孟　昭　杜　婕

編者按：

從今年5月起，按照加入WTO的承諾，外商可以在中國內(nèi)地設(shè)立圖書報刊零售企業(yè)了，有人開始緊張，想想那些每年幾百億美元銷量的巨無霸挺著肚子闖將進來的恐怖情景，有一種要失禁的感覺。

不過，對已經(jīng)在中國圖書市場摸爬滾打幾十年的本地老江湖們來說，這種反應(yīng)被他們嗤之以鼻，新華書店盡管讓出了很大的地盤，但依然壟斷著圖書市場，民營的書店經(jīng)過幾起幾伏，也演繹了創(chuàng)業(yè)故事，更有網(wǎng)上書店曖昧地注視著裂開的市場縫隙，時刻準(zhǔn)備填補。所以，中國的圖書市場是中國圖書的市場，中國市場是中國人的市場，不屑一顧的人們信心滿滿。

洋書店終于來了。不管它究竟能不能做成占領(lǐng)軍，就象麥當(dāng)勞或者星巴克，還是潰敗而去，就象發(fā)生在黑色電器和白色電器上的故事，它肯定對中國的書店們放電，刺激它們的新芽的發(fā)育。

《干校六記》記載，回京的時候，楊絳指著窩棚問錢鍾書說：“給咱們這樣一個棚，咱們就住下，行嗎？”錢先生認真想了一下說：“沒有書?！?/p>

書對很多人重要，所以寧可無肉無居，也不可無書；

書對很多人重要，所以是一個偌大的市場。

這偌大的市場從前只有新華書店把持，后來有了“二渠道”，民營書店，再后來又有網(wǎng)上書店?，F(xiàn)在，洋書店又要來了。

第一種勢力：半壁江山不可動搖

根據(jù)統(tǒng)計，中國圖書市場2002年的總碼洋為460億元，其中由新華書店壟斷發(fā)行的教材又占了50%的份額，余下真正由市場機制流通的圖書，也就200多億元(即便加上未進入正式統(tǒng)計的盜版書，總碼洋也就在300億元左右)。

另一種說法是，目前國內(nèi)圖書交易總量的60%到70%被新華書店系統(tǒng)所壟斷，主要是教材、教輔這一塊，而余下的30%中，新華書店系統(tǒng)又能分掉10%左右。

據(jù)廣東省的統(tǒng)計，廣東現(xiàn)有書報刊發(fā)行網(wǎng)點1.7萬個，其中民營書店、書報亭等占了絕大部分，國有書店網(wǎng)點只有440個，只占到全部網(wǎng)點的3%左右。但就是這3%的網(wǎng)點，去年的銷售碼洋卻達到40億元，占了整個書報刊市場的半壁江山還多。

留給民間資本和國際資本的發(fā)展空間微乎其微，它們的工作幾乎只剩下一個，從新華書店虎口奪食。

然而它們發(fā)現(xiàn)，這種爭奪越來越難，因為老虎不再懶惰，它們開始積極地護衛(wèi)自己的地盤，自己種群的生存空間。

今年以來，新華書店主動適應(yīng)變化，積極應(yīng)對市場，沿用50余年的單店經(jīng)營模式正被打破。象在徐州市，新華書店圖書集中配送比例已達60%，年內(nèi)，將與省新華書店全面實行連鎖經(jīng)營、集中配送。

記者聽業(yè)內(nèi)人士介紹，以往，新華書店不需要太多的營銷。隨著書刊市場的進一步開放，民營書店和“洋書店”全新的服務(wù)理念、靈活的營銷方式都給新華書店帶來了沖擊。新華書店正步步被推向市場。全面實行連鎖經(jīng)營、集中配送后，新華書店將有力改變以往單店采購、單店核算、進貨量小、進貨價格偏高的零散采購經(jīng)營狀況，通過配送中心的電子系統(tǒng)，隨時了解所缺書籍，及時補貨和掌握市場，取得規(guī)模效應(yīng)。統(tǒng)一配送后，不僅可以大大壓低進貨價格，也有利于通過減少業(yè)務(wù)重復(fù)降低許多不必要的內(nèi)耗。

從目前的形勢分析，新華書店的壟斷地位尚不可動搖，雖說以前因為改革和開放散落了不少的機會，如今要想發(fā)斯文財，卻只能多從如何把剩下的小半壁江山做大想一想。

第二種勢力：咖啡館還是“馬蘭拉面”

記者曾去過“風(fēng)入松”，北大南門的一個著名去處，一家有名的書店?！帮L(fēng)入松的詩意是從下樓梯開始的。櫥窗里漂亮的圖書藝術(shù)地擺放著，過道兩旁陳列的世界名畫使你有一種仿佛進入藝術(shù)殿堂的感覺。只有迎面汪曾祺先生題的‘風(fēng)入松書店幾個大字才提醒了你，哦，原來這是一家書店。繞過兩個彎和一個長長的地下走廊，眼前空曠，仿佛進入了一個書的海洋。門口的茶座散發(fā)著濃濃的茶香，溫馨而熱情，過道兩旁的凳子整齊擺放著，你可以坐著看一天的書也沒人會讓你走，要杯綠茶怡然自得地看書品茶更是別有情趣。人，詩意地棲居……”

這段詩意的描寫聽起來象是對某家倫敦街頭的咖啡館的描寫片段的漢字翻版。出名的作家、落魄的青年和拄著手杖的紳士定點地出現(xiàn)，并在一個固定的位置坐下。也許他們的父親、祖父也是一樣，在同一個時間，在同一個位置，要同一種咖啡，用同一種腔調(diào)向現(xiàn)任老板的父親或者祖父致意，他們象一家人，彼此知道所有的隱私，就象著名的魯迅先生與內(nèi)山完造之間的關(guān)系。

但它不是商業(yè)，因為它的核心競爭力只是一種“私人的力量”，一種感性的人文關(guān)懷，它很難被復(fù)制。

很容易被復(fù)制的是星巴克咖啡和“馬蘭拉面”。所以，民間資本在書業(yè)的勝利表現(xiàn)在了席殊書屋的成功上。

到2002年12月31日為止，席殊書屋的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)達到556家。面對未來潛力將有可能達到600億至1200億的中國圖書零售市場，這個立足于中小城市的圖書連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)正成為席殊最重要的一張牌。

“我們的特許經(jīng)營模式從本質(zhì)上和別的特許經(jīng)營模式?jīng)]有什么不同，當(dāng)然具體來說，我們是做文化產(chǎn)業(yè)的，對于加盟店我們的最低要求是8萬元的投入?！卑凑障獾慕忉?，這8萬元中，有2萬元屬于一次性收取的加盟金，6萬元則屬于加盟店所售賣的書品及其他一些費用。然而，按照席殊所言的數(shù)字來計算，單單加盟金一項，556家特許加盟店就意味著為席殊公司貢獻了千萬以上的收入，更何況作為上游批發(fā)商，席殊還將從每家下游加盟店中拿到百分之十的批發(fā)毛利。

席殊說，他將集中全部精力做零售渠道，做大規(guī)模。此時的席殊非常清楚，隨著WTO的深入，未來必將遭到來自各個方面的狙擊，目前外資進入的情況依然難以判斷，外資在人才、管理和資金上面都有著雄厚的優(yōu)勢，但是按照席殊的判斷，外資如果進入的話，肯定會先從大城市開始，這樣就給他留下了兩到三年鞏固中小城市格局的機會。

而龐大的新華書店在席殊眼中是如此虛弱，“因為新華書店本身并不是一個系統(tǒng)，它不過是一個通過各省行政手段整合起來的一個區(qū)域分割、而且還不太規(guī)范的連鎖書店，在市場化的過程中，新華書店首先整合就很難，而分化則是其生存的必要，可能會因為利益分成各個個體?！?/p>

“我們目前走中小城市的路線。這么多年來沒有直接的對手。我們希望2006年成為一般圖書屬一屬二的零售商?！币靶牟南獠⒉粷M足于此，他說，“我們現(xiàn)在是全心全意做渠道，做規(guī)模，做到一定程度以后，我們肯定是希望向上游擴張，獲得發(fā)行利潤和出版利潤。另外一方面，我們也要進一步拓寬我們的產(chǎn)品線，在未來我們會建立不同的連鎖體系，諸如建立專業(yè)書店的體系?！?/p>

看中新華書店的虛弱是席殊的精明，但是繼續(xù)看中，是否成為席殊的虛弱呢？既然能快速地復(fù)制自己，也就意味著能被人快速地復(fù)制，就象“馬蘭拉面”被“馬華拉面”快速地復(fù)制一樣。

除非能在被消滅之前快速地復(fù)制到國美、蘇寧抑或沃爾瑪那樣的規(guī)模，讓生產(chǎn)商和供應(yīng)商低頭，讓其他零售商垮掉。

北京還有一家比“風(fēng)入松”還要“古老”的民營書店，離著新華社和西單都不遠的“三味書屋”。在喧囂的長安街旁，它閉合的紅門守著一份寧靜。

還有什么比守望更值得尊敬？

第三種勢力：摸著石頭過河

2002年6月，原北京西單圖書大廈總經(jīng)理、北京新華外文集團總經(jīng)理王宏經(jīng)正式加盟當(dāng)當(dāng)并擔(dān)任副總裁，主要負責(zé)協(xié)理商品管理、物流、采購業(yè)務(wù)和運作，以彌補當(dāng)當(dāng)在傳統(tǒng)書業(yè)管理經(jīng)驗上的不足。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)站聯(lián)合總裁李國慶在中國書刊業(yè)協(xié)會福州年會上，成為該協(xié)會常務(wù)理事，表明網(wǎng)上書店已被傳統(tǒng)書業(yè)接受，它強大到了成為被“認證”的勢力，而在短短一兩年前，第三種勢力卻像“第三者”般曖昧。

根據(jù)CNNIC(中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心)2003年1月發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計》，目前內(nèi)地上網(wǎng)計算機總數(shù)為2083萬臺，上網(wǎng)用戶已達5910萬人。在這5910萬用戶中，只有6.5%的用戶從來不訪問購物網(wǎng)站，66.2%的用戶在最近一年內(nèi)通過購物網(wǎng)站購買過商品或服務(wù)，45.5%的用戶認為網(wǎng)上購物能夠“節(jié)省時間”，41.3%的用戶認為網(wǎng)上購物能夠“節(jié)約費用”。排在第一位的購買對象是書刊，占67.7%，超過排在第二位電腦及相關(guān)產(chǎn)品37.8個百分點。同時，39.4%的用戶認為網(wǎng)上書刊還不能滿足需求。

內(nèi)地網(wǎng)上書店的模式可以歸結(jié)為四類：第一類是亞馬遜模式，這種業(yè)務(wù)模式的書店不以傳統(tǒng)的書店作為依托，但圖書類別多、品種全，同時經(jīng)營品種豐富的音像制品，由于它們基本上靠供貨商直接供貨，所以基本沒有庫存的壓力，像當(dāng)當(dāng)、iGo5、6688和以前的8848采用的都是這種模式；第二類是Barnes＆Noble／Borders模式，這種書店是在傳統(tǒng)書店的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上衍生出來的，以傳統(tǒng)書店為依托，網(wǎng)上網(wǎng)下相互配合，供貨種類比較齊全，與傳統(tǒng)書店基本等同，像旌旗、華儲都是這種模式的網(wǎng)上書店；第三類是Fat Brain模式，這種模式的網(wǎng)上書店通常專注于特定領(lǐng)域的圖書經(jīng)營，其供貨品種在特定的市場領(lǐng)域內(nèi)非常齊全，一般在特定的目標(biāo)對象讀者中有過硬的口碑，像今年剛剛崛起的China-Pub就是采用的這種模式；第四種模式是卓越的模式，這種模式的網(wǎng)上書店供貨品種較少，但每一種都非常有價格競爭力，同時種類復(fù)雜，涉及到各個領(lǐng)域的圖書、音像制品經(jīng)營，這種模式的書店由于供貨品種比較少，所以可以以相當(dāng)?shù)膸齑姹ＷC交貨的時間，供貨周期居四種模式之首。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店B2C的戰(zhàn)略和定位非常明確，從賣書開始再增加賣其他商品。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店經(jīng)營20多萬種中文圖書，上萬種音像制品及眾多的游戲、軟件、上網(wǎng)卡等商品，顧客覆蓋中國及歐美、東南亞的中文讀者。

從過去3年的銷售統(tǒng)計看，網(wǎng)上書店的價格比平均水平低20%到30%，并因此使顧客重復(fù)購買率高達70%。不過，值得注意的是，隨著網(wǎng)上消費日益成熟，低價吸引眼球已不是絕對因素，品種、服務(wù)的優(yōu)勢也影響著網(wǎng)民的選擇。各網(wǎng)上書店的目標(biāo)紛紛向傳統(tǒng)廠商看齊，卓越副總陳年總結(jié)說，卓越三年來解決了三個問題：找到了自己的立足點，著重解決了流程的問題，解決了自身的管理問題?！澳壳白吭叫枰麓罅庾龅氖虑榫褪且龃罄麧櫬省?。

短信、游戲、書，是最適合網(wǎng)站的三種商品，所以，第三種勢力的未來只能以想象來勾勒。

第四種勢力：大象踏進澡盆

《外商投資圖書、報紙、期刊分銷企業(yè)管理辦法》早在今年3月7日就由新聞出版署和原對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部通過，并于5月1日起施行。根據(jù)《辦法》，外資企業(yè)可經(jīng)批準(zhǔn)進入我國出版物分銷領(lǐng)域。零售領(lǐng)域先行開放，而批發(fā)權(quán)則自2004年12月1日起向外資開放。

有人說，不是狼來了，是大象來了。

德國的貝塔斯曼集團去年的銷售額是183億歐元，簡單地換算，有1500多億人民幣，是內(nèi)地整個市場的3-4倍。這不是大象是什么？

據(jù)新聞出版署副署長柳斌杰透露，目前，德國的貝塔斯曼和圖書中心、英國的朗文培生集團和劍橋大學(xué)出版社、美國的麥格勞希爾、新加坡泛太平洋有限公司等7家外資分銷商都在積極申請書報刊分銷經(jīng)營權(quán)。北京市新聞出版局發(fā)行處處長王惠友也透露，目前已有外方向北京市提交申請書和可行性報告。

這些企業(yè)大都是每年收入數(shù)十億美元的跨國公司。它們是一群大象。

不過，對已經(jīng)在中國圖書市場摸爬滾打幾十年的本地老江湖們來說，這群腆胸疊肚的大象們的到來，他們的反應(yīng)是緊張卻不失鎮(zhèn)定。

他們的理由很簡單，中國圖書市場目前充其量是個澡盆子，盛不下多少水，大象洗不了澡；而且不懂中國的國情，它們就是想濕濕腳，也不可能。

貝塔斯曼的名字時常被提及，因為它是世界500強，也是最早闖入中國的大象。貝塔斯曼進入中國的決心最大，早在1995年就已進入中國，并在中國建立了近10家獨資或合資企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及書友會、網(wǎng)上書店、專業(yè)咨詢、物流服務(wù)和信息技術(shù)等。1997年，貝塔斯曼在上海成立書友會，介入圖書零售領(lǐng)域。2002年，貝斯塔曼書友會與北京兩家公司簽約，由它們分別代理經(jīng)營位于北京海淀賽博廣場和東方廣場的兩家貝塔斯曼書友會會員中心。據(jù)貝塔斯曼中國公司公關(guān)經(jīng)理吉涵斌介紹，2002年該公司在中國的圖書零售業(yè)務(wù)達到1.3億元。

但業(yè)界并不看好貝塔斯曼在圖書零售領(lǐng)域取得的業(yè)績。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，貝塔斯曼書友會自1997年在上海正式成立后的5年時間里，累計虧損達數(shù)千萬元。而且，它的網(wǎng)上銷售平臺貝塔斯曼在線，經(jīng)營規(guī)模也比不上國內(nèi)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)?！柏愃孤悬c讓人看不透?！毕庹J為。1997年開始的頭兩年，書友會發(fā)展很快，這種先進的運營模式“使同行業(yè)都懵了”，但后幾年則增長乏力，業(yè)績并不理想。

專家認為，在中國市場上，這些圖書零售巨頭難以形成規(guī)模優(yōu)勢。對于沃爾瑪、家樂福這樣的日用百貨類商品零售商而言，由于其所出售產(chǎn)品并不具有很強的本土性，所以它們可以利用全球完善的供應(yīng)鏈和配送系統(tǒng)，大規(guī)模集中采購和配送，利用規(guī)模優(yōu)勢壓縮成本，獲取利潤。但圖書這種商品卻具有很強的地域文化特征，對于中國這樣一個中文圖書市場，以經(jīng)營英文等外文圖書為主的外資零售商，很難做到全球采購，成本也就壓縮不下來，因此，這些公司如果進入中國，即便實施大規(guī)模的連鎖經(jīng)營，也只能與本土企業(yè)一道，建設(shè)本土的采購與物流通道。與本土企業(yè)比，“它們這樣做并不具有成本優(yōu)勢”，北京開卷圖書市場研究所總經(jīng)理蔣亮說。事實上，實現(xiàn)真正嚴(yán)格意義上的全球連鎖經(jīng)營的圖書零售企業(yè)，全球也只有美國鮑德斯公司一家，“而且，其主要針對的是英文圖書市場”。

現(xiàn)在，“出版行業(yè)的市場化水平，差不多相當(dāng)于日用消費品行業(yè)上個世紀(jì)80年代末90年代初的水平”，席殊說。他認為，目前位于圖書行業(yè)上游的出版社比較分散，資源缺乏有效整合。書業(yè)的物流體系也不成熟，“發(fā)達國家的書業(yè)物流完全實現(xiàn)自動化倉儲，德國甚至可以根據(jù)書的質(zhì)量來區(qū)分圖書品種”，這在國內(nèi)是難以想象的，低水平的物流難以實現(xiàn)低成本的大規(guī)模連鎖。而且，圖書行業(yè)的市場秩序并不完善，“應(yīng)收賬款問題非常嚴(yán)重”?！芭c國外比，在信息流、物流和市場秩序等方面，我認為存在20年的差距。”席殊說，“這也是貝塔斯曼等外資巨頭在中國擴張受阻的原因?！?/p>

目前港臺資本更積極些，但也還是處于試水過程中。香港聯(lián)合出版集團副董事長陳萬雄就坦言“香港同業(yè)不會很快進入”，原因在于香港的出版業(yè)市場完全市場化，而內(nèi)地的低書價、高運作成本導(dǎo)致香港的同業(yè)不會很快地進入這個市場。同時由于內(nèi)地圖書分銷發(fā)行領(lǐng)域市場的地區(qū)分割、市場行為的不規(guī)范和地域廣闊等因素的存在提高了外資的準(zhǔn)入門檻，“只有在熟悉了內(nèi)地圖書市場的運作方式，儲備了一定的人才和資金后才會慢慢地進入”。

而去年9月就與三聯(lián)書店成立合資公司的香港tom.com，目前也只是涉及到廣告、翻譯外國書籍等內(nèi)容層面的業(yè)務(wù)，并沒有真正進入發(fā)行的核心領(lǐng)域，而且，其CEO王先近期也明確表示：“目前尚無意進入出版分銷領(lǐng)域?！?/p>

四種勢力在爭奪。大象們在澡盆的外面搔首弄姿，躍躍欲試，內(nèi)地的對手們在內(nèi)爭的同時，努力地將澡盆的外沿加高，增加大象跨越的難度。

但是，誰都清楚，這種日子不會長久，因為澡盆在內(nèi)力的膨脹下，會很快變成泳池、水塘、湖泊和大海， 大象也會將自己縮小，踏將進來。

但愿不要濺了一臉的水。

小資料：貝塔斯曼

貝塔斯曼是制作媒體內(nèi)容、提供媒體服務(wù)并銷售媒體產(chǎn)品的德國跨國公司，位列世界500強。在制作媒體內(nèi)容方面，它擁有歐洲最大的電視廣播集團-RTL集團、全球最大的圖書出版集團-藍登書屋、歐洲最大的雜志出版公司-古納亞爾、世界音樂和行業(yè)信息市場領(lǐng)袖貝塔斯曼音樂集團（BMG）和貝塔斯曼斯普林格；在提供媒體

貝塔斯曼的經(jīng)營機構(gòu)遍布全球51國家，擁有員工80632人（至2002年12月31日截止）。2002年的收入為 183 億歐元。貝塔斯曼給自己定的市場地位是：最國際化的傳媒集團。

1993年，德國總理科爾首次訪華，貝塔斯曼作為訪華團成員來到中國，開始了同上海有關(guān)方面探討媒體合作可能性的進程。經(jīng)過一系列的談判和籌備，上海新聞出版局直屬的中國科技圖書公司和德國貝塔斯曼股份有限公司于1994年7月簽定合資經(jīng)營合同，并于1995年2月合資建立上海貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司。

貝塔斯曼在中國設(shè)立的公司有：

1995年，上海--貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司成立；

1996年，北京--貝塔斯曼音樂集團（BMG）在京設(shè)立辦事處；

1997年，上海--貝塔斯曼書友會正式成立；

1998年，北京--貝塔斯曼中國控股有限公司注冊成立北京代表處；

1999年，上海--貝塔斯曼信息技術(shù)有限公司成立；

2000年，上海--古納亞爾管理咨詢有限公司成立；

2000年，上海--桑諾柏斯多媒體技術(shù)有限公司成立；

2000年，上海--貝塔斯曼在線中國（www.bolchina.com）成立；

2000年，上海--貝塔斯曼商業(yè)服務(wù)有限公司成立；

2001年，上海--貝塔斯曼咨詢有限公司。