做企業(yè)有很多方式，但不可搞一成不變的模式。資本像是水，企業(yè)就是魚，水少了， 魚養(yǎng)不活，如果是洪水，就會把魚沖跑。

國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在正處在資本整合、產(chǎn)業(yè)多元化階段，業(yè)績平平乃至虧損的不在少數(shù)。應(yīng)該 說前幾年態(tài)勢不錯，近幾年又步入艱難。于是就有不少的企業(yè)經(jīng)營者感到困惑：究竟哪種經(jīng) 營辦法更適合于自己的企業(yè)？

回頭看，中國企業(yè)先后興起兩股“模式”熱：一股是10年前由政府倡導(dǎo)的股份制改造熱 潮，一股是近些年興起的“美國模式”熱潮。前者的效果幾乎流于形式，比如當(dāng)初的80家國 有獨資公司搞成了翻牌子公司，還有一些機構(gòu)是一個班子，掛兩塊牌子，政企、政資沒有分 開。而其后之所以效仿美國模式，據(jù)說是因為美國的經(jīng)濟占了當(dāng)今世界的上風(fēng)，所以大家都 開始仿效，結(jié)果可能并不奏效。

實際上，經(jīng)營模式只是企業(yè)一種賺錢的辦法，美國模式、歐洲模式拿到中國來為什么不 適用？一是我們在生搬硬套，二是說明“南拳”不一定就能打倒“北腿”。這里包含諸多差 異性因素，比如地域文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本運作、消費市場、企業(yè)制度以及信用程度和制約 結(jié)構(gòu)等等，所以，一個聰明的辦法是：拿來可以，但必須結(jié)合企業(yè)自身的因素加以創(chuàng)新，靈 活使用。國內(nèi)的一些企業(yè)，尤其是大型的民營企業(yè)創(chuàng)新出一些好路數(shù)，但總體看還處于摸索 與完善階段。

中國的企業(yè)近兩年十分青睞并購戰(zhàn)略，以往是“大魚吞小魚”的方式，現(xiàn)在是“吞噬局 部”的辦法，也就是控股或并購企業(yè)某一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。原先是并購后立即投入資金，后來發(fā) 現(xiàn)太被動，資金就如投入了一個無底洞，所以現(xiàn)在又開始采取技術(shù)或是實物資本注入的辦法 。這樣做帶出來的問題是：你無論采取哪一種并購方式，多元化的擴張戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來多 少競爭優(yōu)勢？是不是由此就能提升企業(yè)的競爭力？有人就擔(dān)心地提出：“如果盲目擴張，很 可能陷入多元化的陷阱”。

要在產(chǎn)業(yè)周期的變動中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值。什么是產(chǎn)業(yè)周期變動？具體一點說就是企業(yè)的 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時期。用商人的話說，就是“企業(yè)需要借助外力的發(fā)展”。李嘉誠是這方面的 行家。他往往不是某個行業(yè)的領(lǐng)跑者，但他最能抓住“產(chǎn)業(yè)周期變動”這個武器，憑借資本 的優(yōu)勢，成為贏家。這就是企業(yè)優(yōu)勢，也叫競爭力。

做企業(yè)有很多辦法和方式。微軟是以一業(yè)為主，把軟件發(fā)揮到極致，拳法上是以剛克柔 。像巴菲特，純粹是在資本市場運作，不控制企業(yè)，主要靠整合資本，獲得利益，這一做法 可稱為以柔克剛。在這方面還有一個索羅斯。李嘉誠則是以剛?cè)嵯酀霓k法，用產(chǎn)業(yè)來嫁接 資本市場。

所以，我們由此就能總結(jié)出一些規(guī)律性的東西：一是從投資角度看，要徹底的多元化， 二是做企業(yè)經(jīng)營，又要徹底的專業(yè)化。而這兩條正是我們的企業(yè)十分欠缺的東西。我們的工 業(yè)制造企業(yè)在全國企業(yè)占有較高比例，專業(yè)化發(fā)展是提升競爭力的惟一途徑，也就是說今后 應(yīng)該先把某一個專業(yè)，更確切地說是某一個產(chǎn)品——哪怕是一個零部件，向國際化標準看齊 。這就是競爭優(yōu)勢。