透集團于２００３年２月１８日公布了１９８４年上市以來的首份年度凈虧損報告表明：２００２年的凈虧損總額為６．３０４億美元。該公司的股價已較２０００年３月的高點下跌了約９０％，目前徘徊在１２年來的低點。

路透的首席執(zhí)行長官湯姆·格羅瑟承認路透所面臨的危機，他說：“這艘船正在極其洶涌的海浪中航行，但我們絕沒進入死亡漩渦！”這位美國人從２００１年７月開始執(zhí)掌路透的帥印。

在２０世紀的７０年代和８０年代，路透是少數幾家既能接觸財經數據，又具備傳送數據的科技實力的公司——該公司可以將財經數據及時傳輸至全球各地的交易現(xiàn)場。如果沒有路透的終端，許多交易員簡直就無法工作。數據市場一分為二：在高端市場上，彭博資訊依靠出色的技術和及時信息占據了主導地位；而在普通市場中，低成本數據供應商大行其道。

７年前，路透在財經數據市場的占有率為３６％，是彭博資訊的兩倍。但從那時以后，彭博資訊逐漸趕上了路透。紐約市現(xiàn)任市長邁克爾·布隆伯格于１９８１年創(chuàng)建了彭博資訊。迄今為止，彭博資訊已經捍衛(wèi)了其市場頂尖公司的地位，其大受歡迎的網絡尋呼系統(tǒng)功不可沒，該系統(tǒng)使得交易員、分析師和投資經理得以通過電子方式聊天。路透于去年１０月份推出了自己的尋呼系統(tǒng)，比彭博資訊落后了９年時間。這漫長的９年，讓彭博成為行業(yè)的頂尖公司；而路透也在這９年失去了再也爭不回來的龐大市場。

那么，造成今日路透危機的一個主要根源是：強調區(qū)域自主，放棄了整個集團的微觀管理，導致該公司在不同國家生產出售了一系列的相近的、但彼此并不兼容的產品。事實上，市場不景氣使擁有眾多內容重疊產品的路透成本高漲；從某些方面來說，路透已經因此而在全球化的過程中遭遇失敗。

在使得客戶滿意的一個基本要素方面，路透也頗為失敗，那就是：服務。例如，彭博資訊通常指派某一個人來培訓投資銀行客戶，而路透則往往會派出各種不同的人員，還會出現(xiàn)令人惱火的拖延，并缺乏培訓。

路透總部的管理層中沒有速戰(zhàn)速決的意識和特點，管理層的官僚主義是路透危機的主要癥結所在。該公司的老員工說，一些新想法和產品計劃常常被管理層所破壞。路透前首席執(zhí)行長彼得·喬布曾經這樣對員工說：“無論相關與否，耐著性子看完一系列幻燈片演示可不是路透管理層的工作?！?/p>

路透公司的利潤在２０世紀９０年代驟升，證明其經營策略是正確的。而一些經理介紹說，早在落后于彭博資訊的幾年前，路透策略中的基本缺陷就很明顯了。由于對總部的不支持甚至是阻撓感到失望，一些經理開始自行開發(fā)產品，本應該交由路透總部按計劃開發(fā)的產品紛紛流失，成為一些經理人和其他公司謀取利益的產品。

格羅瑟摒棄了公司根據４個客戶集中的市場來劃分的地理結構。在未來幾年里，他打算將該公司臃腫的１０００多種產品的系列組合縮減５０％。他還推出了一些新服務，單純數據產品面向的客戶是公司財務顧問，且定價比交易員使用的最高層次的路透產品模型低４０％左右。

一些行業(yè)專家認為，中等層次的新產品只會奪走路透尖端產品的生意。因為尖端客戶會覺得奇怪，他們?yōu)楹尾焕脝渭兌畠r的數據產品達到自己的目的呢？

許多藍籌股客戶很樂意同時向路透和彭博資訊支付費用，但這樣的好景已經不再：在Ｊ·Ｐ摩根（Ｊ．Ｐ．Ｍｏｒｇａｎ）的倫敦分部，幾位交易員稱，上司讓他們在這兩種終端中選擇一種。Ｔｅａｔｈｅｒ的技術總監(jiān)Ｌｏｕｉｓ Ｌａｉ表示，該公司用Ｐｒｏｑｕｏｔｅ替換路透終端的決定，反映出對于路透的服務和收費的不滿。然而，他稱贊路透的產品“非常非常棒”。

路透駐紐約的首席行銷長亞歷克斯·享蓋特（Ａｌｅｘ Ｈｕｎｇａｔｅ）拒絕就與Ｔｅａｔｈｅｒ的業(yè)務關系進行具體討論。而Ｔｅａｔｈｅｒ預期其數據服務總成本今年將下降５５％～６０％，這主要是因為它減少了所使用的路透終端數量。最近幾周，Ｔｅａｔｈｅｒ與路透就新服務重新談判。Ｌａｉ稱，路透在定價方面顯示出靈活性，并聽取了我們有關服務方面的建設性意見。對此，一些分析家感慨：早知如此，路透今日危機何來！

然而，亡羊補牢為時未晚。格羅瑟表示，他將依靠低定價數據產品、加強客戶服務，重振路透的雄風。