鄧成和

翻開內(nèi)蒙古一機集團公司四十多年的發(fā)展歷史，無不閃爍著“一機人”的智慧之光：中國第一輛中型主戰(zhàn)坦克、中國第一輛某輪式戰(zhàn)車、中國第一輛消防清障車、中國第一輛榮獲“重車之王”稱號的北方奔馳汽車、中國第一根榮獲國家銀質(zhì)獎的超高強度抽油桿、中國第一輛譽滿高原的大馬力推土機、中國第一臺三輥定徑機……均是出自“一機人”之手。是他們用創(chuàng)業(yè)的雙手，揚起了國有企業(yè)改革的風帆，在國企改革的激流中覓尋到發(fā)展的座標。改制帶來的新機遇

內(nèi)蒙古一機集團(原內(nèi)蒙古第一機械制造廠)是國家特大型軍工企業(yè)。1998年12月，內(nèi)蒙古第一機械制造(集團)公司經(jīng)中國兵器工業(yè)總公司批準，正式在國家工商行政管理局注冊。從此，拉開了內(nèi)蒙古一機集團公司建立規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，全面推進公司化改造的序幕。

在這次歷史性的偉大變革中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)首先進行了合理的調(diào)整。他們將原有的30個職能部門撤并調(diào)整為九部一室和黨群二部一會為構(gòu)架的新型職能機構(gòu)。他們對涉及軍晶生產(chǎn)科研的單位設(shè)立了9個分公司和5個中心，對軍民生產(chǎn)共用的輔助單位改建為5個公司，比照分公司管理，與公司總部形成總分公司體制。他們對職能部門、分公司和中心以外的單位分別組建子公司和參股公司，與公司總部形成母子公司體制，按照“成熟一個發(fā)展一個”的思路，放開經(jīng)營獨立運行，使之成為利潤中心。他們對經(jīng)營戰(zhàn)略進行了大膽的構(gòu)筑和調(diào)整、確立了企業(yè)今后發(fā)展的方向和規(guī)模。提出了以軍為本、精干主體，以民為主、裂變獨立，分離輔助、剝離三產(chǎn)，以軍晶為核心，以產(chǎn)品為龍頭，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)權(quán)重組，建立以軍晶生產(chǎn)為母公司，民品生產(chǎn)、一、三產(chǎn)業(yè)為子公司或參股公司體制，形成產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學的企業(yè)集團的改革思想，并大膽付諸實施。

新組建的集團公司領(lǐng)導班子，將改革開發(fā)的戰(zhàn)略眼光放得更遠。他們經(jīng)過無數(shù)次的深思熟慮之后，繪出了最具吸引力的宏偉藍圖?！笆濉逼陂g，把握兩大主題即企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，職工生活水平不斷提高；實施一個戰(zhàn)略，即提升核心競爭力戰(zhàn)略；實現(xiàn)五個突破，即通過調(diào)整、改革、改造、提高，在產(chǎn)品研制開發(fā)、制度完善和機制轉(zhuǎn)換、技術(shù)與管理創(chuàng)新、人力資源開發(fā)、信息化建設(shè)等五個方面取得新突破。力爭到“十五”末期，職工人均年收入不低于12000元。逐步把公司建成主業(yè)突出、競爭力較強、管理科學、軍民品協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)。

隨著企業(yè)改革的不斷深化，集團公司總經(jīng)理焦開河又有了新的思路。他認為，提升核心競爭力的核心主要是發(fā)展核心技術(shù)，培育支柱產(chǎn)品，優(yōu)化資源配置，奪取競爭優(yōu)勢。其出發(fā)點就是要克服過去企業(yè)生產(chǎn)中的“大而全”、“小而全”、主業(yè)不突出的多元化經(jīng)營狀況。

經(jīng)過一系列行之有效的配套改革，使內(nèi)蒙古一機集團公司真正看清了自身的發(fā)展方向，也為這匹塞外的駿馬疾馳千里提供了更為廣闊的天地。如今，靠改革煥發(fā)出青春和活力的內(nèi)蒙古一機集團公司，已形成鐵路車輛及備件、工程機械、石油機械、冶金機械、汽車專用車、北方奔馳重型汽車六大主干民品，上百種二級民晶以及其它產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品在內(nèi)的五大塊構(gòu)成的經(jīng)營框架，使這個老軍工企業(yè)步人了生存有基礎(chǔ)，發(fā)展有方向的經(jīng)營境界。整合托出一片艷陽天

在改革不斷深入發(fā)展的今天，“一機人”勇敢的挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限?？偨?jīng)理焦開河曾這樣指出：“企業(yè)要發(fā)展，必須有一個好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)，整合就是要優(yōu)化結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)效益最大化。”公司黨委書記郭寶林也曾強調(diào)：“資源合理配置，優(yōu)化整合是實現(xiàn)公司‘十五戰(zhàn)略目標的重大舉措，也是‘三個代表的具體體現(xiàn)?！庇谑?，一場以提升企業(yè)核心競爭力為主線的整合正以排山倒海之勢向前推進。

按照“軍民晶分離分立和生存有基礎(chǔ)、發(fā)展有方向”的原則，一機集團開始軍品生產(chǎn)能力調(diào)整，主要是精干軍品部件、總裝線的生產(chǎn)，把從事軍晶生產(chǎn)的分公司中的民用產(chǎn)品和輔業(yè)分離出去，組建了特種焊條、模具制造、冶金機械、專用汽車制造等公司，并將軍晶分公司的部分業(yè)務(wù)調(diào)整到民品子公司和業(yè)務(wù)相近單位，精干了軍品生產(chǎn)線。

按照“主業(yè)特色突出，輔業(yè)有限相關(guān)”的原則，一機集團對民晶生產(chǎn)和其它產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品進行了改革改制和資產(chǎn)重組。從充分利用現(xiàn)有存量資產(chǎn)、盤活閑置資產(chǎn)出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)、行業(yè)或產(chǎn)品為龍頭，對人才、資金、物流資源進行優(yōu)化配置，把分散在公司內(nèi)部的木業(yè)、乳業(yè)、建筑安裝業(yè)、餐飲業(yè)等產(chǎn)業(yè)進行了專業(yè)化調(diào)整，組建了新興建安公司、福爾實業(yè)公司、宏遠電器公司等六家有限責任公司。通過一系列調(diào)整、重組，為民品生產(chǎn)和其它產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展奠定了生存基礎(chǔ)，明確了發(fā)展方向。

整合，給一機集團帶來了生機和希望。只有優(yōu)化整合，企業(yè)才能超常規(guī)、跨越式發(fā)展。喜看今日，重新整合后的新公司，在各自的舞臺上已經(jīng)開始揚眉吐氣。新組建起的非標制造公司，以優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)為突破口，以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制為核心，為確保冶金非標設(shè)備生產(chǎn)規(guī)模化、專業(yè)化，在廠內(nèi)計劃任務(wù)量不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求的情況下，依托技術(shù)生產(chǎn)設(shè)備優(yōu)勢，抓住國內(nèi)冶金行業(yè)國產(chǎn)化設(shè)備改造的契機，形成了以定徑機系列產(chǎn)品為主干民晶，以包鋼、西鋼、濟鋼等大型鋼鐵企業(yè)為營銷市場的生產(chǎn)新格局。挺立于市場潮頭的福爾公司，按照集團公司的整體部署，他們甩掉了三個土建、三個機械加工單位，經(jīng)過科學地優(yōu)化整合，找準了拓展市場的定位，全身心做強做大他們的乳制品生意。他們生產(chǎn)的酸馬奶已獲得自治區(qū)名牌產(chǎn)品稱號，并獲得綠色產(chǎn)品證書，在烏蘭巴托國際博覽會上，他們的產(chǎn)品與馳名中外的伊利奶茶一道奪得金獎。截至到目前，該公司已開發(fā)出十多個馬奶、牛奶制品，在國內(nèi)乳制品市場上也有了自己的晶牌和位置。石油機械公司原來分屬五家單位，由于分散管理，產(chǎn)供銷難以有效銜接，抽油桿市場占有率逐年萎縮。重組激活了石油機械公司，當年就實現(xiàn)扭虧為盈，抽油桿銷售也由2000年的不足10萬根一躍攀升為18萬根。

全方位實施“優(yōu)化資源配置，盤活國有資產(chǎn)”戰(zhàn)略，使內(nèi)蒙古一機集團公司走向成功的彼岸。去年，全公司銷售收入首次突破30億元大關(guān)，開創(chuàng)了軍工企業(yè)的歷史新紀元。創(chuàng)建學習型企業(yè)魅力無窮

在集團公司“十五”規(guī)?；?jīng)營的大遠景下，內(nèi)蒙古一機集團公司在創(chuàng)建學習型企業(yè)的征途中又領(lǐng)先了一步。他們深深地感悟到，企業(yè)的優(yōu)勢，就是能夠比你的競爭對手學習得更快。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，不能只靠少數(shù)幾個精英或能工巧匠，而是要把企業(yè)變成全員投入并有能力不斷學習的組織，這是企業(yè)最具魅力的選擇。在創(chuàng)建學習型企業(yè)的巨大工程中，一機集團公司始終站在中國國有企業(yè)改革發(fā)展的戰(zhàn)略高度審視著企業(yè)的走向，以敢為人先的膽量提出了“逐步創(chuàng)建成為學習型企業(yè)”的方略，要成為中國兵器工業(yè)系統(tǒng)第一家提出創(chuàng)建建學習型企業(yè)的龍頭單位。

為了把提高企業(yè)員工學習力落實到實處，公司制定了領(lǐng)導干部學習制度，要求各級領(lǐng)導干部要真正走在學習的前面，每年至少要結(jié)合自己的工作實際學習兩門課程，年終集中由公司統(tǒng)一組織考試，每季度通過學習并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況寫出一篇具有創(chuàng)新思想、能指導工作實際的淪文或?qū)W習體會。這種工作學習化、學習工作化的學習，極大地開拓了領(lǐng)導者的思想，創(chuàng)新了工作方法，為領(lǐng)導者所倡導。

集團公司總經(jīng)理焦開河認為：“每個員工的本領(lǐng)總和構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。”創(chuàng)建學習型企業(yè)使“一機人”深深感悟到；學習不是人天生固有的，多數(shù)是由需要、壓力轉(zhuǎn)變而來的。創(chuàng)建學習型企業(yè)，提高員工學習力不是哪幾個人的事，而是全體員工的事。

面對飛速發(fā)展的時代，保持在市場競爭中的優(yōu)勢地位，必須增強企業(yè)的學習力。全公司員工也有了這樣的感受：“要想活到老，就要學到老。”為此，公司在去年提出“2005年底，在專業(yè)技術(shù)崗位，男45歲以下，女40歲以下，必須達到大專以上專業(yè)水平，在技術(shù)崗位的操作人員，必須達到中等專業(yè)技術(shù)水平?！睂W習型企業(yè)制度的確定，給員工們在思想上加了壓，在學習上提供了動力。去年年底，有870人報考了中等學歷的學習，370人報考了高職班的學習，其它學歷班報考人數(shù)也有幾百人之多?，F(xiàn)在，公司上下學習氛圍空前濃厚。職工上班之后，出廠門進校門已蔚然成風，全公司職工終身學習的觀念已經(jīng)建立，員工學習力正在不斷增強。

創(chuàng)建學習型企業(yè)的目光要放在與國際市場的接軌上。為提高對有關(guān)WTO基礎(chǔ)知識和基本規(guī)則的了解，提高專業(yè)管理水平，集團公司還邀請知名學者、專家來公司進行《WTO基本知識講座》。還聘請專家教授來公司為領(lǐng)導干部、專業(yè)技術(shù)人員、財務(wù)人員講學，拓寬了各類管理人員的視野，為提高相關(guān)系統(tǒng)的管理水平和專業(yè)技術(shù)水平打下了良好的基礎(chǔ)。創(chuàng)建學習型企業(yè)的實踐給了“一機人”這樣的啟迪；面對科技飛速發(fā)展和知識的快速老化，保持人才的競爭力，必須不斷學習。計劃經(jīng)濟下形成的一次學習用到老，單一技能管終身的狀況將被徹底改變，繼續(xù)教育和終身教育勢在必行。去年，公司組織繼續(xù)教育培訓班92期，專業(yè)技術(shù)人員從多種角度，多種方式參加繼續(xù)教育。創(chuàng)建學習型企業(yè)，使企業(yè)涌現(xiàn)出一大批學習型優(yōu)秀人才。全公司954名高級工人技師、工人技師和技術(shù)革新能手，在科技興企的大平臺上練絕活、獻絕招、傳絕技，使絕活、絕技得以繼承和傳授，一大批學習型人才茁壯成長，滿足了企業(yè)高技術(shù)含量產(chǎn)品對高超技術(shù)人才的需求。

創(chuàng)建學習型企業(yè)的偉大創(chuàng)舉，使“一機人”在創(chuàng)建中形成了這樣一種共識：企業(yè)的生命力就在于終身學習。

(作者單位：內(nèi)蒙古一機集團公司)