作為中國最知名的公司之一，中國國際信托投資公司正在經歷其23年歷史上最大的一次重組。如果重組能按預期于9月間塵埃落定的話，中國國際信托投資公司的名稱屆時將不復存在，取而代之的將是“中國中信集團”?！靶碌男殴{、名片都已經印好了?！币晃恢行湃耸空f。

很有可能與“中國中信集團”一起掛牌的，是“中信控股”。在中信內部，人們稱之為“金融控股”。這一據說將整合中信旗下遍及證券、商業(yè)銀行、保險、信托、租賃業(yè)的全部金融資產的平臺，在過去半年多時間內曾吸引了無數眼光，現(xiàn)在終于將拉開帷幕。

——中信能否通過中信控股，成為中國金融業(yè)分業(yè)經營大局下實現(xiàn)混業(yè)經營的第一例？

——中信集團重組之后，將由大型企業(yè)工委主管轉隸中央金融工委主管，是否意味著中信將一變20多年的綜合性財團模式而轉為專業(yè)型金融集團？

——中信泰富等中信體系重量級公司將在未來中信集團中處于何種位置？

在這些問題的答案揭開之前，8月15日下午，《財經》專訪了中信的掌舵者、董事長王軍。在中信總部所在地北京京城大廈八層客廳里，傳說從不接受媒體采訪的王軍，此次幾乎是有問必答。

今年61歲的王軍，語調不高但思路清晰，有關業(yè)務數字隨手拈來，談起中信重組如數家珍。采訪進行了整整140分鐘。

王軍簡歷

1941年4月11日出生于湖南

1960年至1966年哈爾濱軍事工程學院

1966年至1967年江南造船廠工程師

1967年至1977年武昌造船廠工程師

1977年至1978年中國人民解放軍海軍服役

1979年至1986年中國國際信托投資公司業(yè)務部總經理

1986年至1993年中信公司副總經理

1993年至1994年中信公司總經理

1994年至1995年中信公司副董事長兼總經理

1995年至今中信公司董事長

上篇：中信金融控股答疑

1．由來：從“中信金融控股”到“中信控股”

“批下來的，與原來上報的‘中信金融控股公司’差兩個字，是‘中信控股公司’。為什么呢？它只是一個控股公司，本身不是從事具體業(yè)務的金融機構，只是負責管理?！?/p>

《財經》：中國國際信托投資公司可以說是中國改革的“公司特區(qū)”，你們的命運從來都是業(yè)內關心的話題。近一段時期，外界有不少關于中信已經拿到了“金融控股”混業(yè)經營牌照的說法。請問這是怎么一回事？能不能介紹一下？

王軍：當初國家成立中信，是把它作為改革開放的窗口。中信成立之初，國家撥的資本金只有2.4億人民幣，以后是靠負債經營發(fā)展起來的。公司在國內主要是用發(fā)債籌集資金投資中小企業(yè)，在海外則根據國家需要進行一些投資，主要是從公司收購兼并做起。當初做金融并沒有特長。我們在1987年成立了中信實業(yè)銀行，它是繼交通銀行之后國內的第二家股份制商業(yè)銀行。后來又陸續(xù)成立了中信證券與合資保險公司。加上此前此后成立的一系列其他金融類公司，比如租賃、期貨、信托、基金，我們就形成了門類最齊全的一個金融類公司的組合。

記得是1996年，我到日本參加亞行會議，正逢日本政府在金融改革中采取“金融大爆炸”的模式，全面放開了混業(yè)經營，給我留下了非常深刻的印象。中信長期以來屬于非銀行金融機構，后來卻又搞了銀行和其他業(yè)務，這在國家金融體系沒有規(guī)范、有關法規(guī)不健全的情況下是可以的，但1994年金融改革以后，就遇到了體制性矛盾。1996年，國務院辦公廳發(fā)過一個紀要，要求我們考慮分業(yè)經營，解決以前遺留的歷史問題。

我從日本回來以后，公司就決定派副董事長張肖到日本去考察，后來又到歐洲銀行考察。

1997年，中信提出成立金融控股公司的設想，與各監(jiān)管機構和國家有關部門協(xié)商，得到了他們的支持和諒解。從1998年開始報批，2001年10月才由國務院正式批下來，前后經歷了三年多時間。

批下來的，與原來上報的“中信金融控股公司”差兩個字，是“中信控股公司”。為什么呢？它只是一個控股公司，本身不是從事具體業(yè)務的金融機構，只是負責管理。

大致過程就是這樣，中信控股是中信公司在解決發(fā)展中遇到的問題時尋求到的解決辦法。國務院去年批準中信控股公司以后，也批準了中信公司整體改制的方案。中國國際信托投資公司的名字不要了，改成中國中信集團。中信集團本部不再是一個金融機構了。集團下成立中信控股，集團（在國內）的所有金融性子公司由中信控股公司管理，在中信內部我們把它叫做“金融控股”。

《財經》：中信在申請成立金融控股公司的過程中經歷是否很曲折？聽說央行并不太贊成？

王軍：央行基本上是贊成的。先是副行長肖鋼和行長助理蔣超良，后來是戴相龍行長，聽取過我們七八次匯報，他們都非常支持我們。困難不在于央行。可能是因為這（金融控股公司）是不成熟的東西，容易造成連鎖反應，在審批過程中，我們需要向各個部門進行許多解釋。政府各個部門都把防范金融風險放在第一位，特別強調在嚴格分業(yè)管理情況下組織控股公司，擔心像當年的信托公司，我們成立之后，各地又成立一大堆，最后都倒了。

2．“金融控股”構想

“中信旗下分業(yè)經營的金融子公司各自接受現(xiàn)有的金融監(jiān)管機構如中國人民銀行、中國證監(jiān)會、中國保監(jiān)會等的相應監(jiān)管。中信金融控股公司不是一級被監(jiān)管的機構。在中信控股最早的章程草案里也有中國人民銀行并表監(jiān)管的說法，后來被去掉了?，F(xiàn)在章程上寫的是分業(yè)監(jiān)管”

《財經》：既然中信在內地的主要金融子公司，例如中信實業(yè)銀行、中信證券，都放在“金融控股”之下，控股公司本身有什么功能？現(xiàn)在籌備進展到哪一步？

王軍：現(xiàn)在對中信金融控股的討論很多，輿論也很關注。它在中國畢竟是新事物，中信本身也沒有經驗，只不過它是中信發(fā)展到今天的必然選擇。

按照目前國家的法規(guī)，中信還是采取分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管的模式。國家也沒有這方面的管理辦法，央行在抓緊制定金融控股公司的管理條例，形成法律還有很長的路，我們根據自己的設想摸索著做，對發(fā)展還是充滿信心。

現(xiàn)在主要考慮三件事。

一是建立統(tǒng)一的數據庫和信息中心，統(tǒng)一整個網絡系統(tǒng)，建成中信金融網，實現(xiàn)各金融機構的資源共享?，F(xiàn)在花最大的力量構建這部分基礎設施。將來，每個金融子公司就不再設獨立的電腦后臺系統(tǒng)了。

二是建立風險控制系統(tǒng)。我們準備把下屬金融子公司的主要稽核力量上調到金融控股公司。隸屬各分行的稽核審計部門只稽核下級分支機構，難以制約分行行長的貸款行為，每個分行進行風險控制的標準也不同。將來金融控股公司人數最多的是稽核審計部，占到一半以上。整個稽核的流程也要調整，可以做到實時和事后監(jiān)控。

第三是發(fā)展金融交叉產品。金融控股公司將有一部分人專門負責籌劃此事。金融交叉產品能否在中信金融機構內部推廣，很大問題在于內部協(xié)調，這些人將來就主司協(xié)調。搞交叉產品最大的好處就是可以提高銷售額，降低成本。在這方面，現(xiàn)在國家各監(jiān)管機構都走得比較快，規(guī)定大大放寬了。我們的機會是很多的。

比如，目前股市交易量下降，證券營業(yè)部盈利有限。可不可以考慮把中信實業(yè)銀行的300個網點都放上證券終端進行交易呢？如果這樣，就等于以極低的成本搞了300個營業(yè)部。再比如，我們在廣州和英國保誠保險公司合資成立的信誠保險，這幾年發(fā)展很令人滿意，將來也可以通過銀行和證券的網點銷售保險。這樣面更大，效率也更高一些。

中信的特點是，旗下金融子公司中除了中信證券在證券公司中資本金屬第二位，其他在各自行業(yè)中實力都比較弱，形成不了規(guī)模，但中信的金融子公司門類特別齊全，結合在一起就不一樣了，可以發(fā)揮更大的優(yōu)勢。當然，這些都是構想。能不能成功，還要看。

《財經》：與平安保險、中國銀行已經在進行的混業(yè)經營相比，中信“金融控股”有那些特點？

王軍：中信的優(yōu)勢就是直接控制著旗下的金融機構，作為大股東有絕對的發(fā)言權。各個金融機構之間不只是松散聯(lián)合。別的銀行、證券公司如果要代賣基金，各機構的合作還需要磨合期，就像結婚需要先談戀愛一樣。而中信方面，過去中信證券做上市承銷時，就靠中信實業(yè)銀行支持，幫忙安排過橋貸款。相互很熟，早有合作基礎。其他機構做起來不像中信這樣有主動權。我們的各個金融機構互補性也很強。

《財經》：在交叉產品方面，政策上是否允許你們做更多的嘗試呢？

王軍：現(xiàn)在的市場中很難獲得特殊政策。關鍵是在現(xiàn)在的政策范圍中，能把我們的事情先做好。

《財經》：可否具體介紹一下中信控股成立的具體進度和已經確定的一些安排？比如班子、機構、風險管理和監(jiān)管等等。

王軍：國家工商行政管理總局已經核準了中信控股公司的注冊，注冊資金是5000萬元。我任董事長，常振明回來擔任總經理。他現(xiàn)在擔任香港嘉華銀行董事長。他是我們公司比較優(yōu)秀的人才，當總公司副總經理時只有38歲。

中信控股現(xiàn)在是萬事俱備，我們就是在等中信集團的手續(xù)辦完?，F(xiàn)在大多數手續(xù)都齊備了，主要是集團的章程還要國家經貿委幾個局、央行幾個司等部門提意見，不過已經到了最后階段。我們希望在9月份中信集團和中信控兩家公司股能夠一起掛牌。

中信控股要搭起100多人的架構，其中一半以上在稽核審計部門。金融控股公司的稽核部是對各金融子公司如中信實業(yè)銀行、中信證券進行稽核，而中信實業(yè)銀行及中信證券等金融子公司的稽核部門將只負責各自內部對下稽核審計。

另外按我們的設想，既要注意結果審計，也要注重對過程審計，逐步發(fā)展到對業(yè)務風險的控制。

至于監(jiān)管，是中信旗下各分業(yè)經營的金融子公司各自接受現(xiàn)有的金融各監(jiān)管機構，如中國人民銀行、中國證監(jiān)會、中國保監(jiān)會等的相應監(jiān)管。中信金融控股公司不是一級被監(jiān)管的機構，它不做業(yè)務，下面各個業(yè)務系統(tǒng)是獨立的。每個行業(yè)也都有自己比較獨立的風險防范機制。在中信控股最早的章程草案里也有中國人民銀行并表監(jiān)管的說法，后來被去掉了?，F(xiàn)在章程上寫的是分業(yè)監(jiān)管。

《財經》：你曾經表示要成立中信資產管理公司，而且不只是針對中信實業(yè)銀行，而是針對整個集團的。這部分目前進展如何？

王軍：資產管理公司兩到三個月前注冊完畢。沒有四大資產管理公司的那種金融牌照，只是負責委托管理中信其他公司的不良資產，這些不良資產的產權也不在中信內部劃轉，只是專門成立資產管理公司，運用不同方式進行協(xié)商、討債。不良資產所有權轉移，對雙方都不好，既然現(xiàn)在還沒有按照五級分類來撥備，不良資產如果轉移的話，只能100％地轉移，對集團比較吃虧。本來集團現(xiàn)在的負擔就很重，也負擔不起，只能靠加強清收來保值。

3．股權多元化自下而上

“我們把金融控股公司看做管理公司，下一步的發(fā)展要看人民銀行管理條例出來以后政策放寬的程度。如果條件允許，下面幾家公司上市以后都不錯，可以將股權轉給金融控股公司，讓它上市。當然目前還不能這么做”

《財經》：中信從1996年開始構思成立金融控股公司，也同步在國外進行很多考察，現(xiàn)在成立金融控股公司在整個公司架構上有哪些新的做法？受國外哪種模式的影響比較大？

王軍：我們最早接觸的是歐洲模式，他們是搞全能銀行，全部是混業(yè)經營，不是按照金融業(yè)務的性質來劃分，而是按照服務對象比如公司、個人來劃分，而中國必須按現(xiàn)有的法律實行分業(yè)經營。最近，我們請央行幫助聯(lián)系，準備考察國外十幾家混業(yè)金融機構，看看各種類型的管理體制，再做進一步的架構改進和調整。

《財經》：中信畢竟傳統(tǒng)上是國有體制，一股獨大，對于建立現(xiàn)代公司治理結構不利。中信控股本身是個創(chuàng)新，在這個過程中，會不會嘗試股權多元化呢？

王軍：這方面我們一直在努力。中信金融控股是管理性質的公司，不是利潤中心，但下面的金融實體正在進行股份制改造。中信證券從1998年進行股份制改造，目前中信所占比例不到50％。中信實業(yè)銀行也在安排進行股份制改造。中信雖然叫信托公司，過去沒有認真開展過信托業(yè)務?，F(xiàn)在正對信托公司進行業(yè)務規(guī)劃，等到有一定的盈利基礎和市場份額，再考慮股份化比較好。

《財經》：中信證券和中信實業(yè)銀行的上市進程如何？準備在哪個市場上市？

王軍：現(xiàn)在，中信實業(yè)銀行和中信證券都打算在境內上市。我們曾想過中信實業(yè)銀行在海外上市，但現(xiàn)在感覺境內的機會更好一些，而且要求也比香港偏松。

境內對上市銀行資本充足率的要求為8％，而香港要求為12％，相差四個百分點。對于近3000億元資產的中信實業(yè)銀行來說，多四個百分點就要求投入100多億元的資本。香港銀行業(yè)1997年以前不良資產率平均為2％，現(xiàn)在平均為5％，好的銀行可以達到2％～3％，8％～10％的不良率就很高了，可中信實業(yè)銀行按五級分類制的不良率為14％，相比之下高了一些。另外，雖然中信實業(yè)銀行按照貸款五級分類來確定不良資產，但還沒有按照國際準則計提準備金。這些都加大了我們境外上市的難度。

《財經》：你期望的上市時間表是什么？

王軍：年內中信證券就很有希望上市。中信實業(yè)銀行上市前要先私募一次。銀行上市快慢要看兩個因素，一是盈利情況，包括不良資產的處置；第二，根據證監(jiān)會要求，股份制改造完成后要經過兩年才能上市。如果證監(jiān)會能夠豁免，則中信實業(yè)銀行的上市能夠加速。此外，內部貸款也是我們需要下大力氣解決的問題。許多國家規(guī)定主要股東貸款不能超過資本金的10％。目前中信實業(yè)銀行的內部貸款為80億元，將近1∶1。當然，其中有一半是以美元為抵押的人民幣貸款。除去抵押部分，有30多億元，這些年來一直在壓縮這部分貸款。上市前要解決這個問題，上市后規(guī)定會更嚴格。

《財經》：那你們有沒有考慮讓中信控股本身上市？

王軍：我們把金融控股公司看作管理公司，下一步的發(fā)展要看人民銀行管理條例出來以后政策放寬的程度。如果條件允許，下面幾家公司上市以后都不錯，可以將股權轉給金融控股公司，讓它上市。當然目前不允許這么做，現(xiàn)在只是做管理工作。金融控股公司本身不持有金融子公司的股權，而是由中信集團全權委托其管理。

4．香港金融控股的戰(zhàn)略地位

“香港金融業(yè)務部分重組后，設在香港的中信國際金融控股有限公司是嘉華銀行100％的股東，同時還持有其他金融公司的股份。我們持有中信國際金融控股有限公司56％的股份”

《財經》：中信已經披露將在香港成立中信國際金融控股有限公司。這個香港的金融控股公司和北京的中信控股公司是什么關系？

王軍：香港金融控股和北京的中信控股沒有直接的關系，但主要的領導是一樣的。因為內地與香港兩地的監(jiān)管環(huán)境不同，所以把中信兩地的金融資產并作一處的話，可能很難適應兩邊的監(jiān)管。

成立香港金融控股的想法，我們1997年就有了，并報國務院得到原則同意。后來香港嘉華銀行管理層出了問題，拖下來錯失了時機。香港金融業(yè)務部分重組后，設在香港的中信國際金融控股有限公司是嘉華銀行100％的股東，同時還持有其他金融公司的股份。我們持有中信國際金融控股有限公司56％的股份。

當時的想法是先在香港成立金融控股，然后在政策允許時收購國內的金融資產。去年嘉華銀行收購華人銀行也是按照以前的設想走的。我們原來是希望國內金融機構條件具備后放到香港去上市。

《財經》：為什么不能考慮干脆將中信實業(yè)銀行與在香港的中信嘉華銀行合并？

王軍：主要是監(jiān)管問題，而且中信實業(yè)銀行的資產質量達不到在香港上市的要求，可能性不太大。我們以前有這樣的打算，現(xiàn)在看來不現(xiàn)實。目前嘉華銀行的資產質量已經有所改善，1997年底時不良資產達到36％～37％，目前為5.4％，用不同方式討債，達到香港銀行業(yè)的平均水平。去年8億多港元盈利中有4億多撥備。

下篇：中信重組戰(zhàn)略

1．非金融的為與不為

“對整個公司來說，非金融業(yè)務不能輕易放掉。我們的想法是按照行業(yè)進行重組”

《財經》：雖然你們以金融資產為主，但事實上中信有兩大部分資產，一塊是金融，另一塊是產業(yè)投資。中信改組為集團公司并成立金融控股公司后，未來對非金融業(yè)務怎么考慮？是剝離出去，集中于金融主業(yè)呢？還是繼續(xù)保持綜合性財團的格局？

王軍：對整個公司來說，非金融業(yè)務不能輕易放掉。我們的想法是按照行業(yè)進行重組。有所為，有所不為。留下的，必須是有盈利、有市場規(guī)模的企業(yè)，不適合中信公司經營的業(yè)務堅決放棄。處理存量資產是擺在我們面前的問題。非金融部分的重組比金融控股公司要慢?，F(xiàn)在正在重組的是建設集團，國際工程承包、國內工程承包、設計院、監(jiān)理等業(yè)務資源整合在一起，重組雖然還沒有完成，但效果已經很顯著了。此外，我們的貿易公司也在重組中。

《財經》：中信準備放棄的是什么業(yè)務呢？重組的過程總是伴隨著資產出售和剝離的。

王軍：中信過去投資的近百家中小企業(yè)只剩下十多家，其他都放棄了。這些年我們沒有讓這些公司破產，而是內部關閉，因為破產會帶來很多問題，逃廢銀行債務不值得，公司資產中最重要的是信譽，我們把維護無形資產放在第一位。

不過你必須理解，中信無法簡單放棄非金融業(yè)務。因為雖然中信金融資產占總資產的90％以上，但從凈資產分配看，非金融資產占了2/3，很多非金融資產在國內同行業(yè)中有一定地位。比如電力，我們的總發(fā)電量已經達到450萬千瓦，這兩年盈利不錯（電力業(yè)務已經全面劃給中信泰富）。此外，基礎設施行業(yè)也做得很好，上海的三橋兩隧道是中信泰富的，香港的三條隧道中，兩條隧道的最大股東都是中信泰富。中信泰富在國泰航空有25％的股份。這些都是相當大的投資，也為中信帶來盈利，要繼續(xù)支持，但支持的力度不會像過去，不會大量增加投資。

《財經》：在電信領域內的投資有何考慮？

王軍：20世紀90年代初，榮毅仁董事長在位的時候，航天工業(yè)部來談合作，后來通過長城火箭發(fā)射，在香港成立衛(wèi)星公司，經營得不錯，已經上市了。然后，我們在有線電視領域進行投資，在12個城市擁有有線電視臺，用戶總數近千萬。中信泰富買下了3.2萬公里的光纖網絡，但遇到政策性問題，由于外資不能進入骨干網投資，所以我們從中信泰富手中收回來了，與中國通信廣播衛(wèi)星公司（中廣衛(wèi)）合作發(fā)展通信業(yè)務。這樣，中信在電信行業(yè)的投資有主干網、也有部分城域網，加上衛(wèi)星，長城寬帶還有寬帶接入網，將衛(wèi)星與地面資源整合，有一定綜合優(yōu)勢。當然現(xiàn)在全球電信行業(yè)不景氣，泡沫破滅，但我們預期將來信息行業(yè)會增長，因而對前景還比較樂觀。

《財經》：中信能拿到電信牌照嗎？

王軍：這個問題也炒得很熱。中信從中信泰富手上買下光纖網以后，主動反映了有關問題，信息產業(yè)部、國家計委和軍隊還作了聯(lián)合調查。最后我們在主管部門的建議下，選定與中廣衛(wèi)合作，但現(xiàn)在還是在產權層面。今年3月開始談判，上月底才批準了，要買下東方衛(wèi)星通信公司50％的股份。信息產業(yè)部已經表示，合作之后，可以將大部分運營牌照特別是增值服務牌照給合作公司。這樣可以與衛(wèi)星合作，把中信手中的地面電信資源整合進來。

《財經》：照你這樣描述，中信集團重組后還是個綜合性財團，這與同樣是綜合性財團的中信泰富是什么關系？你們的內部行業(yè)重組將他們放在怎樣的位置？

王軍：中信泰富畢竟是我們資產中重要的一塊。我們會全力以赴地支持，但支持的程度與中信泰富希望的還是會有差別。比如將來要成立電信集團，中信泰富希望有電信股份，中信集團會等到業(yè)務發(fā)展之后去幫助中信泰富持有股份，但現(xiàn)在不能承諾一定會給中信泰富。每個國家都對外資進入電信行業(yè)有嚴格的審查程序，所以我們只能爭取，不能承諾。

《財經》：你心目中未來的中信集團是什么樣子？是相當于和黃這樣的綜合性財團，還是花旗集團這樣的專業(yè)金融集團？

王軍：公司的資產不斷在變化，目前還想維持格局，當然有些資產要賣掉，但要選有利的時候。1996年底，我們把中信泰富18％股份出售給當時的管理層，引起很大的爭論。其實賣了股份，我們拿了108億港元回來。從1997年7月以后，到現(xiàn)在沒有在國際市場融資，當時外債余額26多億美元，這些年沒有發(fā)生支付危機，這筆錢起了很大的作用。尤其是在亞洲金融危機最困難的時候，給了中信嘉華銀行、中信泰富資金上的支持，這筆交易起了很大作用。

公司必須根據經濟和市場發(fā)展及時調整，對今后的發(fā)展很難有一個明確的目標模式。

2．從發(fā)債到還債

“15億美元（外匯債務余額）中有10億美元是日元貸款。有相當于3億美元的日元貸款是國家開發(fā)銀行給我們的。日元只要不跌破1∶112，我們就不擔心”

《財經》：中信最早從負債經營起步，什么時候實現(xiàn)轉折，資產成為正數？這些年哪一段日子最難過？

王軍：1989年之后，外國銀行的制裁很快就過去了，但亞洲金融風暴實實在在提醒了我們。以前公司也意識到財務結構不很合理，抗拒風險的能力比較弱。1993年以后基本上停止了零星的投資，下決心控制資本支出?，F(xiàn)在的債務結構，從1997年底26億美元外匯債務余額降到了現(xiàn)在的15億美元。截至2001年底，公司的總資產4326億，凈資產423億，因為有那么多金融機構，應當說資產質量的好轉已經比較明顯了。

1997年亞洲金融危機后，是我們日子最難過的時候。1997年以前我們公司70％～80％的收益來自海外。1998年合并報表中，國外的收益就反過來，只占了30％。一是中信嘉華管理層出了問題，董事長被收審了。嘉華銀行200多億港元存款，不良貸款就達70億港元，不良貸款比例超過30％。盡管別人認為我們是要倒閉的銀行，但由于發(fā)現(xiàn)比較早，經過這幾年努力，總算轉過來了?，F(xiàn)在嘉華銀行的利潤表現(xiàn)很好，逆市上揚，超過10％。

另外，在1997年以后，木材價格下降了一半，我們在海外的主要投資林業(yè)也非常吃緊。

《財經》：你總談負債經營，這些年公司的財務戰(zhàn)略是怎么把握的？

王軍：一方面是壓縮開支，另一方面就是作一些債務結構的調整。現(xiàn)在發(fā)外債成本很高，不合算，國務院也不同意。目前國內有這么多外匯儲備，為什么還要到國際上發(fā)那么高成本的外債？中信近年來用內債來換掉外債，1997年以后再沒有發(fā)外債，通過債務置換來降低成本。比如去年發(fā)行的35億元人民幣債券，用于從國內購買外匯后償還外債。今年還準備發(fā)債，已經得到批準了。

1999年以前，我們用借新還舊的辦法，前后發(fā)了70多億美元外匯債務。1999年以前沒有用人民幣買一分錢外匯還債。1999年以后就不行了。現(xiàn)在的外匯債務近15億美元，其中10億美元是外債，5億美元為向國內機構的外幣借款，不算做外債。外債明年是還債高峰，本金4.7億美元，加利息總計5.4億美元。明年過去后就會很好過。還掉以后，外債就只剩下5億美元。國內金融機構外幣借款4億多美元，債權銀行主要是國家開發(fā)銀行、進出口銀行。

《財經》：在這過程中有沒有遇到過幾乎發(fā)生支付危機的情況？

王軍：沒有出現(xiàn)償債危機。為了防止出現(xiàn)這種情況，集團一直把外債的還本付息作為第一位的任務，提前一年就把相關還債資金準備好。這部分資金不能動用。只能委托做一些資金管理。另外在每次發(fā)債后，都會做一些掉期，鎖定成本。每年在前一年年底控制住外匯成本。目前債務中日元債務占多數，15億美元中有10億美元是日元貸款。有相當于3億美元的日元貸款是國家開發(fā)銀行給我們的。日元只要不跌破1∶112，我們就不擔心。

3．激勵機制：昨天和明天

“我本人的收入是公司定的，基本工資月薪1萬元，全年12萬元。獎金部分在10萬元到18萬元之間——總部將收入與利潤掛鉤的比例很低——24萬元多一些，是總部最高的”

《財經》：將來中信集團會一直保持一股獨大嗎？有沒有可能出現(xiàn)更加多元化的持股結構？

王軍：這是大多數人都在走的路，我們必然也會走的。我們是從下面做起，從下往上。中信集團在可以預計的很長時間內不可能變?yōu)楣煞莨?。以前公司的發(fā)展，都是由集團借債去發(fā)展。債務的責任都在集團。破產、虧損都由集團承擔。集團自身還是虧損的，合并報表后才變成盈利。

《財經》：你本人在任內有什么規(guī)劃，還是走一步看一步？

王軍：我已經是超期服役，已經超過國家要求的退休年齡。上面說可以多做兩年，我希望在此期間，能在中信集團的改制和金融控股、提高核心競爭力和財務狀況方面多做些事情。在這里，改制的首要任務就是將原來的非銀行金融機構改為控股公司，中信的管理體制要發(fā)生深刻的變化?，F(xiàn)在我們的管理還比較粗放，導致一些突發(fā)事件出現(xiàn)，阻礙了我們的發(fā)展。目前信息化改造也是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的迫切問題。

《財經》：可以問問你公司內部的激勵機制嗎？這關系到你說的集團改制的目標。

王軍：集團的員工待遇與并表利潤掛鉤?，F(xiàn)在我們有很大的問題，總部需要優(yōu)秀人才，但由于總部的薪酬大大低于盈利的業(yè)務子公司，在吸引人才方面有困難。海外公司要逐漸實現(xiàn)由本地員工管理，因為從內地派去的員工難以達成溝通和交流。

子公司的待遇由薪酬委員會確定。中信實業(yè)銀行、中信證券總經理的工資是我的三至四倍。金融控股公司成立之后，收入比集團高點，但不會比中信實業(yè)銀行、中信證券高?？赡苁菄衅髽I(yè)的框框比較大，吸引優(yōu)秀人才有困難。比如以前IT人才招一個就來數十個。但是現(xiàn)在十來萬元年薪很難吸引專業(yè)人才。

我本人的收入是公司定的，基本工資月薪1萬元，全年12萬元。獎金部分在10萬元到18萬元之間——總部將收入與利潤掛鉤的比例很低——去年24萬元多一些，是總部最高的。

我們對特殊人才也有特殊政策。

我們希望金融控股公司人員的待遇與競爭對手看齊。四大國有銀行比我們低得多，據我了解，我們的待遇和其他股份制銀行相比差不多。在香港確定薪酬比較簡單。價格是雇用時雙方談判確定的，如果做得特別好，可以多發(fā)兩個月工資，再好就給期權。國內工資搞得太復雜。

《財經》：金融機構總是強調人力資本價值，激勵機制的力度特別大，在激勵機制上一般比較靈活。中信主要的資產是金融，管理部門也從大型企業(yè)工委劃到金融工委，基本就是一家金融機構，你們在內部激勵機制上能有什么大的動作？

王軍：國外的激勵機制中，最主要的是給高級管理層的認股權，每年把10％的股權給高管。我們現(xiàn)在薪酬方面是與效益掛鉤，增加浮動的比例，基礎是以2000年為標準。中信證券的業(yè)績2001年比2000年下降，高管和員工待遇都下降，所有人員都有緊迫感。至于期權，我們也有打算，但不可能像國外，幾千億市值的公司批出10％期權給高管。