在PC領域曾經(jīng)無往而不勝的戴爾低價商業(yè)模式，正隨著戴爾的產品鏈滲透到打印機、PDA、服務器等多個領域，這個“新戴爾”讓惠普、思科及3com公司等昔日盟友感到恐懼

遭遇冷落之后

2002年11月，北京街頭的樹葉有些發(fā)抖，戴爾中國公司運營部總監(jiān)汪思佳依然穿著綠色的“倫敦霧”走進辦公室。6年來，他一直這樣。汪思佳說，“1997年戴爾剛進入中國的時候也是在冬天，但心里卻裝著春天。因為我們知道，雖然戴爾不是最早來的，但我們一定笑等春天的到來?！?/p>

戴爾的春天已經(jīng)來臨了嗎？市場的反應上似乎依然有些寒意襲人。2002年9月上旬，思科網(wǎng)絡系統(tǒng)公司取消了戴爾發(fā)售其網(wǎng)絡設備的資格，因為戴爾在今年7月時開了一條生產網(wǎng)絡設備的生產線。而早在7月時，戴爾也被惠普公司取消了分銷打印機的資格，因為戴爾已經(jīng)較為明確地指出要進軍打印機領域。3com也抱怨合作多年的戴爾公司在與其相同的產品上插手過多，而被列為競爭對手。

盡管3個月內頻遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳顯得格外從容。“這僅僅是個開始，”他說。

2002年7月，戴爾網(wǎng)絡產品生產線正式開通，這標志著戴爾已具備了自主提供網(wǎng)絡產品的能力。戴爾的目標是在2004年前成為世界級的綜合運營廠商和服務商，即從原來的單一性通用產品服務向產品解決方案和企業(yè)級用戶群發(fā)展，從而使戴爾業(yè)務全面升級。

戴爾低價模式在技術、工藝成熟的硬件產品市場的拓展已經(jīng)從PC滲透到打印機、PDA、服務器等多個領域。盡管戴爾的技術能力一再受到質疑，但這樣的發(fā)展勢頭已經(jīng)引起了同行的重視，戴爾產品多元化趨勢已形成不可阻擋之勢。

“這是一個新戴爾?！贝鳡柟究偛昧_林斯稱，戴爾在PC通用產品市場已獲得了相當扎實的基礎，未來產品將進一步滲透至企業(yè)級應用。所以，戴爾涉足服務器及通信領域是必然的。

虎口奪食的危險

“戴爾在個人電腦領域已經(jīng)連續(xù)6年保持高速的增長，”汪思佳說，“今天面對通信巨頭們的遠離，戴爾內部處之坦然?！?/p>

在過去的3個月內，戴爾公司由電腦平臺向企業(yè)級應用的產品體系布局初步告一段落，這對戴爾轉向綜合性技術服務提供商發(fā)展戰(zhàn)略中是重要和艱難的一步。戴爾服務器及通信市場的確立，將是戴爾本身產品線縱向發(fā)展的一個進步。

但戴爾也因此面臨更大的挑戰(zhàn)。麥肯錫公司的咨詢顧問菲利浦認為，戴爾面臨的風險主要來自技術障礙、客戶關系以及產品線整合等方面。

首先，在技術領域，思科公司銷售總監(jiān)認為，戴爾涉足通信領域，會對思科、3com這些掌握核心通訊技術的公司構成戰(zhàn)略威脅，但在技術方面不會演化為直接競爭。思科的技術經(jīng)理們也認為，思科以銷售領先見長，并掌握世界一流的通信技術，不懼怕技術追隨者，不過，“如果戴爾真的涉足通信領域，不遠的時間內，在中國市場與思科交手將難以避免”。

戴爾方面對此的說法是，公司涉足網(wǎng)絡產品已有相當經(jīng)驗，今后還將適度增加高端設備，而這只是整合戴爾新業(yè)務的一個開始。

盡管3個月內頻遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳顯得格外從容?！斑@僅僅是個開始，”他說

曉通公司是思科、3COM等多種高端網(wǎng)絡級產品的代理商，其技術總監(jiān)王敏認為，涉足企業(yè)級通信市場需要有較深的經(jīng)驗，且技術與服務并重，因為大多數(shù)客戶更信任技術領先型公司的產品。

戴爾中國公司運營部總監(jiān)汪思佳承認，“研發(fā)確實不是戴爾的長項”，但他指出，戴爾過去因與通信巨頭的合作，建立了相當?shù)募夹g儲備，這為公司現(xiàn)在推廣企業(yè)級應用產品打下了基礎。未來，戴爾將向用戶提供完整的解決方案，而不僅僅是硬件或軟件開發(fā)平臺。

在客戶需求方面，電信、電子政府等行業(yè)領域將進入市場成長晚期，戴爾中國公司承認，他們必須快速深化客戶需求，去拓展新的市場。與此同時，戴爾還希望中國其他行業(yè)，例如電力、能源等方面及國企的整合，將為戴爾提供新的市場機會。

昔日的合作伙伴、今天的競爭對手思科對此相當警惕：相對于過去戴爾與核心通信商的利益共享，現(xiàn)在戴爾憑著自己的全線產品為客戶提供服務，對思科確實是個不小的威脅。

事實上，自1998年戴爾進入中國以來，戴爾在市場細分及客戶關系方面做了大量的工作。前期目標客戶鎖定全球性企業(yè)客戶和大型公司，微軟、GE、朗迅、強生等公司成為戴爾公司在中國市場最初的用戶群。隨后戴爾進行了強有力的扎實政府公關，拿下若干地區(qū)政府采購和電信機構的幾個大單。為了占據(jù)細分市場，戴爾又大力扶植小型企業(yè)用戶的市場，采取轟炸戰(zhàn)術推廣小型企業(yè)解決方案，戴爾因此擁有了深化客戶合作的基礎。

不久前，戴爾全線啟動顧問式服務的客戶關系網(wǎng)。思科公司認為，這對戴爾來說是明智之舉，不過，思科有“更完備的銷售顧問系統(tǒng)”。

戴爾在通信市場正在取得不俗的業(yè)績，10月份合同總額增長17%?！按鳡柕臉I(yè)務在中國市場基本上已與美國同步。但這也帶來了問題?！贝鳡栔袊究偛藐惔髠フf，戴爾是在合作中成長起來的，尤其在中國，在過去的日子里，戴爾與業(yè)內的技術巨頭保持了良好的合作關系，一同開拓市場，“現(xiàn)在出現(xiàn)了爭奪用戶的現(xiàn)象，這也是企業(yè)發(fā)展很自然的事”。

又一個“戴爾模式”

戴爾公司產品線的擴張之快令業(yè)內刮目相看。這仍然需要歸功于它的直銷渠道。汪思佳認為，企業(yè)用戶將是戴爾最終的歸宿。目前，戴爾已經(jīng)有足夠的資源，為用戶配置最佳的解決方案，但在龐雜的資源中做出選擇，必然導致戴爾合作伙伴關系的不平衡，所以戴爾的策略將更加謹慎：繼續(xù)保持通用類產品優(yōu)勢，并以服務推動服務器和通信產品應用——因而戴爾模式將在其產品線整合中起重要作用。

“盡管戴爾在產品線上向多元發(fā)展，但戴爾直銷的模式不會因而弱化，”戴爾中國總裁陳大偉說，“相反，它將會進一步強化。”

戴爾的優(yōu)勢在于，2002年10月，其中國用戶的網(wǎng)上定貨率已達37%以上，99%以上的客戶均設有網(wǎng)絡備份資料。對于企業(yè)級用戶，戴爾已在各公司內部網(wǎng)開通戴爾服務通道。以微軟公司與戴爾公司的服務通道為例，登錄后，兩分種之內可完成對所需服務定制，而戴爾會迅速做出服務應答，并在3個工作日內做出人員響應。

直銷使戴爾可以短平快地涉足許多業(yè)務領域。為與其他廠商、尤其是以低價為主要砝碼的國內廠商在價格上較量，戴爾全面縮減物料成本?！拔锪舷陆?0％，效果遠大于勞動生產率提高10％?！蓖羲技颜f。

戴爾將詮釋新版本的“直接商業(yè)模式”：通過網(wǎng)絡的平臺，戴爾正忙于整合上下游合作伙伴的豐富資源，以形成一種更具開放性的運營模式——一個以企業(yè)級客戶為中心的商業(yè)網(wǎng)絡

目前，物料成本在戴爾的運營收入中占大約74％。而對于聯(lián)想、華為廠商，物料成本占運營收入的比例有的甚至高達89％。廈門生產線已開始實施了統(tǒng)一的資源規(guī)劃軟件，每一條生產線，每隔兩個小時就做出安排——公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料，庫存量都只相當于大約5個或6個小時的出貨量。相對國內公司平均庫存量占生產總量的40%，出貨周期平均在一周而言，戴爾在中國市場正全面向零庫存靠攏。

“戴爾遭到競爭對手冷落后，會變得更成熟?！丙溈襄a公司的咨詢顧問菲利浦指出，戴爾在競爭時，價格和成本都占相當優(yōu)勢，所以很容易生存，這種策略將使戴爾在進入通信市場后變得更容易適應市場變化。

汪思佳說，在經(jīng)歷長時間的探索之后，戴爾將詮釋新版本的“直接商業(yè)模式”?！斑^去的戴爾直銷定位在產品上，強調生產者與消費者不經(jīng)過中間環(huán)節(jié)直接見面，其核心目標是爭取市場份額?！蓖粽f，現(xiàn)在的戴爾模式已經(jīng)開始轉向服務，重點已放在客戶關系上，爭取做商業(yè)生態(tài)鏈上一個好的合作伙伴。通過網(wǎng)絡的平臺，戴爾正忙于整合上下游合作伙伴的豐富資源，以形成一種更具開放性的運營模式——一個以企業(yè)級客戶為中心的商業(yè)網(wǎng)絡。

新的“戴爾”已經(jīng)給自己的競爭對手帶來了壓力。聯(lián)想、華碩開始對戴爾模式進行拷貝。聯(lián)想幾年來苦心孤詣，通過對分銷渠道的管理，將生產商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者連接成了一個貫通的價值鏈，銷售網(wǎng)絡可以滲透至三級城市。2002年，聯(lián)想更投入大量資金構建服務渠道。

但聯(lián)想渠道部經(jīng)理承認：“把戴爾直銷模式畫出來不困難，全力執(zhí)行則非常困難?！?/p>

想進入主流的戴爾當然不會害怕來自市場主流的競爭?！鞍阎变N模式畫出來并不困難，最困難的是執(zhí)行。每天我們要做數(shù)千件正確的事情來確認我們的執(zhí)行是正確的?！贝鳡柟厩澜?jīng)理陳克說出的，可能是戴爾敢于“翻臉”的最大資本。