韓　平

在現(xiàn)代社會(huì)里，能否招攬人才、留住人才已成為一個(gè)企業(yè)興衰的關(guān)鍵，而民營企業(yè)沒有穩(wěn)定的人才基礎(chǔ)。面對(duì)頻繁跳槽現(xiàn)象，經(jīng)營者應(yīng)該反思失誤的原因和尋找有效的對(duì)策。

民營企業(yè)人才流失的原因

1、過分追求物質(zhì)報(bào)酬，忽視員工精神追求。很多民營企業(yè)老板認(rèn)為：“我給員工報(bào)酬，員工留在企業(yè)工作這是天經(jīng)地義的事。”殊不知，報(bào)酬雖是留住人才的重要因素，但不是最重要的因素。根據(jù)行為科學(xué)理論，人的需求極為復(fù)雜，層次有高有低，內(nèi)容豐富多彩，因個(gè)性及環(huán)境不同，滿足需求的方法也千差萬別。要使人的需求得到滿足，不但要解決他們的衣食住行等問題，還要考慮他們對(duì)于名譽(yù)、地位、成就的需要，否則物質(zhì)激勵(lì)再多，也難以激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。許多民營企業(yè)老板沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。他們電承認(rèn)人才的重要，卻認(rèn)為人才只是“有能力的、會(huì)聽話的、執(zhí)行決策的人”，并沒有真正重視人才。因此，民營企業(yè)員工工資雖然普遍高于國有企業(yè)，但員工的主人翁責(zé)任感和工作的積極性遠(yuǎn)未達(dá)到與工資相應(yīng)的水平。

2、集權(quán)過多，授權(quán)不足。多數(shù)民營企業(yè)至今仍然采用家長式的集權(quán)管理方式。這種方式曾在企業(yè)發(fā)展初期發(fā)揮了很好的作用，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和水平，擁有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，由創(chuàng)業(yè)階段步入到持續(xù)發(fā)展階段時(shí)這種方式就成了企業(yè)進(jìn)步的障礙。由于領(lǐng)導(dǎo)者不愿意也不放心把自己奮斗的成果交給別人管理，他們就將權(quán)力牢牢掌握在自己手中，時(shí)刻要求下級(jí)按他們的意志行事。這種專制的工作態(tài)度束縛了人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，無法給人才提供施展才能的空間，人才只得另尋出路，發(fā)揮特長。

3、重使用，輕培養(yǎng)。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，只有9．7％的民營企業(yè)能將人力資源培訓(xùn)作為一項(xiàng)長期發(fā)展計(jì)劃，按人才生命周期律，從員工上崗開始，給予各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使他們不斷進(jìn)步。而大多數(shù)民營企業(yè)引進(jìn)人才只是為了使用人才，員工進(jìn)入企業(yè)后往往吃老本，得不到進(jìn)一步的提高。沒有新知識(shí)充實(shí)自己，不能再進(jìn)步，員工就會(huì)面臨喪失工作的危險(xiǎn)，失去對(duì)工作的熱情，最終選擇更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，另謀高就。

4、管理嚴(yán)格，環(huán)境緊張。一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了規(guī)范員工行為，不厭其煩的制汀各種規(guī)章制度以強(qiáng)化管理。但有些制度本身就刁；科學(xué)，甚至是管理者一廂情愿想象出來的管制方法。為了不違反公司規(guī)定，員工大多會(huì)照章辦事，而使企業(yè)缺少了活力。再加上不少領(lǐng)導(dǎo)很少贊賞員工的良好表現(xiàn)，經(jīng)常指責(zé)其失誤，員工就無法對(duì)工作產(chǎn)生熱情。企業(yè)內(nèi)部寬松、和諧和相互關(guān)懷的氛圍消失了，取而代之的是猜疑、嫉妒和爭權(quán)奪利。還可能引來各種麻煩，當(dāng)然走為上策。

5、待遇很高，差別太大。民營企業(yè)員工的待遇普遍高于國有企業(yè)，普通員工的薪水與高層管理人員和高科技人員相差甚大，福利待遇方面也有明顯差別。這樣做對(duì)高層管理人員和高科技人員來說，是對(duì)他們的能力和貢獻(xiàn)的肯定和承認(rèn)，可以極大的調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，較好的貫徹按勞分配的原則，使普通員工學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)。而對(duì)大多數(shù)員工來說，由于能力差異的客觀存在所導(dǎo)致的巨額待遇差異，使得這樣的榜樣和目標(biāo)高不可攀，可望而不可及，從而使他們失去了學(xué)習(xí)和趕超的主動(dòng)性和積極性，其中稍有能耐者便會(huì)另投明主。

民營企業(yè)留住人才的對(duì)策

1、樹立以人為本的現(xiàn)代管理意識(shí)，變“組織的人”為“人的組織”?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的本質(zhì)在于人在企業(yè)中的核心地位的確立，也就是說在現(xiàn)代管理中人是一切活動(dòng)的核心和組織中最重要的資源，企業(yè)的價(jià)值趨向和內(nèi)外環(huán)境建設(shè)都必須以人為準(zhǔn)，企業(yè)中的所有管理機(jī)制的創(chuàng)立都必須建立在能最大限度的滿足人的需要的基礎(chǔ)之上。民營企業(yè)只有確立了這種明確的現(xiàn)代觀念和意識(shí)，才可能在管理的實(shí)踐中真正把員工當(dāng)人看，并建立起一套“我們要發(fā)展，我們要和員工一起發(fā)展”的內(nèi)部管理機(jī)制，員工也可能真正以企業(yè)為家，以主人翁姿態(tài)參與管理，關(guān)心企業(yè)運(yùn)作。此時(shí)員工不再是“組織的人”，不再是簡單的“對(duì)象”和“工具”，企業(yè)也不再是“組織的人”，而成為真正的“人的組織”了，“留住員工”也就成為再自然不過的事了。

2、尊重員工個(gè)人價(jià)值，變“以物易人”為“以心換心”。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的基本需要包括維持生存必須的“生理”需要和“安全”需要，以及人們追求理想的“自我實(shí)現(xiàn)”的需要外，對(duì)人的心理和行為影響最大的莫過于“交往”和“尊重”的需要。這種需要是人們主動(dòng)融入團(tuán)體，融人社會(huì)的真正動(dòng)力。因?yàn)閷?duì)于個(gè)人而言，在其生存發(fā)展過程中既需要有獲得生存發(fā)展的能力，也需要有充分展示個(gè)性的機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和價(jià)值，也就是需要有一個(gè)由“自尊”向他人尊重自己的轉(zhuǎn)化過程。如果在這個(gè)過程中獲得了他人、團(tuán)體和社會(huì)的尊重、理解和認(rèn)可，個(gè)人就獲得了一種歸屬感，獲得了一種價(jià)值，團(tuán)體和組織也就具備了足夠的凝聚力。從實(shí)踐看，在任何團(tuán)體和組織中，人們之間有職務(wù)高低之分，但無人格高下之差異，員工要從他人特別是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的態(tài)度中，體會(huì)自己在團(tuán)體和組織中的實(shí)際地位以及人生價(jià)值。因此，民營企業(yè)要留住人才，簡單的提高待遇和勞動(dòng)報(bào)酬，“以物易人”是不能長期起作用的，留住人才的真諦是尊重員工的個(gè)人價(jià)值，“以心換心”。

3、管理方法要建立在更加人性化的基礎(chǔ)上，變“體制驅(qū)使”為“面向個(gè)人”管理。每個(gè)員工都有自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，每個(gè)員工都希望以自己的方式工作和生活，每個(gè)員工也都希望通過自己的工作和貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。而企業(yè)是由功能相關(guān)的團(tuán)體和差異甚大的崗位組成，要使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)自如，工作有序有效，領(lǐng)導(dǎo)者就不能簡單地把員工看成是“有能力的、會(huì)聽話的、執(zhí)行決策的人”，而要把他們當(dāng)成是參與企業(yè)管理、與領(lǐng)導(dǎo)者共同創(chuàng)業(yè)的合作伙伴。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在充分了解企業(yè)和員工的基礎(chǔ)上，因事設(shè)崗，因崗尋崗適其人，人盡其才。員工各得其所才可能在領(lǐng)導(dǎo)“充分相信、合理授權(quán)”之后，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性和工作積極性。因此，民營企業(yè)要留住人才，必須采取更加人性化的管理方法，知人善任，合理授權(quán)，管理下延，面向個(gè)人，否則是沒有出路的。

4、重視培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高，變要我學(xué)為我要學(xué)。當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資源已成為較之以傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的土地和資本更為重要的關(guān)鍵資源，掌握先進(jìn)的知識(shí)與高效率的工作能力，是人們得以長期被聘用的根本保障。因此，員工在現(xiàn)代比任何時(shí)候都更加注意知識(shí)的獲得和能力的提高。在現(xiàn)代，一個(gè)企業(yè)對(duì)人才的吸引力經(jīng)常是基于他能為員工提供學(xué)習(xí)和不斷獲得經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。在很多人才看來，能獲得培訓(xùn)及挑戰(zhàn)性的課題比工資福利更重要。因此，民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能讓員工進(jìn)入企業(yè)后不斷地1肖耗才能，而得不到及時(shí)的補(bǔ)充，相反，他應(yīng)從員工進(jìn)入企業(yè)第一天起，想方設(shè)法更新他們的知識(shí)，補(bǔ)充其才能，并使培訓(xùn)經(jīng)常化。員工能夠不斷進(jìn)步，企業(yè)才能更好的發(fā)展。

5、培養(yǎng)健康向上的企業(yè)文化，創(chuàng)造松寬、民主、和諧的工作環(huán)境。人文關(guān)懷、情感交流、以心換心是留住人才的有效方法，但從本質(zhì)上看，培育健康向上的企業(yè)文化，創(chuàng)造寬松、民主、和諧的工作環(huán)境才是解決問題的系統(tǒng)的和根本的方法。對(duì)于員工而言，他們不但希望在工作中取得成績，希望能獲得良好的人際關(guān)系和輕松愉快的心情，更希望有一個(gè)人人都能充分發(fā)揮特長和潛能的文化環(huán)境，這樣的環(huán)境有利于員工的身心健康，有利于培育員工健全的人格，也有利于企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力，對(duì)員工產(chǎn)生吸引力。因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)設(shè)法構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化，將“以人為本”的管理意識(shí)植入企業(yè)文化之中，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)寬松的、民主的、充滿人情味的工作環(huán)境，努力使員工的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成——致，將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展協(xié)調(diào)起來，形成企業(yè)與員工共同成長的良好局面。

總之，“良禽擇木而棲，士為知己者死”。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須從本質(zhì)上重視人才，將人才問題提高到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度去思考。人才觀念轉(zhuǎn)變了，方法只是實(shí)踐的問題。尊重員工的個(gè)人價(jià)值，員工才可能為企業(yè)赴湯蹈火。員工的價(jià)值能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)才能長久的發(fā)展。(作者單位：延安大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)