德　隆

組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”，你可以采取斷然措施。比如，你將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度———但到最后，你得到的可能是一個非常聽話然而平庸無比的團隊———根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。

１８６０年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣。”林肯奇怪地問：“為什么？”巴恩說：“因為他是個自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多?！绷挚闲α耍骸芭?，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不過，您為什么要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們?nèi)窟x入我的內(nèi)閣?！?/p>

事實證明，巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個狂態(tài)十足、極其自大，而且妒忌心極重的家伙。他狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，本想入主白宮，不料落敗于林肯，只好退而求其次，想當(dāng)國務(wù)卿。林肯卻任命了西華德，無奈，只好坐第三把交椅———當(dāng)了林肯政府的財政部長。為此，蔡思一直懷恨在心，激憤不已。不過，這個家伙確實是個大能人，在財政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。

后來，目睹過蔡思種種行為、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他，蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場里耕地。我吆馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上它。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落在地。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快?！比缓螅挚弦馕渡铋L地對雷蒙頓說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它?！?/p>

林肯的胸襟和用人能力，使他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。其實，當(dāng)我們將眼光收回來，放在我們企業(yè)里的時候，我們是不是會發(fā)現(xiàn)，差不多每家企業(yè)里，都有像蔡思那樣的狂妄自負、根本不把任何人放在眼里的人呢？

答案是肯定的，幾乎每家企業(yè)，都有像蔡思這樣的人。這些人或擁有某一方面的不可替代資源（比如背景），或聰明、好動，是某一方面或某幾方面的專家，充滿創(chuàng)新精神或者野心勃勃，對成功以及與成功相關(guān)的東西（金錢、職位、權(quán)力等）具有極其濃厚的興趣。他們不會循規(guī)蹈矩，也不會輕易被權(quán)威所折服。更讓管理者頭痛的是，這些人不但在專業(yè)上有一套，往往在組織內(nèi)的“興風(fēng)作浪”上也很有一套。這些人在很多管理者眼里，是個不折不扣的“刺頭”。如果做一下細分的話，我們可以將這些較為典型的“刺頭”人物分為三類：一有背景的；一有優(yōu)勢的；一想跳槽的。對于他們你可以采取斷然措施，比如，你可以尋求公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度———但是，這是你做管理的最終目的嗎？這樣做能使你不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效嗎？是的，你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題，但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊———根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。作為一個優(yōu)秀的管理者，你應(yīng)該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績。何況，這些“刺頭”中，確實隱藏著身懷絕技的精英呢！

林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經(jīng)營目標(biāo)像毛主席說的那樣“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效，那么，我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應(yīng)”，學(xué)習(xí)林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢？

仔細分析一下，我們就可以發(fā)現(xiàn)，這幾類員工有一個共同的特點，那就是他們不會輕易被滿足！他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。不會輕易滿足，所以他們才會表現(xiàn)得與眾不同，因為他們需要給領(lǐng)導(dǎo)留下更深刻的印象，希望由此而得到更多的滿足，因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應(yīng)”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。

對于那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢，更能發(fā)揮出水平。對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當(dāng)?shù)剡M行褒獎，但一定要注意尺度，否則，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當(dāng)成一種“言過其實”的褒獎，而其本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果這些特殊的任務(wù)在工作中表現(xiàn)平庸，而且，常有意無意地以自己不凡的后臺自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。

對于那些有優(yōu)勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更大的工作范疇、更有難度的任務(wù)，他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的“馬蠅”。以下幾個方面的問題是值得仔細關(guān)注的：①如果你是善于辭令、善于捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談?wù)勑?、做做思想工作。②行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權(quán)利資本時，為這些高傲的家伙樹立一個典范，讓他們看看一個有權(quán)威的人是怎樣處理問題、實現(xiàn)團隊目標(biāo)的。③這些家伙往往好勝自負、進取心強，在委派任務(wù)的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話來結(jié)束：“這個任務(wù)對你來說有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結(jié)束了。④運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然后，在適當(dāng)?shù)臅r候鼓勵其發(fā)揮專長，保全他的面子和自尊。⑤制度面前人人平等，從一開始起就不要使這樣的員工有任何錯覺，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢，就可以凌駕于制度之上。這點是長期駕馭這些人的關(guān)鍵，一定要堅持下去。

對于那些想跳槽的員工，機會、權(quán)力與金錢就是驅(qū)使他們做出抉擇的“馬蠅”。把握一些原則是必要的：首先，不要為了留住某些人輕易做出很難實現(xiàn)的承諾。如果有過承諾，一定要兌現(xiàn)；如果無法兌現(xiàn)，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。其次，及時發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動，特別是那些業(yè)務(wù)骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢，為時未晚”，但把預(yù)警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢？第三，攻心為上，以理服人，以情動人。

第四，如果員工去意已定，那么你不要太過勉強，應(yīng)該善始善終、好說好散，在有必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。第五，隨時檢查公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動。

我們經(jīng)常說：人的工作是最難做的。是的，很多時候公司無法取得更大的發(fā)展，甚至分崩離析、樹倒猢猻散，其根源就在于沒有做好人的工作。作為一個管理者，你最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一直由各種不同的專業(yè)知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團隊，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)，不斷創(chuàng)造更大的績效。為此，你可能需要超越旁人的勤奮，你需要更多的知識，你需要更強的資源支持，更重要的是，你還需要像林肯一樣，善于運用自己的智慧，利用馬蠅效應(yīng)，把一些很難管理、然而又是十分重要和關(guān)鍵的員工團結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績效。

（韓墨摘自《當(dāng)代經(jīng)理人》）