張　峰　石紅發(fā)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是指由于經(jīng)營環(huán)境的變化，以及企業(yè)基于長久持續(xù)發(fā)展而進行經(jīng)營重心的調(diào)整?；仡?0世紀(jì)80年代末90年代初的中國保健品行業(yè)，有兩家企業(yè)不得不提娃哈哈、太陽神。太陽神經(jīng)過幾次痛變?nèi)缃褚咽切枪怊龅薰s成功演變成中國飲料業(yè)的“巨鱷”。兩家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移規(guī)劃實施造成了它們的反差，值得我們分析。

一、企業(yè)背景

娃哈哈、太陽神起步于中國萌芽期的保健品產(chǎn)業(yè)，太陽神的前身是生產(chǎn)“萬事達”生物健口服液的黃江廠，而娃哈哈脫胎于杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，其主要產(chǎn)品為娃哈哈兒童口服液。1988年8月黃江廠正式更名為太陽神。兩個月后宗慶后的的杭州娃哈哈也正式掛牌了。當(dāng)時的保健品市場處于成長期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，娃哈哈、太陽神憑借靈活的營銷、品牌推廣手段，迅速躍上大哥級的位次，1990年，娃哈哈的產(chǎn)值過了億元大關(guān)，太陽神的銷售額則達到了2．4億元，市場份額達63％。

二、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動因

1、保健品市場競爭日益激烈。在娃哈哈、太陽神迅速發(fā)展的同時，許多投資者看到口服液的產(chǎn)品利潤很高，紛紛投資建廠生產(chǎn)同類型產(chǎn)品，到1999年底出現(xiàn)了幾百個生產(chǎn)保健口服液的廠家和公司。一方面出現(xiàn)了不少有實力的企業(yè)，它們在動植物提取液基礎(chǔ)上，對市場進行專業(yè)化的細分，開發(fā)出適合人的身體不同器官和人的一生不同年齡階段的保健需要的口服液如三株、自然飲、太太口服液等等。另一方面，一些品牌產(chǎn)品質(zhì)量低劣，經(jīng)營極差，使許多過去的消費者對保健口服液產(chǎn)品開始有懷疑的態(tài)度，保健口服液行業(yè)開始出現(xiàn)供大于求、惡性競爭和需求萎縮征兆。

2、新興產(chǎn)業(yè)的崛起。90年代初隨著中國經(jīng)濟的高速增長，房地產(chǎn)、貿(mào)易以及代表高新技術(shù)的計算機等行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，在投資者看來這些行業(yè)有著高額的投資回報率和極低的市場風(fēng)險，所以產(chǎn)生了很大吸引力。

3、剩余資源的積累。90年代中期，娃哈哈、太陽神發(fā)展到一定的規(guī)模，在技術(shù)、人才、資金、品牌銷售網(wǎng)絡(luò)等經(jīng)營資源上有所積累，他們正迫切尋找下一個注入點。

4、創(chuàng)業(yè)者的思維。太陽神的創(chuàng)始人懷漢新對媒體表達過這樣一個觀點，他認(rèn)為可口可樂憑借一個神秘配方就打造成一個飲料帝國，而且百年如一、長盛不衰，太陽神口服液完全可以成為中國的可口可樂，另外他還提出了以縱向發(fā)展為主橫向發(fā)展為輔的經(jīng)營理念。而宗慶后認(rèn)為中國的保健品市場出于一個很不規(guī)范的惡性競爭狀態(tài)，企業(yè)很難得到正常穩(wěn)定的發(fā)展。娃哈哈、太陽神當(dāng)時受到了不小的沖擊，太陽神1992出現(xiàn)銷售上升乏力、利潤下滑的態(tài)勢，1992年銷售利潤較上年下降20％，市場占有率也從1988年的96％下滑到43％。分析當(dāng)時的保健品市場，兩家企業(yè)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，必須進行戰(zhàn)略調(diào)整以扭轉(zhuǎn)下滑勢頭。

三、娃哈哈、太陽神戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移實施的對比分析

1、經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略實施對比分析。經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略是指市場區(qū)域不變前提下，企業(yè)從某個行業(yè)向另一行業(yè)轉(zhuǎn)移。具體可以分化為三種戰(zhàn)略：A、保留原行業(yè)，著重開拓新行業(yè)。B、逐步退出原行業(yè)，著重拓展新行業(yè)。C、迅速退出原行業(yè)，集中力量拓展新行業(yè)。太陽神采取了A戰(zhàn)略。1993年太陽神銷售額達到13億元。懷漢新提出將以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略口號改為縱向和橫向發(fā)展齊頭并進。在保健品市場上，太陽神采取了無變戰(zhàn)略，繼續(xù)當(dāng)時的運營和政策，還是以生物健口服液和猴頭菇口服液為主打產(chǎn)品，在營銷策略上也未作較大的調(diào)整。在新業(yè)務(wù)開拓上，太陽神一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)在內(nèi)的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了經(jīng)濟發(fā)展總公司。在短短兩年內(nèi)，太陽神轉(zhuǎn)移到這些項目中的資金達到3．4億元。而娃哈哈采取了介于B、C之間的戰(zhàn)略。1991年，娃哈哈兼并了杭州罐頭廠。在原來的罐頭的生產(chǎn)線基礎(chǔ)上，改造成了一條果奶生產(chǎn)線，悄然完成了從保健品市場向飲料市場的轉(zhuǎn)移。1993到1995年，在果奶旺銷的前提下，娃哈哈經(jīng)過多次嘗試，1996年推出了娃哈哈純凈水在市場上取得了良好反響。1998年在純凈水持續(xù)旺銷的前提下，它又推出了非?？蓸废盗?。到1999年，非?？蓸废盗袕挠械綗o也取得了不錯的成績。

2、多元化戰(zhàn)略實施比較分析。多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。所謂相關(guān)多元化經(jīng)營，就是公司增加新的與原來業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，而經(jīng)營對象仍為原有顧客。非相關(guān)多元化經(jīng)營指增加新的與原先業(yè)務(wù)各不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)對象也是新顧客。太陽神采取的是非相關(guān)多元化。1992年恰逢蘇聯(lián)解體，中、俄邊貿(mào)迅速發(fā)展，太陽神集團斥資300萬在云南合資建立了一家邊貿(mào)公司，1992年11月，又在新疆建了另一家全資子公司。太陽神除了在貿(mào)易方面投資外，還致力于房地產(chǎn)的開發(fā)。此外，它在化妝品、醫(yī)藥、通信、交通運輸、食品、電腦等行業(yè)o1992年至1994年3月，太陽神一共涉及24個項目。娃哈哈選擇了相關(guān)多元化戰(zhàn)略，從1990年之2000年，娃哈哈產(chǎn)品從口服液到非?？蓸?，在資金、技術(shù)、營銷、人才等運營政策有很大的相似性，其消費群基本定位在兒童，盡管后來有所擴大，但新產(chǎn)品一直沒有超出食品業(yè)的范疇。

3、新行業(yè)擇入戰(zhàn)略實施比較。進入新產(chǎn)業(yè)，太陽神采取了比較激進的戰(zhàn)略，對涉足的新的行業(yè)，重資出擊，勢頭迅猛。而娃哈哈基本上采取的是謹(jǐn)慎的、試探性的戰(zhàn)略。它特別注意國內(nèi)飲料食品市場的微妙形態(tài)，觀察別的企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)及市場反響，只有在它認(rèn)為消費群體已經(jīng)形成的時候，它才會起而進入。而它一旦進入某一領(lǐng)域，必定會展開驚天動地的轟炸。如果沒有取得預(yù)想效應(yīng)，即會決然斷臂，全身退出。

4、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施比較。企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略可以分為通過直接投資于新產(chǎn)品的開發(fā)在內(nèi)部實現(xiàn)，也可以通過合并、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在外部實現(xiàn)。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品確有增長潛力，把資源集中于這些產(chǎn)品有助于實現(xiàn)成長戰(zhàn)略。①縱向一體化。通過縱向一體化來獲得增長，就是替代以前有供應(yīng)商或分銷商承擔(dān)的職能，前者稱為后向一體化，后者成為前項一體化。②橫向一體化。橫向一體化就是公司運營于多個地點，但運營都處于其產(chǎn)業(yè)價值鏈上的同一點。娃哈哈多采用并購方式，在成長戰(zhàn)略上采取的是橫向一體化。1991年娃哈哈以100多員工、8000萬元的代價有償兼并了6萬多平方米、2000多員工、已經(jīng)資不抵債的國有生產(chǎn)企業(yè)杭州罐頭廠。1994年，娃哈哈對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)兼并了培陵三家特困企業(yè)。這些兼并活動，為娃哈哈實施“銷地產(chǎn)”打下了堅實的基礎(chǔ)。而在這一點上，太陽神多以直接投資為主。

四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移實施結(jié)果比較

由于過度多元化，四面出擊的業(yè)務(wù)區(qū)域戰(zhàn)略，太陽神在資金使用上捉襟見肘，非相關(guān)多元化使他們進入根本就不熟悉的新行業(yè)成本大幅增加。更嚴(yán)重的是，1994年國家開始給過熱的投資熱潮降溫，實行了緊縮銀根政策，房地產(chǎn)投資一下從高潮到低潮，太陽神所投資的24個項目中絕大多數(shù)在虧損。在保健品市場上，太陽神以不變應(yīng)萬變的戰(zhàn)略受到了挑戰(zhàn)，由于缺乏創(chuàng)新，口服液市場也逐步被對手蠶食。1997年，太陽神出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次虧損1100萬元。1997年太陽神在香港股市的價格更是一落千丈，淪為垃圾股。2002年元月14日，作為中國首家在香港聯(lián)交所上市的保健品生產(chǎn)企業(yè)一中國太陽神集團香港子公司股權(quán)出現(xiàn)變動，曼盛生物科技正式入主太陽神。而娃哈哈以其現(xiàn)實穩(wěn)健的經(jīng)營思想日益壯大，公司連續(xù)五年雄踞中國食品飲料制造業(yè)利稅總額第一，其出品的果奶、礦泉水、八寶粥的市場占有率均為全國第一。

五、對比后的反思

娃哈哈、太陽神近乎十年的不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移舉措最終導(dǎo)致他們命運各異，感嘆之余，有些東西值得我們反思o(jì)

1、核心競爭力的培育非一日之功。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭能力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競爭力，并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(相關(guān)多元化經(jīng)營→非相關(guān)多元化經(jīng)營)。

2、企業(yè)應(yīng)在變中求生存。由于市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)一時的成功戰(zhàn)略不總是有效的。企業(yè)應(yīng)隨時掌控環(huán)境變化的晴雨表，及時調(diào)整自己的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)不是不犯錯誤，而是不斷改正自己的錯誤、吸取教訓(xùn)的企業(yè)。即使深陷泥潭，也能壯士斷臂，轉(zhuǎn)危為安。這種舍我其誰的勇氣與不可名狀的文化底蘊是優(yōu)秀的“長壽”企業(yè)不可或缺的。

(作者單位：華東師范大學(xué)商學(xué)院)