肖東生

“企業(yè)流程再造”作為一種管理理念和行為方式，經(jīng)過哈默、錢辟和達(dá)文波特等人的大力倡導(dǎo)，迅速受到企業(yè)青睞。但據(jù)哈默本人調(diào)查，成功率不到30％。在我國，企業(yè)流程再造的成功率達(dá)不到20％。是什么原因造成如此高的失敗率?眾多的研究者對這一現(xiàn)象進(jìn)行探討，只將被改造的企業(yè)作為對象進(jìn)行研究，而忽略了再造理論的“先天不足”。正是這一理論的自身缺陷，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造的低成功率。

再造理論的邏輯缺陷分析

1、對“分工理論”的否定存在片面性和矛盾性。企業(yè)流程再造是針對分工的，認(rèn)為“分工理論的過時，所以用流程來打破分工”，強(qiáng)調(diào)要突破分工的束縛，將被分工割裂的業(yè)務(wù)流程重新“組裝”回去。將“分工”視為造成企業(yè)不協(xié)調(diào)，運行效率低并導(dǎo)致本位主義的根本原因。這一觀點失之偏頗。第一，分工理論具有經(jīng)濟(jì)性。亞當(dāng)·斯密1776年提出的分工理論，經(jīng)巴貝奇的發(fā)展和泰羅、福特以及斯隆等人的管理實踐，證明具有極大的經(jīng)濟(jì)效能。由于分工，將復(fù)雜勞動簡單化，極大提高了單位勞動效率和整體生產(chǎn)能力；由于分工，減少了因經(jīng)常變換工作或不同操作而耗費的時間，節(jié)約了生產(chǎn)的人力資源；由于分工，各司其職，保證了組織的有序運行，提高了企業(yè)效率。第二，流程再造并不能消除分工。按照哈默等人的設(shè)想，通過流程再造，組織轉(zhuǎn)向以流程為中心，取消了職能部門，分工的基礎(chǔ)就不存在了。但仔細(xì)分析，這種以流程決定的組織形態(tài)，仍然存在分工。因為一個作業(yè)流程存在一個以上的多項工作，需要多個員工參與，他們之間必然存在分工與協(xié)作。對一個企業(yè)而言，并列著若干個作業(yè)流程，而各個流程承擔(dān)著不同的功能，更需要分工與協(xié)作。因而，徹底放棄分工是不現(xiàn)實的。第三，流程再造的模式存在分工。理論倡導(dǎo)者所描述的流程再造模式雖不十分清晰，但從中仍可尋覓到分工的痕跡。再造的流程是由若干個“節(jié)點”(崗位)關(guān)系構(gòu)成的。正是這種廣泛的網(wǎng)絡(luò)(節(jié)點)關(guān)系，將企業(yè)的各項功能融匯于一體。再造的流程模式并沒有放棄分工，只是縮小了傳統(tǒng)的縱向分工的層級，或?qū)⒖v向分工變成以橫向分工為主而已。企業(yè)再造的倡導(dǎo)者在理論上否定分工，而再造的實際內(nèi)容又存在分工。這種理論與實踐的矛盾，使流程再造的操作者無所適從，流程設(shè)計陷入了思維的混亂。

2、控制的思維邏輯抑制了人的潛能發(fā)揮。傳統(tǒng)組織通過層層設(shè)置的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行有效的控制，以實現(xiàn)組織的規(guī)范與秩序。企業(yè)流程再造以流程為中心，改變了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，但“控制”的理念并未因這種組織形態(tài)的變化而改變，流程再造的思維邏輯仍然建立在控制的觀念之上。第一，從上而下的再造方式使員工有被控制感。流程再造的一切指令都由企業(yè)高層發(fā)出，諸如設(shè)定再造目標(biāo)，制定再造方案，確定再造內(nèi)容，組建再造隊伍等都形成于企業(yè)高層。在這種由上而下、逐層推行的行政命令面前，員工沒有表達(dá)自己見解的機(jī)會，只有服從和執(zhí)行。第二，嚴(yán)格的操作程序和規(guī)范的行事方式實質(zhì)上就是對員工的控制。通過流程再造，剔除了流程中的無關(guān)活動，并將有效的活動關(guān)系固定化，可以加快流程的運轉(zhuǎn)速度，但在“節(jié)點”工作的人必須按規(guī)定的程序機(jī)械地操作，這就使員工變成了流程的“仆人”，牢牢地受到流程的控制。這種高度控制的體制，一方面使所有員工都無條件地服從上級的安排，形成了嚴(yán)重的依賴性，缺乏創(chuàng)造力；另一方面，壓抑了員工的個性需求，使其創(chuàng)造的熱情和內(nèi)在潛能無法發(fā)揮。

企業(yè)流程再造的目標(biāo)不是漸進(jìn)的“邊際增長”，而是突變的“戲劇性飛躍”。因而，在進(jìn)行流程再設(shè)計時，離不開創(chuàng)造性，許多再造失敗的企業(yè)，就是因為“再設(shè)計中缺少膽識”。特別是再造后的新流程，在很多情況下，員工要解決原來由上級或職能部門解決的問題?！斑^去，作出決定同實際操作分割開來，現(xiàn)在，作出決定成了操作的組成部分，過去由管理人員干的一部分工作，現(xiàn)在由工作人員自己來干”。這就對員工的主觀能動性和素質(zhì)提出了很高的要求。若不注重員工的個性需求，其熱情和能量就不會進(jìn)發(fā)出來，甚至將這種由上而下的變革方式誤認(rèn)為是一種剝削自己勞動的“工具”，采取消極抵制或反對的態(tài)度，企業(yè)再造怎能成功?

再造方法的缺陷分析

1、白板設(shè)計法的缺陷。按照哈默的觀點，“業(yè)務(wù)流程從一張白紙開始進(jìn)行徹底的再設(shè)計”，要拋棄現(xiàn)有流程的一切框框，利用頭腦風(fēng)暴法、逆向思維等方法，發(fā)揮想象力，激發(fā)創(chuàng)造性和靈感，在一塊“白板”上重建企業(yè)流程。這種一切從零開始的“白板設(shè)計法”，主要存在三個問題：一是許多公司不愿意花費大量的時間和資金來實施這種創(chuàng)新的流程；二是完全摒棄現(xiàn)有流程對企業(yè)正常運行干擾很大，企業(yè)難以接受；三是新舊流程差別大，員工難以適應(yīng)。因而，白板設(shè)計法往往受到抵制，大多數(shù)流程再造項目(包括國外的一些經(jīng)典BRP項目)都沒有采用這種方法。

2、系統(tǒng)再設(shè)計的缺陷。達(dá)文波特在分析白板法的缺陷時，提出了系統(tǒng)再設(shè)計法，即辨析現(xiàn)有流程，并在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建新流程。他認(rèn)為，再造不是從一張白紙上開始設(shè)計，而要考慮系統(tǒng)條件，即現(xiàn)有的條件和新流程的各種機(jī)遇和約束條件，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出能夠?qū)崿F(xiàn)的新的流程。這種方法理論上具有合理性，但在實際操作中比白板法更難把握：一是若考慮現(xiàn)有流程，就很可能陷入現(xiàn)有的框框，無法跳出窠臼，使流程再造變成了修修補(bǔ)補(bǔ)；二是現(xiàn)有流程和重新設(shè)計的新流程如何融合，這是中外企業(yè)在流程再造中感到的最大困惑。

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另外，在對流程把握的方法上，哈默主張用理解的方法而反對分析。他認(rèn)為分析不僅無助于流程再造，而且是有害的，并斷定“花費過多的時間分析現(xiàn)有的流程”，是造成再造失敗的主要原因之一。這種把“理解”與“分析”截然分離并否定分析的作用的觀點是不科學(xué)的，在實踐中也是無法行得通的：第一、理解包含著分析。理解流程并不是憑空想象，只有在透徹分析的基礎(chǔ)上才能深刻理解和全面把握。第二，流程再設(shè)計離不開分析。流程再設(shè)計需要從其構(gòu)成要素因素著手，通過對構(gòu)成要素的分析，確定關(guān)鍵因素；再對關(guān)鍵因素進(jìn)行分析尋找突破點，進(jìn)而重新組合構(gòu)成因素，獲得全新的流程。分析在流程再設(shè)計中起著發(fā)現(xiàn)問題、剖析問題的重要作用。

再造的內(nèi)容、手段及操作程序的缺陷分析

1、再造內(nèi)容存在模糊性。企業(yè)流程再造的關(guān)鍵是選擇和設(shè)計出合理的流程，若流程選擇錯誤將功虧一簣。因而，流程再造前必須對現(xiàn)有流程進(jìn)行科學(xué)的診斷，識別出需要改造的關(guān)鍵流程。而對如何診斷，如何評價以及如何確定再造內(nèi)容，再造理論的倡導(dǎo)者并沒有提出具體見解，甚至對“流程為何?什么導(dǎo)致流程的構(gòu)成?流程內(nèi)在的邏輯有無?等等都不甚論述”。這就造成了人們對流程和流程再造的各種理解，形成了不同的設(shè)計原則和評價標(biāo)準(zhǔn)，致使有些企業(yè)對一些不重要的流程安排了改造，而對關(guān)鍵流程卻放棄了再造，影響了再造的效率。

2、過份推崇信息技術(shù)的作用。在再造手段上，再造理論的倡導(dǎo)者過份強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)的作用。哈默和錢辟認(rèn)為，“如果沒有信息技術(shù)，要談改造，無異于癡人說夢話”；達(dá)文波特也認(rèn)為，再造是信息技術(shù)與企業(yè)流程的創(chuàng)造性結(jié)合，IT與BPR之間有著一種互動關(guān)系。當(dāng)然，流程再造過程中應(yīng)該借助信息技術(shù)手段來提高流程運轉(zhuǎn)效率，但過份推崇信息技術(shù)的作用，可能會使一些企業(yè)不顧自身條件的限制，不惜血本進(jìn)行流程再造的投入，致使企業(yè)資金更為短缺，陷入困境。更為嚴(yán)重的是，不少企業(yè)將流程再造理解為程序的自動化，僅僅利用汀技術(shù)將現(xiàn)有流程中各項活動轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊?，而沒有劉原流程進(jìn)行根本性變革。這樣，非但不能創(chuàng)造出高績效的流程，反而會使流程中原本無效的各項活動被禁錮于流程中。因為這些活動雖然不為顧客所需要，但因為是計算機(jī)的需要，必須保留。

3、缺乏明確的再造程序。企業(yè)再造是一項組織機(jī)構(gòu)根本性的調(diào)整，從員工的心態(tài)調(diào)整到組織機(jī)構(gòu)間的磨合，每一項工作都有很大難度，需要縝密地思考對策，具有很強(qiáng)的操作性，必須遵循一定的程序和步驟。而再造理論的倡導(dǎo)者卻沒有為流程再造設(shè)計出操作的步驟和程序。達(dá)文波特對新流程如何實施，缺乏詳細(xì)論述，哈默和錢辟更沒有涉及，甚至“書中連一張流程圖都沒有。關(guān)于流程再造的第一步應(yīng)如何?第二步應(yīng)如何，關(guān)鍵點在何處?更是不甚了了”。正因如此，“也就難怪企業(yè)再造的成功率很低”了。

流程再造理論的固有缺陷為企業(yè)再造帶來了困難，但口要我們正確認(rèn)識缺陷，不斷地對理論進(jìn)行修正和完善，從失敗中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，企業(yè)再造是有希望成功的。