感到他身上所承擔(dān)的壓力，以及他內(nèi)心深處的一種渴望。

久田最喜歡用“一期一會”來說明人生的短暫和世事的無常?！斑@句話的含義很難用文字來表達(dá)，它的意義挺復(fù)雜，既有‘相逢何必曾相識的緣分，又有‘珍惜當(dāng)下，后會有期的意思?！本锰锝忉屨f。

事實(shí)上，善于抓住‘稍縱即逝的情感和機(jī)遇的沖動是許多日本人身上的共性。這一點(diǎn)表現(xiàn)在商場上更是淋漓盡致。上世紀(jì)80年代，一位在泰國度假回來的歐洲企業(yè)的老板就曾大發(fā)感嘆說：“我們怎么能和那些矮小的亞洲人競爭呢？在游泳池里，我剛結(jié)識一個日本老板不到5分鐘，這個家伙就從泳褲里掏出一張防水的名片！”

談起自己童年時代的故鄉(xiāng)——群馬。久田的眼中流露出一絲商人不常有的溫情。“那里雖然稱不上山明水秀，但卻是一個讓小孩子度過快樂童年，對他的心智成長很有益的地方?！北M管如此，久田并不把對往事的回憶作為自己“追憶似水年華”的感懷。“人應(yīng)該往前走，向前看，50多年過去了，如今那個留下美好回憶的地方早已變了模樣。一個人如果不想產(chǎn)生‘物是人非的感覺就不應(yīng)當(dāng)沉湎于對往事的回憶中去，這些事應(yīng)該放在一個人年邁的時候去做。對我來說，倒是在我經(jīng)商的幾十年中結(jié)識的不少朋友，去過的許多地方給我留下了更為深刻的印象。”他說。

在久田辦公桌對面的墻壁上，高懸著一排歷任日立公司總裁的黑白照片，這些目光深邃的“先輩”們表情嚴(yán)峻地注視著遠(yuǎn)方，凝望著他們，仿佛仍然在為日立的未來思考和祝福。久田嚴(yán)肅地說：“每天在他們的透視下，我不敢做任何壞事?！?/p>

菊花與軍刀

與每個民族都有自己的文化和力量的圖騰一樣，日本也有自己的圖騰與力量的信仰。日本的皇家標(biāo)志是菊花和日本的武士道象征則是軍刀！這兩樣?xùn)|西雖然如此矛盾，但卻是日本國民文化與意志的體現(xiàn)。

日本人的快餐是站著吃的，“走路”像小跑，介紹自己時說是“一個位于亞洲的國家”他們的熱情、沖動和偏執(zhí)組成了復(fù)雜的民族性格，用一句話形容中日兩國的關(guān)系就是“合則兩立，斗則俱傷”。

美國社會學(xué)家卡雷爾·馮在他的書中曾對日本人絕對信奉實(shí)力的民族性做過深刻的分析。他說，“不管在什么情況下，日本人都能非常迅速的覺察力的所在，而且一旦判明力的所在之后，他便會將之表現(xiàn)在行動上。不論情況目的如何，日本人都會惟命是從”。對缺少普遍價值觀的日本人來說，沒有實(shí)力的國家和民族只配受奴役。所以，日本人談了近百年的“脫亞入歐”后，對于戰(zhàn)勝國的美國不僅俯首貼耳、言聽計(jì)從，佩服得五體投地。