韋武林

以信息化來改造傳統(tǒng)企業(yè)是一項投入產(chǎn)出比較高的工作。這方面已有成功的例子，如黑龍江斯達(dá)造紙公司的“斯達(dá)模式”，一汽大眾ERP的成功實施等。企業(yè)信息化在國外已是司空見慣，眾人皆知。但在國內(nèi)，許多企業(yè)的經(jīng)營者對此卻缺乏足夠的認(rèn)識，普遍存在一種認(rèn)識上的誤區(qū)：即認(rèn)為信息化的主要功用在于辦公的現(xiàn)代化，并藉此裝點門面，而實際用處并不大。與此相反，一些IT業(yè)的人士則存在另一種認(rèn)識上的誤區(qū)，片面夸大信息化的作用，以為信息化可以替代企業(yè)進行決策。事實上，企業(yè)信息化首先是一種管理模式及解決方案，是與企業(yè)機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等緊密相連的“一把手"工程，其次，它才是一種技術(shù)手段。如果把企業(yè)看作一部汽車，那么企業(yè)經(jīng)營者就是汽車的司機，他決定著車子運行方向、路線及速度等等；企業(yè)的信息化則猶如汽車的的儀表盤，它能及時全面地反映企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)、銷售、成本、人事、設(shè)備、財務(wù)等各種“零件”的運行狀態(tài)，使企業(yè)經(jīng)營者能據(jù)此及時作出行駛或維修的決策，使車子能安全、高速地駛向目的地。

以下我們通過對“斯達(dá)模式”的分析，具體說明信息化是如何改造和造福傳統(tǒng)企業(yè)的。

一、“斯達(dá)模式”形成之前斯達(dá)公司狀況

黑龍江斯達(dá)造紙有限公司(以下簡稱斯達(dá)公司)是黑龍江造紙廠和互聯(lián)網(wǎng)國際有限公司(美屬)及國內(nèi)其它股份共同投資組建的國有控股企業(yè)。總部設(shè)在哈爾濱市，現(xiàn)有員工2300人，生產(chǎn)基地位于齊齊哈爾市北部60公里處的富裕縣境內(nèi)。主要產(chǎn)品是國家專利精制牛皮紙系列工業(yè)技術(shù)用紙和包裝用紙，同時生產(chǎn)半漂針葉松木漿、蔬菜花卉育苗紙原漿和各種育苗紙等，年漿紙綜合生產(chǎn)能力8萬噸，總資產(chǎn)5.3億元人民幣。

從1968年建廠后，在計劃經(jīng)濟時期也曾出現(xiàn)過欣欣向榮的景象。但在進入市場經(jīng)濟的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)舊體制與市場經(jīng)濟不適應(yīng)的矛盾十分突出。他們面對極為嚴(yán)峻的現(xiàn)實：

（一）企業(yè)機構(gòu)臃腫，條塊分割，人浮于事。全廠有13名廠級領(lǐng)導(dǎo)、136名處級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員411人，有49個分廠、處室，按傳統(tǒng)國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟中形成的各系統(tǒng)分成條塊，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)各管一攤，部門局部利益至上的意識很濃，相互溝通困難，扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。

（二）企業(yè)物資采購、產(chǎn)品銷售兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)處于失控狀態(tài)。產(chǎn)品銷售主要是兩種方式，一是中介商經(jīng)銷，占整個銷售份額的70%；二是企業(yè)專業(yè)隊伍營銷，占銷售份額的30%。中介商經(jīng)銷，他們封閉有利于公司的市場有效信息，使企業(yè)與市場隔了一層皮，旺銷時利潤沉淀在中間環(huán)節(jié)，市場疲軟時，又無法打開銷路；專業(yè)隊伍營銷，盡管公司在全國一些大中城市設(shè)置了銷售網(wǎng)點，但由于銷售人員信息獨占，高層經(jīng)理往往受制于經(jīng)銷人員，產(chǎn)品銷售快慢、價格高低、回款多少，都難于駕馭，只能任憑少數(shù)人員暗箱操作、損公肥私，而產(chǎn)品積壓、降價甩賣、拖欠貨款等現(xiàn)象屢屢出現(xiàn)。在物資采購上，采購計劃、價格、檢驗、倉儲等都由廠供應(yīng)處一個部門承辦，沒有制約、缺乏監(jiān)控，采購物資價高質(zhì)次、缺斤少兩現(xiàn)象屢見不鮮，不僅是造成產(chǎn)品成本居高不下的重要因素，而且直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。

（三）企業(yè)生產(chǎn)成本嚴(yán)重失實。過去的生產(chǎn)成本控制，主要是靠月財務(wù)報表進行分析，財務(wù)報表又均以計劃價格計算成本。這種建筑在計劃價格基礎(chǔ)上的月財務(wù)成本，無法實現(xiàn)與市場變化對接，無法反映實際成本，無法對內(nèi)部成本管理進行有效指導(dǎo)和控制，致使產(chǎn)品在市場上的競爭能力低下。

（四）企業(yè)數(shù)據(jù)失真，有效信息不足，決策失去可靠基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部由下至上信息流經(jīng)由層層環(huán)節(jié)形成報告，由于各系統(tǒng)的條塊領(lǐng)導(dǎo)的局部利益意識作祟，報喜不報憂，決策層得到的有效信息嚴(yán)重不足，甚至可能依據(jù)不實的信息做出錯誤決策。由上而下的生產(chǎn)經(jīng)營指令的傳遞受制于龐大的指揮系統(tǒng)、重疊的辦事機構(gòu)和拖沓的工作作風(fēng)，生產(chǎn)經(jīng)營指令經(jīng)過層層“加工過濾”傳到基層后，不是走樣，就是無所適從。決策信息系統(tǒng)不靈使企業(yè)只能任憑市場風(fēng)浪中所左右，隨時都有沉沒可能。

（五）企業(yè)用人上存在嚴(yán)重不正之風(fēng)。由于選拔任用管理人員不是任人唯賢，拉幫結(jié)派大搞人際關(guān)系成為一些想當(dāng)官的人追求的目標(biāo)；少數(shù)人長年不上班照樣可以拿工資；偷拿紙張屢禁不止，權(quán)力單位更是“吃喝”工作，人才流失嚴(yán)重，人心渙散，企業(yè)風(fēng)氣每況愈下。

截止1995年末，企業(yè)累計虧損3667萬元，潛虧1億元，負(fù)債高達(dá)3.59億元，不計潛虧資產(chǎn)負(fù)債率70.8%。1996年1月份尚有微利到5月末已虧損71萬元，同時，紙張市場大幅度下滑，造紙行業(yè)整體走向低谷，企業(yè)已到了生死存亡的關(guān)鍵時刻。

二、“斯達(dá)模式”的推出和形成

如何解決企業(yè)種種弊端，迎接市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，對于在黑龍江造紙廠工作了幾十年、從技術(shù)員到副廠長、具有深厚專業(yè)技術(shù)知識和技術(shù)管理基礎(chǔ)、精通計算機應(yīng)用技術(shù)并在美國洛杉磯受到現(xiàn)代企業(yè)管理制度熏陶的研究員級高工董鷹來說，是十分嚴(yán)峻的考驗。針對企業(yè)存在的問題，董鷹在任廠長助理期間，曾對傳統(tǒng)管理方式和手段嘗試過一些改革，但阻力太大。實踐證明，對傳統(tǒng)國有企業(yè)修修補補不行。這就萌發(fā)了董鷹采用信息化徹底改革企業(yè)管理的念頭。他認(rèn)為：要想根除這些傳統(tǒng)國有企業(yè)的“痼疾”，必須堅持“三改一加強”的方針，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大力推進現(xiàn)代信息化管理，對企業(yè)進行脫胎換骨的改造！

面對千瘡百痍、百廢待興的企業(yè)，經(jīng)過審慎思考后董鷹認(rèn)為，使企業(yè)盡快擺脫困境的辦法是實現(xiàn)資產(chǎn)重組，在1996年當(dāng)時的大環(huán)境和政策背景下實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)重組的唯一可行辦法是與外商合資。通過合資將生產(chǎn)經(jīng)營性有效資產(chǎn)剝離出來，組成一個新的發(fā)展主體，剩下的企業(yè)辦社會部分及其他經(jīng)營性公司組成負(fù)債主體。對誕生的新的發(fā)展主體通過制度、技術(shù)和管理創(chuàng)新，特別是運用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時用信息化手段改造傳統(tǒng)企業(yè)組織管理方式，促使新的發(fā)展主體高速發(fā)展。負(fù)債主體則利用國家各項政策，建立社區(qū)服務(wù)體系，盤活一塊、搞活一塊,逐漸卸掉包袱。隨著發(fā)展主體高速發(fā)展進而扶持和帶動負(fù)債主體還清債務(wù)，擺脫困境，最終實現(xiàn)共同發(fā)展。1997年4月在省政府的大力支持下，通過艱辛的努力促成黑龍江造紙廠與香港斯達(dá)集團、省國際信托投資公司三方合資組建黑龍江斯達(dá)造紙有限公司。改組后的斯達(dá)公司資產(chǎn)總額由原來的7.4億元減少為5.3億元，員工總數(shù)由原來的4800人減少為2300人，資產(chǎn)負(fù)債率由原來的70.8%(不含潛虧)降為60%，實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)重組，做到主、副業(yè)分離，形成一個經(jīng)營發(fā)展主體和一個負(fù)債主體。然后利用外資投入的契機，改擴建替代進口的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙生產(chǎn)線3150紙機工程以平衡前端生產(chǎn)能力，使前端幾年投資積蓄的4萬噸制漿能力得以釋放形成規(guī)模效益。在"改組"和"改造"成功后，又進行了大膽的"改革"，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，加強科學(xué)管理，推動管理創(chuàng)新，不失時機地大力推進信息化建設(shè)，運用現(xiàn)代化手段重塑企業(yè)新組織、新機制和新的管理系統(tǒng)。經(jīng)過5年堅持不懈努力，形成了以信息化改造傳統(tǒng)國有企業(yè)的"斯達(dá)模式"，具體就是“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把握兩個市場、一個源泉，以旬成本電算化為中心，進行兩級控制兩級制約，促進定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變、靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變、事后管理向超前管理轉(zhuǎn)變，不斷追求高效益”。

三、“斯達(dá)模式”的主要做法

斯達(dá)公司從本企業(yè)實際出發(fā)，一步一步扎扎實實地推進企業(yè)信息化工作，從1996年始大致經(jīng)歷了循序漸進的四個階段：

第一階段：從1996年6月到年底，新班子一上任，首先解決觀念落后、管理粗放、虧損嚴(yán)重問題，開展學(xué)邯鋼、抓管理、降成本、增效益活動。一方面通過各種宣傳媒體組織學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，向全體員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識，一方面開展目標(biāo)成本管理，運用邯鋼成本倒推法對各車間、部門提出降低成本硬指標(biāo)，提出不換思想就換人。經(jīng)過半年努力，到年底實現(xiàn)利潤209萬元，扭轉(zhuǎn)連年虧損局面，贏得市場生存權(quán)，為推進信息化工作從觀念上管理上奠定了初步基礎(chǔ)。

第二階段：從1997年1月到4月，借助合資契機推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大刀闊斧地推動人事、勞動、分配制度和組織機構(gòu)改革。建立集責(zé)、權(quán)、利為一體的以部為單位的組織機構(gòu)，取消過多的中間層，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，把原來49個分廠處室精減到24個，精減51%；廠級領(lǐng)導(dǎo)由13人減為5人，精減55%；處級領(lǐng)導(dǎo)由136人減為47人，精減70%；管理人員由411人減為199人，精減52%，建立起強有力的競爭機制。同時積極推動分配制度改革，制定較完善的員工績效考核體系，在中層管理人員中實行崗位工資，使其月收入比以前提高3倍，但連續(xù)三個月完不成指標(biāo)就要被撤職或降職；員工實行工效掛鉤，拉開工資和獎金的檔次，最高收入是一般收入的幾倍，甚至十幾倍。分配制度的改革初步建立起有效激勵機制。這些改革措施不僅調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，促進了企業(yè)發(fā)展，同時也為推進信息化工作奠定了體制和機制基礎(chǔ)。

第三階段：從1997年4月到1999年1月，開始引入計算機管理，從抓原材料采購、產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)流程這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，在管理信息化上不斷推進。廣泛開展管理知識和計算機知識培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使員工的思維方式和微機應(yīng)用能力適應(yīng)企業(yè)計算機化管理創(chuàng)新的需要。自行開發(fā)編制計算機軟件，建立計算機網(wǎng)絡(luò)，推進信息化管理。建立以市場價格為依據(jù)、旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，運用計算機管理完善物資采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)。設(shè)立總經(jīng)理辦公室下轄的數(shù)據(jù)管理中心、網(wǎng)上文件管理中心。數(shù)據(jù)管理中心主要負(fù)責(zé)公司計算機網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流的管理控制、全國各地銷售公司微機與總部的通訊、公司級管理軟件的編制和系統(tǒng)硬軟件維護。網(wǎng)上文件管理中心主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)基地與哈爾濱總部辦公自動化各種文件、圖表的流向控制、公司所有文件報批審核和網(wǎng)上傳遞、高級管理人員在全國各地利用因特網(wǎng)辦公的數(shù)據(jù)接送和整理，以及公司辦公軟件的編制。

第四階段：從1999年2月至今，進一步完善管理計算機網(wǎng)、監(jiān)控計算機網(wǎng)、局部工控計算機網(wǎng)，在公司管理的各個層面全面推進信息化管理。管理計算機網(wǎng)實現(xiàn)了在數(shù)據(jù)管理中心統(tǒng)一控制下對全公司的成本、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、浮動工資、質(zhì)量、能源、物資采購、倉儲與流通、合同、價格控制、款項往來、原材料驗收、人事及各種數(shù)據(jù)進行綜合統(tǒng)計與管理。監(jiān)控計算機網(wǎng)做到在總調(diào)度室確定各生產(chǎn)線設(shè)備運行工藝參數(shù)，并建立集中監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)，使各分廠的運行參數(shù)都反映在總調(diào)度室的4臺微機上；設(shè)立了工業(yè)電視系統(tǒng)，使調(diào)度人員在室內(nèi)猶如親臨現(xiàn)場，對所有生產(chǎn)流水線上的重要參數(shù)隨機監(jiān)控、掌握并及時調(diào)整生產(chǎn)狀況。局部工控計算機網(wǎng)實現(xiàn)了在主要機臺實行數(shù)字控制系統(tǒng)，在電站、堿回收、制漿等主要分廠，利用計算機在工藝流程過程中進行產(chǎn)量、質(zhì)量方面的控制，達(dá)到提質(zhì)、降耗、高產(chǎn)的目的，逐步向管控一體化推進。應(yīng)用CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理，自行在網(wǎng)上開發(fā)銷售、資金、生產(chǎn)計劃、人力資源等十八個管理子系統(tǒng)，完善信息管理網(wǎng)絡(luò)，逐步實現(xiàn)從定性管理到定量管理、靜態(tài)管理到動態(tài)管理、事后分析到超前控制的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

從引入計算機管理至今，斯達(dá)公司先后投資500多萬元，購買了上百臺計算機，建成了具有169個網(wǎng)上工作站和33個網(wǎng)下ＰＣ機的管理網(wǎng)絡(luò)。

斯達(dá)公司信息化管理的主要做法是：

（一）以旬成本核算為基礎(chǔ)的成本動態(tài)管理系統(tǒng)

為解決過去主要靠月財務(wù)報表進行生產(chǎn)成本分析，財務(wù)報表又均以計劃價格計算成本所造成的生產(chǎn)成本無法與市場變化對接、無法反映實際成本、無法對成本管理進行有效指導(dǎo)和控制的弊端，首先運用計算機手段，建立以旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)。即在計算機技術(shù)支持下，實現(xiàn)以旬為單位，每10 天計算一次公司全成本，用前10 天的成本來約束指導(dǎo)后10天的成本，使原來企業(yè)每年12個調(diào)整期，變成36個調(diào)整期，這樣縮短了生產(chǎn)成本反映周期，加快了反映速度，做到隨時掌握生產(chǎn)、經(jīng)營狀況。該系統(tǒng)將公司的產(chǎn)品銷售市場、采購市場和生產(chǎn)制造過程有機結(jié)合起來，每天處理全公司幾萬個數(shù)據(jù)，管理生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，實現(xiàn)對成本的全面動態(tài)有效控制。

具體措施是：

1、以扁平的矩陣式管理結(jié)構(gòu)，用相互制約、控制關(guān)系形成的數(shù)據(jù)計算旬成本，確保各種進入計算機數(shù)據(jù)的真實性。各生產(chǎn)線的能源消耗數(shù)據(jù)由計控處錄入；產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量數(shù)據(jù)由檢驗處錄入；各單位發(fā)生的領(lǐng)用物資、發(fā)生費用等數(shù)據(jù)由生產(chǎn)線長、分廠（處室）、企管部層層審核后才能進入計算機。

2、成本計算采用實際采購物資的價格，以“后進先出法”真實體現(xiàn)市場變化對成本的影響，解決長期以來財務(wù)計劃價格造成的弊端。

3、對實際旬成本與目標(biāo)旬成本進行差異分析。成本差異分析軟件計算出全公司每十天發(fā)生的近千個消耗指標(biāo)、價格指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費用指標(biāo)的“差異”。通過計算機信息網(wǎng)將這些“差異”成本指標(biāo)分解到公司57條生產(chǎn)線和各個崗位上，直接指明了全公司各個生產(chǎn)線和具體成本控制點的問題所在。通過“差異”分析使考核由定性轉(zhuǎn)變?yōu)槎?，量化分解到每個員工，消除了因人而異的“人治”管理弊端。通過對負(fù)差異的消除，對正差異的鞏固，提高成本控制能力，差異分析系統(tǒng)直接電算出浮動工資，獎罰一針見血，使成本不斷下降。

4、每旬召開一次成本分析會。在每月2、12、22日下午召開，各單位將成本差異系統(tǒng)中的本單位差異數(shù)據(jù)原因，形成分析用的微機幻燈片通過信息網(wǎng)絡(luò)傳到會議室演示計算機中，用數(shù)碼投影儀在會議上向全公司各級管理人員進行分析匯報。同時把旬分析會使用的成本分析幻燈片，集成在管理網(wǎng)上的查詢系統(tǒng)中，供員工隨時查詢，用于指導(dǎo)、分析、總結(jié)和監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動。

5、網(wǎng)絡(luò)信息共享的特點實現(xiàn)了同時交叉制約的管理方式。由企管部直接控制到分廠（處室）下轄的57條生產(chǎn)線的成本，由分廠（處室）分解到各成本點。這些數(shù)據(jù)信息全部在網(wǎng)上公布，實現(xiàn)了公司決策層到分廠（處室）、各部到生產(chǎn)線再到成本點的數(shù)據(jù)共享。在公司的管理網(wǎng)絡(luò)上沒有獨享信息存在，從根本上保證了有效信息的傳遞，消除了“暗箱操作”。

通過采用信息技術(shù)的管理辦法，不僅從根本上杜絕了成本計價失真問題的發(fā)生，而且能精確反映出生產(chǎn)流程各個環(huán)節(jié)第一時間的情況，每天處理全公司幾萬個數(shù)據(jù)，為公司旬成本控制系統(tǒng)的有效實施，提供了先進的手段。旬成本電算化是斯達(dá)公司內(nèi)外部管理核心系統(tǒng)，也是面向生產(chǎn)經(jīng)營過程控制的核算系統(tǒng)。通過建立以旬成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了兩級成本控制，即通過公司微機網(wǎng)可直接控制和考核部級、分廠級和生產(chǎn)線級成本，通過分廠微機可直接控制和考核生產(chǎn)線以下的二級成本。所有管理人員都能在計算機上看到各級成本的組成情況，實現(xiàn)了在不同機臺生產(chǎn)同一產(chǎn)品可以找出最佳成本目標(biāo)的夙愿，讓大家都能夠為一個成本目標(biāo)而奮斗，都能在各自崗位上確保目標(biāo)成本。例如利用不同紙機生產(chǎn)相同規(guī)格和定量的產(chǎn)品，在質(zhì)量相同的情況下，哪個成本最低？成本管理系統(tǒng)能快速得出結(jié)論。成本管理系統(tǒng)可直接計算出與成本掛鉤的員工浮動工資，獎罰分明，促使全公司每個員工都全力保證目標(biāo)成本，進而不斷降低成本。旬成本電算化軟件投入以來，噸紙制造成本從1996年的4103元下降到了2000年的2842元。

(二)建立計算機網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)

通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了貫穿銷售訂單直至最終產(chǎn)品產(chǎn)出的生產(chǎn)作業(yè)科學(xué)管理，具體做法是:

1、在訂單計劃形成的同時，生產(chǎn)組織計劃、期間利潤、采購物資．需用資金．成品計劃成本等完全自動完成，達(dá)到科學(xué)指揮生產(chǎn)，優(yōu)化資源使用的目的。

2、生產(chǎn)作業(yè)計劃結(jié)合機臺品種的單位成本、目標(biāo)單耗、計算期間內(nèi)每日的消耗物資數(shù)量、中間半成品的需求量、能源消耗量,自動形成生產(chǎn)的整個工序的生產(chǎn)組織計劃。

3、按計劃品種提取“一品一標(biāo)”，成品、各種半成品工藝操作數(shù)據(jù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，同時在網(wǎng)絡(luò)上向各工序生產(chǎn)現(xiàn)場和相關(guān)檢驗管理部門公示，各層次的公司員工共享信息。操作人員可以在現(xiàn)場公告計算機大屏幕中得到生產(chǎn)流程的各工序在生產(chǎn)周期內(nèi)各階段的生產(chǎn)組織工藝操作條件、產(chǎn)量、質(zhì)量數(shù)據(jù)，在生產(chǎn)期間按計劃協(xié)同配合達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

（三）建立信息化的質(zhì)量管理系統(tǒng)。

用現(xiàn)代信息化手段建立信息化質(zhì)量管理系統(tǒng)，信息反饋快、效率高，達(dá)到了事半功倍的效果。具體做法是:

1、在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的各類質(zhì)量數(shù)據(jù)，在計算機網(wǎng)絡(luò)中按相互關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制指標(biāo)相比較生成各類控制圖表，在生產(chǎn)現(xiàn)場公示，各工序隨時根據(jù)生產(chǎn)運行的質(zhì)量情況，及時調(diào)整生產(chǎn)工藝條件，為下一段工序的質(zhì)量控制提供有效保證。

2、在每周一次的質(zhì)量例會上，網(wǎng)上各項實際質(zhì)量參數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)進行差異比較分析，不斷改善生產(chǎn)工藝條件，達(dá)到“一品一標(biāo)”標(biāo)準(zhǔn)，符合市場要求，不斷提高用戶滿意程度。

3、公司在1999年10月通過了ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。IOS9000質(zhì)量體系的各種文件均在網(wǎng)上運行，以信息化手段達(dá)到了質(zhì)量管理體系運行的要求。

（四）利用信息化手段把“控制、制約”機制貫穿于經(jīng)營管理的全過程。

按斯達(dá)公司過去5.3萬噸的生產(chǎn)能力，每年約需采購原木25萬立方米、煤11萬噸以及價值5000多萬元的化工材料，各種物耗占紙產(chǎn)品成本的85%。物資采購這一塊成本控制不住，降低成本就是一句空話。1997年以后，由于上了計算機網(wǎng)絡(luò)，為物資采購各環(huán)節(jié)的相互監(jiān)控進而降低采購成本提供了現(xiàn)代化手段。

1、加強物資管理的計劃性和準(zhǔn)確性。利用信息化成本管理過程中對物資的領(lǐng)出時間、領(lǐng)出單位、領(lǐng)出數(shù)量進行計算機統(tǒng)計，制定科學(xué)的物資采購方案，避免各分廠管理人員因盲目提報計劃而造成的倉儲物資的膨脹，為科學(xué)制定儲備定額打下良好基礎(chǔ)。通過公司微機網(wǎng)，各分廠、處室可制約到每一張領(lǐng)料單上，企管部物價科和成本科可制約到每一張采購票據(jù)上，真正做到兩級制約。

2、物資采購與定價相分離。由市場調(diào)查、因特網(wǎng)查詢和采購數(shù)據(jù)積累而成的物資價格數(shù)據(jù)庫為采購定價提供依據(jù)，定價部門對采購違價行為有處理權(quán)（包括處罰）。

3、合同草簽與審簽相分離。審簽部門保留合同履行單據(jù)復(fù)審權(quán)；物資采購合同在網(wǎng)上共享，信息在相關(guān)的管理層次中公開，以保證客觀公正。

4、物資采購與驗收保管相分離。物資出入與計量檢驗相分離，企管部稽查科擁有物資計量、質(zhì)量檢驗準(zhǔn)確性的監(jiān)督審核權(quán)。計量衡器的稱量數(shù)據(jù)在線上網(wǎng)，質(zhì)量檢驗部門的質(zhì)量數(shù)據(jù)自動在網(wǎng)上與物資進廠數(shù)量合成進廠物資數(shù)據(jù)庫，與供方提供的物資數(shù)據(jù)相比較，差異超出范圍的由稽查科進行核查。

供應(yīng)處采購、倉儲處驗收、質(zhì)檢處化驗質(zhì)量、企管部物價稽查科審核等一套相互制約的網(wǎng)上管理程序，解決了原供應(yīng)部門集采購、驗收、保管于一體所產(chǎn)生的弊端。逐步完善了進廠物資在采購數(shù)量、質(zhì)量、價格等方面的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控體系。1997年這套網(wǎng)絡(luò)投入運行，便使采購平均價格下降7.5%，按當(dāng)年1.7億元的物資采購資金計算，僅此一項，就節(jié)省近千萬元。

（五）建立信息化的倉儲物資管理系統(tǒng)

倉儲物資的管理要在達(dá)到物資管理基本要求的同時，合理協(xié)調(diào)采購的間斷性和生產(chǎn)連續(xù)消耗之間的矛盾，盡量減少物資庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

1、在計算機系統(tǒng)中，自動確定各種物資的最低庫存和最高庫存，最低庫存為正常采購周期內(nèi)生產(chǎn)消耗的最高數(shù)量，最低庫存加上最佳經(jīng)濟采購批量數(shù)為最高庫存。使物資儲量在最低庫存和最高庫存之間，從而使占用資金最小。

2、物資庫存數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上向全公司公開，各單位均可在網(wǎng)上對需領(lǐng)用物資進行查詢，達(dá)到合理的物資調(diào)配，消滅了重復(fù)采購。

3、應(yīng)用計算機軟件實現(xiàn)散貨分區(qū)管理，使散貨的動態(tài)點庫更加精確。如：將存有十幾萬立方米的原木場分為幾十個區(qū)，并進行計算機管理，使庫存數(shù)據(jù)精確到每一根；存有一萬多噸煤的煤庫，可以精確管理到噸。

4、在存有成千上萬種物資的數(shù)據(jù)庫中，物資按購入日期進行排序，實現(xiàn)了自動按“后進先出法”出庫，通過計算機程序管理實現(xiàn)了以物資的實際價格出庫。

2000年9月對1996年以來入庫物資進行了一次全面盤底，各種物資盈虧正常。由于嚴(yán)密地堵塞了漏洞，保證了公司目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

（六）建立信息化的銷售管理系統(tǒng)

銷售管理系統(tǒng)提高了銷售工作的透明度和監(jiān)控力度，信息共享使經(jīng)營者對市場變化能夠做出快速反應(yīng)。

1、對設(shè)在全國各地的銷售網(wǎng)點實行計算機管理。1997年以后，在中心城市設(shè)置19個銷售子公司，并建立計算機網(wǎng)絡(luò)，實行信息化管理?，F(xiàn)在每個銷售點，都必須將自己的每一筆業(yè)務(wù)往來輸入計算機，賣了多少紙，什么規(guī)格、單價、貨款支付等都必須通過因特網(wǎng)傳送到公司數(shù)據(jù)庫和計算機系統(tǒng)。公司經(jīng)理層能隨時通過計算機網(wǎng)絡(luò)了解市場動態(tài)，不僅能在萬里之外調(diào)度各銷售網(wǎng)點庫存產(chǎn)品，還能從分析差異中發(fā)現(xiàn)問題，隨時派出審計人員封庫查帳。

2、提高銷售工作的透明度。通過計算機網(wǎng)絡(luò)化管理使銷售工作的透明度極高，企業(yè)經(jīng)營者可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)對客戶了如指掌，使以往銷售人員動不動就要挾廠長、經(jīng)理的情況、銷售人員吃里扒外與客戶聯(lián)手對付企業(yè)的情況都在高度透明的計算機網(wǎng)絡(luò)管理下消失了。例如：前幾年，沈陽銷售點的負(fù)責(zé)人，經(jīng)常以客戶挑剔，必須降價才能銷出為由相要挾，由于客戶都在他的本子上，他不干，客戶就可能丟掉，只能哄著他干。實行信息化管理后，要挾的資本沒有了。去年，這位負(fù)責(zé)人又故伎重施，總經(jīng)理放下電話就把他解聘了。

3、通過公司計算機信息網(wǎng)與Internet 網(wǎng)相連，整個營銷管理從動態(tài)排產(chǎn)計劃、產(chǎn)品入庫、發(fā)車到產(chǎn)品銷售、回款、庫存和國內(nèi)外市場信息等各種數(shù)據(jù)全部進入計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)無手工計帳運行，使分布在全國的銷售網(wǎng)共享全國各銷售子公司和總公司的銷售、生產(chǎn)和經(jīng)營，使每個子公司經(jīng)理都能站在總經(jīng)理的高度來看市場，使市場開發(fā)能力和產(chǎn)品銷售能力不斷增強。總經(jīng)理利用信息網(wǎng)大大提高了市場應(yīng)變和銷售決策能力以及對銷售人員的控制能力，解決了“山高皇帝遠(yuǎn)”所產(chǎn)生的諸多問題。

1996 年以前,各銷售點每年虧損400多萬元，回款率平均85%左右。1997年通過計算機網(wǎng)絡(luò)調(diào)控銷售后，在銷售人員沒有增加的情況下，公司自銷份額上升到90%以上；銷售形勢迅速好轉(zhuǎn)，2000年產(chǎn)銷率達(dá)102%，回款率達(dá)103%。

（七）建立適應(yīng)信息化的組織管理結(jié)構(gòu)

1、在計算機技術(shù)和信息化網(wǎng)絡(luò)強有力的支持下，在組織結(jié)構(gòu)上實行扁平化管理，取消大量中間層，采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，在各事業(yè)部之上設(shè)有由高級經(jīng)理所組成的、并由8名參謀管理人員、兩個計算機中心13臺計算機支持的總經(jīng)理辦公室，協(xié)助總經(jīng)理管理這些多功能的事業(yè)部。

2、在權(quán)利配置上將決策管理分為兩個層次，一層是由高級經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策以及對下屬單位的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，一層是各分部負(fù)責(zé)運作管理，并根據(jù)需要進行網(wǎng)絡(luò)分級授權(quán)。進一步完善了決策分工，使高層經(jīng)理擺脫了日常運營性事務(wù)，能夠?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略性經(jīng)營決策，既加寬了高層經(jīng)理人員所駕馭的范圍，增強了決策的預(yù)見性和科學(xué)性，又有效調(diào)動了中下層決策者的積極性和自主性。

3、運用計算機進行管理不僅成為每個人必須具備的能力（因為絕大多數(shù)崗位離開計算機就無法工作），而且使各種管理人員數(shù)量大大減少。以往3 個人甚至10個人的工作，現(xiàn)在只需要1個人加1臺計算機和網(wǎng)絡(luò)就足夠了，既節(jié)省了人力成本，又簡化了組織管理程序、提高了工作效率。這在沒有將信息化應(yīng)用到企業(yè)管理的情況下，是不可想象的。

(八) 建立信息化的人力資源管理系統(tǒng)

應(yīng)用信息化實現(xiàn)了集崗位描述、崗位工資、員工基本信息、系統(tǒng)信息、培訓(xùn)、調(diào)配、考核獎懲、職稱評定管理為一體的人力資源管理系統(tǒng)。

1、員工考勤進行IC卡方式管理，員工的非正常缺勤，由計算機自動給出異常處理提示，再由全廠唯一的考勤員來進行核對，按考勤規(guī)定對固定工資數(shù)據(jù)庫進行處理。

2、與旬成本、旬產(chǎn)量、旬質(zhì)量各項指標(biāo)掛鉤的浮動考核工資(包括基本工資的50%加效益浮動工資)，下不保底上不封頂，按每旬完成情況，自動在網(wǎng)絡(luò)上以生產(chǎn)線為單位，計算形成工資表以發(fā)放工資。

3、應(yīng)用信息化使培訓(xùn)員工的方式多樣化，出現(xiàn)了包括網(wǎng)絡(luò)視頻長距離教學(xué)．電算教學(xué)．計算機模擬訓(xùn)練在內(nèi)的立體式教育培訓(xùn)。公司加大了人力資本投資力度，加強全員培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅是技術(shù)、技能，而且包括思想道德、科學(xué)文化等全方位的素質(zhì)教育?，F(xiàn)在斯達(dá)公司65%的員工已培訓(xùn)結(jié)業(yè)，管理人員全都能熟練使用計算機，形成了一支具有較高素質(zhì)的員工隊伍。

4、全公司的崗位描述、員工基本條件、月、年的考核結(jié)果、人員調(diào)配等都進入到計算機網(wǎng)絡(luò)中，在不同層次中公開，實現(xiàn)崗位公開競爭，用人公開化。

計算機人事管理系統(tǒng)的公平客觀性，極大地調(diào)動了員工的工作積極性。每一名員工關(guān)心的是為公司做了什么，成本降了多少。原來存在的“大鍋飯”現(xiàn)象在員工的思想意識中失去了滋生的土壤。激勵機制的建立、經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換、員工素質(zhì)的提高，又為提高信息化管理水平打下了堅實的基礎(chǔ)。

(九)建立信息化的資金管理系統(tǒng)

1、編制了旬、月資金計劃管理的計算機程序，每一個單位在旬末的三日前，必須按要求的資金類別填報資金計劃，經(jīng)各部長、正副總經(jīng)理逐級批準(zhǔn)后，由網(wǎng)上發(fā)布到執(zhí)行部門，按計劃使用資金。

2、經(jīng)批準(zhǔn)的各類資金計劃，可實現(xiàn)按類別、單位、期間等自動進行查詢，實際使用資金與計劃進行比較考核。

3、超出計劃使用資金的，除特殊情況外一律不予辦理。

4、資金的使用在網(wǎng)絡(luò)上向公司決策層公開，阻塞了資金使用中的漏洞。以往具有權(quán)力特征的資金使用，通過資金計劃管理系統(tǒng)得到了規(guī)范。信息化使資金運作效率大大提高，同時也對高層管理人員形成了制約。

(十)建立信息化的辦公與決策系統(tǒng)

斯達(dá)公司改變傳統(tǒng)的辦公形式，通過計算機管理實現(xiàn)辦公自動化。

1、在公司內(nèi)實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化無紙辦公，包括了文件、圖文流向控制、公文起草、審核、簽批、發(fā)布．收回和歸檔等功能。數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)了企業(yè)各部門(包括全國各銷售分公司和企業(yè)內(nèi)部各部門)各種數(shù)據(jù)的收集處理。

2、信息化使管理突破了地理位置的限制。公共信息的發(fā)布采用網(wǎng)絡(luò)電子公告板向各部門和客戶發(fā)布公告。高級管理人員無論在全國，甚至世界任何地方，都可以通過流動辦公室，用因特網(wǎng)或者遠(yuǎn)程撥號系統(tǒng)與局域網(wǎng)對接，進入公司的信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了隨機異地辦公。

3、為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，2000年公司總部在哈爾濱市正式落戶，管理決策中心與遠(yuǎn)程400公里的生產(chǎn)基地通過384kDDN專線和3M跳頻微波建立了廣域網(wǎng)實現(xiàn)了視頻、數(shù)據(jù)和語音同步傳輸，在總部如同在400公里以外的生產(chǎn)基地一樣，有如親臨生產(chǎn)現(xiàn)場，瀏覽生產(chǎn)線數(shù)據(jù)，操作管理網(wǎng)絡(luò)終端，及時下達(dá)公司的各種決策。

4、在總部建立了自己的網(wǎng)站，安裝了DNS服務(wù)器、防火墻、E-mail、Web、FTP服務(wù)器，實現(xiàn)電子商務(wù)功能，目前已具備了網(wǎng)上訂貨、簽約的能力。

經(jīng)營決策是管理的核心，做好決策的前提是擁有及時、充分和有效的信息。以前企業(yè)經(jīng)營者依托原有的管理體系，因信息不靈，不僅很難預(yù)測瞬息萬變的市場走勢，而且對企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的情況也是若明若暗，只能根據(jù)上年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況安排下個年度的生產(chǎn)計劃，既難以規(guī)避決策風(fēng)險，又很難搶抓商機。通過建立辦公自動化系統(tǒng)確保了來自各個渠道的各種信息快速和準(zhǔn)確，為決策者在瞬息萬變的市場競爭中捕捉市場商機、提升決策的科學(xué)化水平、加快企業(yè)對市場變化反應(yīng)速度、實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展提供了有效的信息支持。斯達(dá)公司已能借助它的網(wǎng)絡(luò)平臺，對國際市場的相關(guān)紙品價格進行即時跟蹤并做出反應(yīng)，甚至加拿大某家造紙廠停產(chǎn)檢修的信息，都能納入管理層的決策視野，并及時對本廠產(chǎn)品的價格和產(chǎn)量進行調(diào)整。

四、“斯達(dá)模式”的成效

信息化管理的強大功能，使公司的管理模式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，管理效能產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。由于引入現(xiàn)代信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重塑生產(chǎn)、經(jīng)營和管理體系，在原國企黑龍江造紙廠母體中生長出一個產(chǎn)權(quán)明晰，制度規(guī)范、機制靈活、管理科學(xué)的現(xiàn)代化企業(yè)，形成一整套構(gòu)筑于信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的決策、控制、組織及管理體系。

四年來,斯達(dá)公司突破重圍高速發(fā)展并帶動和扶持負(fù)債主體黑龍江造紙廠脫困致富，抵御了1997、1998年來勢兇猛的進口漿紙產(chǎn)品低價傾銷對全行業(yè)的沖擊，在國內(nèi)造紙行業(yè)不景氣的情況下，保持了較強的增長勢頭，取得了很好的經(jīng)濟效益。產(chǎn)品在國內(nèi)市場享有很高的聲譽和競爭優(yōu)勢。1997年之前，我國的精制牛皮紙和膠帶紙市場，幾乎被外國產(chǎn)品所壟斷，但自斯達(dá)公司建立旬成本核算體系及遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)營銷體系后，外國產(chǎn)品逐漸退出中國市場，斯達(dá)已占國內(nèi)市場國產(chǎn)同類紙的60%多的份額。

至2000年，斯達(dá)公司漿紙產(chǎn)量達(dá)到53502噸，比1996年增加14730噸，增幅38.0%；產(chǎn)品銷售量54491噸，比1996年增加15719噸，增幅40.5%;上繳稅金2744萬元，比1996年增加922萬元，增幅50.6%。噸紙制造成本逐年下降，1996年4103元，1997年3750元，1998年3792元，1999年2970元，2000年2840元，四年累計下降1263元；利潤逐年上升，1996年209萬元，1997年1351萬元，1998年1553萬元，1999年1903萬元，2000年達(dá)到4035萬元。四年累計上交稅金8027萬元。2001年已形成了8萬噸生產(chǎn)能力，新增加的3萬噸產(chǎn)量，都是替代進口國內(nèi)急需的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙，市場廣闊，附加值高。

五、“斯達(dá)模式”的啟示

斯達(dá)模式的運作是成功的、有效益的，但并不是說企業(yè)買了計算機、上了網(wǎng)，斯達(dá)模式就一蹴而就了，它的產(chǎn)生是與企業(yè)原有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織形式、運作模式等諸多利益格局的根本性變革互為基礎(chǔ)和條件的。應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，實質(zhì)上是一個體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的過程。

--體制創(chuàng)新是斯達(dá)模式形成的前提。黑龍江造紙廠利用合資契機，對產(chǎn)權(quán)體制進行了改革，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求運作，明晰了企業(yè)產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化了生產(chǎn)要素配置，轉(zhuǎn)變了職工觀念，增強了干部職工對改革的承受能力，為斯達(dá)公司大力進行信息化改造創(chuàng)造了有利條件。

--機制創(chuàng)新是斯達(dá)模式形成的基礎(chǔ)。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用于企業(yè)管理，使經(jīng)營者、生產(chǎn)者及各類人員置于嚴(yán)密的監(jiān)控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消極怠工現(xiàn)象。但激勵和約束是一個統(tǒng)一體，通過深化人事、勞動、分配制度改革建立有效的激勵機制和競爭機制必不可少。同時開展包括長距離教學(xué)、電算教學(xué)、計算機模擬訓(xùn)練在內(nèi)的全員性立體式教育培訓(xùn)活動，65%的員工都已培訓(xùn)結(jié)業(yè)、管理人員全都能自如使用計算機。經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換、激勵機制的建立、員工素質(zhì)的提高，為提高企業(yè)管理信息化水平打下了堅實的基礎(chǔ)。

--管理創(chuàng)新是斯達(dá)模式形成的關(guān)鍵。首先精減組織結(jié)構(gòu)和管理人員，采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，實行扁平化管理，為信息技術(shù)的應(yīng)用提供了組織保障；而計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，又為企業(yè)支撐起了一個高效快捷的扁平化組織結(jié)構(gòu)，避免了過去始終沒有跳出的精減-恢復(fù)-膨脹的怪圈。同時改革決策與管理程序，使高層經(jīng)理擺脫了日常運營性事務(wù)而專注于戰(zhàn)略性經(jīng)營決策，又有效調(diào)動了中下層管理人員的積極性和自主性。如果還按原來的管理形式，層層干預(yù)，層層審批，即使有了計算機和網(wǎng)絡(luò)，也不會解決中間梗阻問題。

——斯達(dá)公司的信息系統(tǒng)，真正解決了管理者與生產(chǎn)者信息的不對稱，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的全透明運行，管理者和生產(chǎn)者互相監(jiān)督，互相促進，使全公司的每一個員工都能站在總經(jīng)理的高度上貢獻于這個大家庭，組成了強大的團隊力量。

——斯達(dá)公司的企業(yè)信息化過程是一個由簡到繁、逐步完善的循序漸進過程，如果沒有從1996年至今這一“本土化”的開發(fā)過程，斯達(dá)公司不會取得今天的效果。從20世紀(jì)80年代初，我國企業(yè)從國外引進MRP-II，耗資超過80億元人民幣，但真正出效果的企業(yè)不足5%；目前國內(nèi)已有260多個企業(yè)實施ERP，但成功率不足10%。這與企業(yè)急于求成和流于形式有很大的關(guān)系。

“斯達(dá)模式”的可貴之處在于：它從我國國有企業(yè)的客觀實際出發(fā)，把信息化運用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)國有企業(yè)的改造，走出了一條有自己特色的企業(yè)管理新路子。產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營機制、組織結(jié)構(gòu)等一系列改革為采用信息技術(shù)強化企業(yè)管理創(chuàng)造了條件，同時又通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用反作用于企業(yè)改革，形成了一種良性互動?？梢哉f，現(xiàn)代信息技術(shù)是 “點金術(shù)”，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)恢復(fù)生機和活力，煥發(fā)出強大的競爭力。正是從這個意義上講，斯達(dá)模式的創(chuàng)新和應(yīng)用，是企業(yè)管理的一場深刻革命。

隨著我國入關(guān)在即，企業(yè)的信息化建設(shè)已引起越來越多企業(yè)的重視。但由于流程型企業(yè)在計量、定額方面與機械制造等離散型企業(yè)有較大的差別，因此，不能直接引用目前較成熟的MRP-II或ERP軟件?！八惯_(dá)模式”為我國的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是制糖、造紙、石化等流程型企業(yè)的信息化建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗。隨著這些經(jīng)驗的推廣和計算機等硬件價格的大幅度降低，我國傳統(tǒng)企業(yè)已迎來信息化的高潮。如下圖所示的某制糖企業(yè)的信息化建設(shè)，為其降低產(chǎn)品成本和提高企業(yè)競爭力提供了強有力的工具：

某糖業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)示意圖

事實說明，企業(yè)信息化既不是某些企業(yè)經(jīng)營者眼中的那種“花瓶”，也不象某些IT人士所說的那樣萬能。它是先進的管理思想與信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的平臺和工具,是提高傳統(tǒng)企業(yè)效率和效益的一種最經(jīng)濟的手段。