盧　恒

編者按：企業(yè)文化中的一個重要部分是人事文化，它是市場競爭的利器。在市場處于低潮時，它甚至是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安的基本。在許多中國著名企業(yè)開始從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)化時，獨特的人事文化便被特別地強調(diào)。不過真正形成了成型的并不很多，所幸我們有神州數(shù)碼這個例子。

當下提起IT企業(yè)，很多人第一個想到的詞就是“裁員”，這幾乎成了各個IT企業(yè)用以度過網(wǎng)絡(luò)寒冬的法寶之一。然而神州數(shù)碼卻反其道而行之，一直在給企業(yè)注入著新鮮血液。有人說這是因為有聯(lián)想作為強大的資金后備，但郭為并不這么看，在他眼中的神州數(shù)碼作為一個脫離了聯(lián)想母體的更大舞臺正在以自身獨特的文化吸引著人才。

作為新興企業(yè)，神州數(shù)碼的品牌正在努力試圖成為國人心目中IT科技的象征，而其“建造企業(yè)斯巴達克方陣”的用人之道因為秉承了聯(lián)想的大氣、規(guī)范而具有獨到之處。

那么神州數(shù)碼的人事秘密是什么呢？筆者采訪了神州數(shù)碼人力資源部總經(jīng)理費維軍。

“不拉馬的兵”

記：我聽說每個神州數(shù)碼的員工都知道一個“不拉馬的兵”的故事？

賈：這是我們郭總愛講的故事，每個通過重重面試、筆試的神州數(shù)碼新員工將首先聽到：一位將軍參觀炮團演習，看到有一個班的11個人把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結(jié)束，這個人也沒有做任何事。將軍感到奇怪，：“這個人沒做任何動作，也沒什么事情，他是干什么的？”大家一愣，說：“原來在作訓教材里就是講這樣編隊的，一個炮班11個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什么?！睂④娀厝ヒ院蟛橘Y料才知道這一個人的由來：原來，早期的大炮是用馬拉的，炮車到了戰(zhàn)場上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個士兵就負責拉馬。到了現(xiàn)代戰(zhàn)爭，不用馬而用汽車拉，那個士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那里。

郭為說：“沒有馬了，卻還有一個士兵站在那里，這就是‘不拉馬的兵。其實在我們每一個部門里都可能存在‘不拉馬的兵。”

記：這是不是有點“下馬威”的意思？

賈：算是警鐘長鳴吧。怎樣才能不當“不拉馬的兵”？這是新人加入神州數(shù)碼后所要思考的第一個問題，同時也給了他們一種危機感，這種危機感或許伴隨他們?nèi)康穆殬I(yè)生涯。

把個人裝進一個模子里？

記：在神州數(shù)碼聽到最多的一個詞就是“入模子”，難道是讓所有人成為一種模式？這豈不是有悖于現(xiàn)代企業(yè)人力管理的本質(zhì)？“模子”是什么？怎么“入模子”？

賈：企業(yè)的新員工就好像帶著眼罩的盲人，當他們置身于一個陌生的企業(yè)環(huán)境中時，往往會有一種本能的恐懼感，不自覺地以旁觀者的心態(tài)來工作，從而保護自己。因此，如何摘下新員工的眼罩，鋪平新員工進入公司的道路，是我們必須做好的重點工作。”這就是“入模子”的由來。

其實所謂“模子”在神州數(shù)碼而言就是企業(yè)文化，包括企業(yè)宗旨、使命、戰(zhàn)略目標、核心價值觀、用人理念、規(guī)矩等。神州數(shù)碼作為一個剛剛脫離母體（聯(lián)想）的新生IT企業(yè)，核心競爭力就在于企業(yè)的經(jīng)營機制與企業(yè)文化，而后者則是決定企業(yè)能否長遠發(fā)展的原動力。

“入”是使員工由被動接受，到主動了解、理解、認同、推進和改造企業(yè)文化，是一個不斷深化和升華的過程：做人、做事以及準確的定位自己現(xiàn)在和將來的發(fā)展。在我看來，神州數(shù)碼要具有真正屬于自己的“斯巴達克”方陣，只有通過這樣的“入模子”體驗和流程來實現(xiàn)令行禁止的團隊精神。

記：具體的方法是什么呢，尤其是新員工的培訓是如何做的？

賈：在新員工培訓第一天，最重要的只有兩個詞：規(guī)則，紀律。

當學員迎著晨曦跑步的時候，新一天的團隊生活開始了。封閉的培訓環(huán)境、嚴格的作息管理使許多新加入神州數(shù)碼的員工真正感受到了“入模子”的與眾不同，紀律喚起了學員的進取心態(tài)，“要做就做最好”，從而擺脫了“走形式”的誤區(qū)，形成“以集體榮譽為重”的良好團隊工作氛圍。

進入小組首先面臨的考驗就是人與人從陌生到相識的過程，必須以最短的時間“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，從本來互不相識的個體組合成為一個團隊。短短兩個小時，小組十幾名成員要完成自我介紹、班子建設(shè)與分工、約定共同目標和行為準則、小組形象展示等全部內(nèi)容。無須更多的說教，團結(jié)、協(xié)作精神自然地滲透到每一位組員的心中。在學員日志中有人寫道：“人與人的合作決不是簡單的‘1+1=2的過程。充分發(fā)揮個人的創(chuàng)造力只是團隊合作的第一步，更重要的是整合個人創(chuàng)意，著眼集體全局，制定統(tǒng)一的目標和規(guī)劃。此時，也許會與個體方案相左，但一個整體只能有一個最佳方案。一旦決定了整體方向，就要舍棄個人利益，為共同的目標積極準備……”

訓練中，時常會聽到這樣的聲音：“我?guī)湍恪薄澳阆茸摺薄敖y(tǒng)一指揮”。這些話語聽似簡單，卻蘊涵了許多發(fā)人深省的道理。這不僅僅是單純的智力游戲，它考驗了新員工的團體智慧及協(xié)作能力，告訴大家做事要從大局考慮，局部服從整體，群策群力。

進入培訓第三天，每一位學員都要經(jīng)歷一個反省的過程。這正是結(jié)合學員心態(tài)的波動歷程，再次重溫神州數(shù)碼的企業(yè)文化，引導學員進行反思、消化與吸收。“入模子”的目的并不是讓學員強制性地接受企業(yè)文化，而是希望員工在澄清自己的價值觀、了解公司的價值觀的基礎(chǔ)上，正確定位和調(diào)整自己，以成為一個合格的神州數(shù)碼人。

不僅僅是成為神州數(shù)碼人

記：作為一名新員工，進入一個大公司要經(jīng)歷三個階段：導入期、成長期、貢獻和發(fā)展期。神州數(shù)碼對這三個階段都有什么要求？

賈：不同時期企業(yè)對員工的要求有所不同。第一階段，神州數(shù)碼希望員工成為一個企業(yè)人。進入一個企業(yè)你已經(jīng)不是學生，更不是另一家公司的人，你是神州數(shù)碼人，企業(yè)會給你豎起一面旗幟，告訴員工企業(yè)的要求是什么；第二階段，讓員工成為專業(yè)化人才。神州數(shù)碼作為加油站，為員工成長提供各方面的條件和環(huán)境；第三階段，神州數(shù)碼希望員工成為神州數(shù)碼發(fā)展的領(lǐng)頭人或共同的推動者，企業(yè)就是“沒有天花板的舞臺”，創(chuàng)造條件使每一個員工都能在這個舞臺上演大戲。

記：從員工的角度，要在三個不同的階段都得到充分的實現(xiàn)，在職業(yè)素質(zhì)方面的要求也各不一樣？

賈：在導入期，神州數(shù)碼對新員工的要求是：具備責任心。作為一個剛剛踏上職業(yè)生涯的人，我們希望每一個員工都成為合格的神州數(shù)碼人。合格的標志在于員工認同公司文化:第一，實現(xiàn)數(shù)字化中國的理想；第二是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神。在認同這樣的企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，要求每一位員工都要具備責任心。對此，郭總的解釋是，從1998年我們就一直在提倡做一個負責任的企業(yè)。而只有當每一個員工都是負責任的、有信譽的，才能做到整個企業(yè)負責任且有信譽。

在成長期，神州數(shù)碼要求員工具備上進心。上進心是不斷挑戰(zhàn)自我，提高自身能力的過程。神州數(shù)碼經(jīng)常拿柳傳志的話告誡員工：“沒有上進心的人是最無法制約的，因為什么樣的目標對他都沒有吸引力。”為此，神州數(shù)碼一方面加強與國際一流企業(yè)的交流與合作，讓員工開闊視野，不斷樹立新的競爭目標；另一方面，為員工提供從專業(yè)到管理的全方位培訓和全方位的職業(yè)發(fā)展序列，要求各級經(jīng)理都要為每一個員工制定職業(yè)生涯的個性化規(guī)劃，同時，為員工創(chuàng)建學習型組織的氛圍，用KPI機制保障員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展的方向一致。

在貢獻期，神州數(shù)碼希望員工能有事業(yè)心。對于一部分進入快車道發(fā)展的優(yōu)秀員工，神州數(shù)碼希望他們做到個人追求與企業(yè)追求的高度統(tǒng)一，最終發(fā)展成為企業(yè)為之驕傲的員工。在這一階段，神州數(shù)碼通過為優(yōu)秀人士提供全面發(fā)展的、沒有天花板的舞臺，使員工完成從企業(yè)人到專業(yè)人，最終成為事業(yè)人的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長的目標。

只有挑戰(zhàn)與機遇并存的工作機會才會使人才快速成長，神州數(shù)碼的高速發(fā)展也在為個人成長創(chuàng)造著理想的事業(yè)舞臺，同時也在造就一批年輕的百萬富翁。選擇神州數(shù)碼其實就是選擇了中國未來信息化的前沿，我們不僅僅是招聘能為公司發(fā)展作出貢獻的優(yōu)秀人才，同時也是在培育著中國未來的職業(yè)經(jīng)理人。