楚　夫

4年，彈指一揮間。從1999年7月1日到2003年7月1日，剛好4年。正是這4年，中國兵器裝備集團公司書寫了現(xiàn)代企業(yè)灰姑娘傳奇---由成立之初虧損17.7億元的虧損大戶到今年上半年盈利水平名列十大軍工集團之首，顯示了軍工戰(zhàn)士勇立市場求生存謀發(fā)展的風(fēng)采。

艱難的起點

歲月滄桑。4年前的7月1日，在一片喜氣洋洋的氣氛中，十大軍工如10個同心同德的孿生兄弟，特意選擇在母親---中國共產(chǎn)黨生日這天宣告成立。在兄弟當(dāng)中，中國兵器裝備集團公司身負(fù)三項第一：經(jīng)濟規(guī)模第一，銷售收入第一，虧損總額第一。前兩者代表著潛力和實力，后者代表了面臨的壓力。誓變潛力為優(yōu)勢，變壓力為動力，讓虛胖的身軀變成強壯之體，從成立的那天起，裝備集團人就立下了這樣的宏志。

要把美好的理想變成現(xiàn)實，需要敢于挑戰(zhàn)的勇氣，善于抉擇的智慧。裝備集團黨組通過反復(fù)的思考和周密的論證后認(rèn)為，集團主業(yè)已經(jīng)明確、且有相當(dāng)規(guī)模，扭虧的出路不是另起鍋灶進入新行業(yè)培育新的增長點，而是最大限度著眼于盤活存量資產(chǎn)，不斷提高現(xiàn)有產(chǎn)品的盈利能力。以調(diào)整為主線，以科技進步為動力的扭虧脫困思路就這樣形成和成熟了。一條艱難調(diào)整路，一曲穩(wěn)步扭虧歌，見證著裝備集團事業(yè)穩(wěn)步向前：1999年實現(xiàn)減虧0.79億元，2000年實現(xiàn)減虧5.7億元，2001年實現(xiàn)減虧3.183億元，2002年實現(xiàn)減虧5.06億元……

有效的調(diào)整

公司首先抓的是對自身定位的調(diào)整，把積極轉(zhuǎn)換自身角色作為首要任務(wù)認(rèn)真落實，實現(xiàn)由原行政性公司向現(xiàn)代企業(yè)集團的轉(zhuǎn)變，努力從機制上解放企業(yè)，激發(fā)活力。集團成立不久就制定了"2+4+5"管理模式，構(gòu)建了母子公司管理體制總體構(gòu)架，明確了集團總部與企業(yè)的分工，有效激發(fā)了二者的積極性。這套管理規(guī)范一推出，就受到了國防科工委的肯定，在國防科技工業(yè)系統(tǒng)進行了推廣。"2+4+5"管理模式的落實，有效促進了企業(yè)素質(zhì)的提高。汽車、摩托車產(chǎn)值占集團產(chǎn)值比例達(dá)80％以上的裝備集團，4年來，主要產(chǎn)品的市場價格一降再降，降價頻率越來越快，有的產(chǎn)品銷售價格降幅累計超過了50％。在嚴(yán)峻考驗面前，為了確保競爭主動權(quán)，集團整體經(jīng)濟運行質(zhì)量一年一個臺階穩(wěn)步攀升，根本的一條就是企業(yè)成本降幅走在了價格降幅的前面。"2+4+5"中的2即代表集團承擔(dān)的"保軍責(zé)任"與"國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任"；4即代表集團對所投資企業(yè)依法享有的"資產(chǎn)收益權(quán)"、"重大決策權(quán)"、"選擇管理者權(quán)"和"軍品專營權(quán)"；5即代表五項管理重點---"全面預(yù)算管理"、"戰(zhàn)略管理"、"運營監(jiān)控管理"、"產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理"、"軍品計劃管理"。今年年初；按"2+4+5"要求，下發(fā)了《中國兵器裝備集團公司管理制度匯編》，標(biāo)志著在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)上，集團已經(jīng)在制度層面上走向了成熟。

裝備集團成立之時，作為集團主要產(chǎn)品的汽車、摩托車，同時也是集團的主要虧損源。面對挑戰(zhàn)，集團對汽車、摩托車等主要產(chǎn)品進行了大刀闊斧的調(diào)整，虧損源終于變成了盈利點。今年上半年，集團兩車及零部件產(chǎn)值占集團總產(chǎn)值比例達(dá)85％，汽車毛利占集團主營業(yè)務(wù)毛利比例達(dá)62.3％，摩托車出口占集團出口總額的49％。在汽車產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上，集團狠抓產(chǎn)品平臺的放大和產(chǎn)品系列的完善。集團成立以來，先后完成了與福特公司的合資，南京、河北汽車基地的建設(shè)，產(chǎn)品平臺由原來以微車為主的單一平臺拓展到微車、轎車、客車、特種車等多品種平臺，產(chǎn)品涵蓋了微貨、微客、微轎、經(jīng)濟型轎車、中高檔轎車、特種車在內(nèi)的全系列、寬領(lǐng)域，穩(wěn)坐中國汽車企業(yè)第四位置。今年上半年，公司汽車銷售量增長28.7％，汽車出口增長129.2%。摩托車通過狠抓產(chǎn)品的更新?lián)Q代，把資源集中到市場暢銷品種上，效益穩(wěn)步改善。今年上半年，集團摩托車產(chǎn)量增長22.4％，銷售增長22.9％，出口增長81.7％。同時，集團公司狠抓新經(jīng)濟增長點的培育，汽車零部件、光電新產(chǎn)業(yè)、軍品均有不同程度的增長。

大膽的創(chuàng)新

在促使企業(yè)技術(shù)進步上，裝備集團大膽創(chuàng)新，一改過去封閉型開發(fā)為開放型開發(fā)，通過內(nèi)抓技術(shù)創(chuàng)新激勵制度建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)基地建設(shè)，外抓社會資源為我所用，大大加快了企業(yè)技術(shù)進步和產(chǎn)品更新?lián)Q代步伐，新產(chǎn)品成了集團經(jīng)濟效益改善的主力軍。在軍品科研和產(chǎn)品開發(fā)上，集團公司建立并完善了以兵器裝備研究院為頂層，重點保軍企業(yè)為骨干，聯(lián)合研發(fā)中心為基礎(chǔ)，社會科研力量為支撐，開放型的軍品科研開發(fā)體系，有效增強了集團的保軍實力和后勁。在民品科研和產(chǎn)品開發(fā)上，通過狠抓科研體系建設(shè)，完善激勵制度，建立先期投入制度，促進了技術(shù)進步；目前，集團共有國家級技術(shù)中心3個，省級技術(shù)中心10多個。今年上半年，集團民品中的新產(chǎn)品產(chǎn)值已占53.2％，同比提高10.3個百分點，汽車、摩托車的新產(chǎn)品比例均高于行業(yè)平均水平。

對兵器裝備集團這種歷史包袱沉重的軍工企業(yè)而言，僅靠自身努力解決扭虧脫困問題是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，國家軍工企業(yè)改革脫困政策的實施，為企業(yè)解決歷史遺留問題，建立既滿足國防建設(shè)需要又適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求國防科技工業(yè)新體制提供了難得的機遇。為了運用好政策，加快企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團成立了由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，對集團改革脫困和劣勢企業(yè)退出進行了統(tǒng)一策劃和全盤安排。目前，集團改革脫困正按國防科技工業(yè)整體計劃穩(wěn)步推進，改革脫困政策的實施和劣勢企業(yè)的退出已對集團整體經(jīng)營狀況的改善產(chǎn)生了相當(dāng)明顯的良性影響。

今年上半年，面對非典疫情突然爆發(fā)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，集團公司按照黨中央、國務(wù)院"一手抓防治非典，一手抓經(jīng)濟工作"的要求創(chuàng)新工作，最大限度降低了非典損失，順利實現(xiàn)了"雙過半"，各項經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)集團成立以來最好水平，集團經(jīng)濟整體開始步入良性發(fā)展階段，多項經(jīng)濟指標(biāo)無論是增幅還是絕對值均列十大軍工集團之首。1-6月，集團公司工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值212.8億元，同比增長28.3％；實現(xiàn)銷售收入154.9億元，同比增長39.7％，為年計劃的55.1％；實現(xiàn)工業(yè)增加值36.7億元，同比增加36.5％，為年計劃的54.6%；實現(xiàn)出口交貨值7.1億元，同比增長32.2％；利潤大幅度增加，提前實現(xiàn)了扭虧為盈目標(biāo)?！?/p>

（責(zé)任編輯：楊力斌）