石　言　陳立輝

最后，海明威在著名的《永別了,武器》中說：我往房間走去。

“你現(xiàn)在不可以進來。”一個護士說。

“不，我可以的。”我說。

“目前你還不可以進來?！?/p>

“你出去?！蔽艺f，“那位也出去?！?/p>

當丁亮在去年搬進巧克力大樓的時候，或許正有什么人搬出巧克力大樓。

北京城里。建國門外大街上有一幢被漆成類似巧克力顏色的大廈，正因為如此，人們更愿意叫它“巧克力大樓”，而經(jīng)常忘記了它的本名——國際大廈。不過這并不是說它容易被人忘卻，事實上幾年前，當這座大樓建好，陸續(xù)搬進并且最終擠滿了來自國外公司的辦事機構(gòu)的時候，它引來了無數(shù)艷羨的目光和遐想。或者說，這個建在中國中心城市，無限靠近城市中心位置的大樓是北京城最先試驗國際化的場所之一。而現(xiàn)在，站在巧克力大樓的窗前觀望，你既可以看見不遠處的紫禁城樓，也可以看到人民大會堂后面的巨大工地，那是即將建起的國家大劇院。盡管未來的國家大劇院因為建筑方案而倍受爭議,不過施工工程在一度停滯后，現(xiàn)在還是在繼續(xù)進行。

身處這樣的景觀之中，你會感嘆北京城就像是一個聯(lián)系中國與世界的巨型航空港。每時每刻都有來自中國各地的航班到達，接著又有中轉(zhuǎn)后的航班飛赴世界各個角落。

丁亮租下了這座大廈的第三層做為他一手創(chuàng)立的創(chuàng)智集團的重心。早幾年，創(chuàng)智偏安在湖南長沙一方，可自從1997年底，丁亮有了把創(chuàng)智從地方性企業(yè)變成一個提供軟件和服務的國際性企業(yè)的念頭之后，他和創(chuàng)智便開始了躁動的遷移之路。

1994年，丁亮的創(chuàng)智軟件園成立。軟件園的前身是丁亮和他的同學在1991年從別人那里接手并易名的新興電腦公司。起初，新興電腦公司的規(guī)模不大，按定單做活，生意多是替客戶編編程序兼賣些電腦硬件，尚談不上是一家專做軟件的公司。90年代初，在中國的學校里能夠教給學生的僅限于電腦操作和簡單編程，大多數(shù)人和自己的國家一樣在這一階段對軟件市場的認識還十分模糊。對于一個信息化的企業(yè)會給這個國家?guī)硎裁礃拥母偁幜蜕a(chǎn)力，人們無從知曉。這讓想以軟件做為發(fā)展方向的丁亮和新興公司感到了困難。而按定單做活的模式也令新興公司沒有資金投入新產(chǎn)品的開發(fā)。

不過，到1994年，丁亮還是將新興公司軟件開發(fā)人員的隊伍擴充至幾十人。這為他建立創(chuàng)智軟件園打下了基礎(chǔ)。此時，中國市場上對于軟件業(yè)的認識逐漸加深，已經(jīng)有人開始注意到軟件業(yè)將是未來IT產(chǎn)業(yè)的高速增長點。于是在這一年的年中，丁亮建創(chuàng)智軟件園，欲做一個純粹的軟件公司。不想年底軟件園就有大筆收益入賬。其后中國軟件市場持續(xù)轉(zhuǎn)好，兩年后，在眾多被挑選的對象中，丁亮的創(chuàng)智軟件園與東大阿爾派、托普和齊魯軟件園一起成為由中國政府授牌的四大軟件園。

丁亮的軟件之路初見模樣，這就派出先鋒營前往京師探路。此舉當然不會沒有緣由。丁亮自己說：“我是個徹頭徹尾的實用主義者，只做對自己有用的事?！倍c他共事的人也證實了這一點：“他常把麥當勞或是比薩餅當成是午餐。草草吃下去了事。在他看來吃飯絕非為了享受，不過是補充能量罷了?！逼鋵嵍×僚沙鱿蠕h營，前往北京建創(chuàng)智北京分公司，體察京師人文及市場環(huán)境實在是用心良苦。為的是欲將創(chuàng)智從地方一隅帶入中國軟件業(yè)的中心城市，實現(xiàn)自己令創(chuàng)智從地方企業(yè)變?yōu)槿珖髽I(yè)，再漸次走向國際化企業(yè)設(shè)想的第一步。

1997年底，丁亮從湖南創(chuàng)智高層派出小隊人馬去往北京，租用亞運村附近公寓里一套商住兩用的房子安營扎寨，打探北京大市場。不久，丁亮的先鋒營發(fā)回消息，告知丁亮：創(chuàng)智唯有打通資金與實力兩個關(guān)口，方可在北京占有一席之地。丁亮于是在此時開始考量創(chuàng)智在資本市場上運作的可能性，更加確切地說，就是他的創(chuàng)智將以何種方式上市。

以創(chuàng)智一個民營企業(yè)的面貌，要想在資本市場上籌得大筆資金并不是件容易的事。更何況以丁亮從前一個北京理工大學計算機應用碩士的背景，也沒有太多資本運作的經(jīng)驗可以參照。但此時已有越來越多的軟件公司出現(xiàn)，軟件市場的競爭格局乍現(xiàn)。后有追兵，丁亮設(shè)想中的創(chuàng)智進京容不得太長的等待。這一切就只有邊做邊瞧了。

1998年年初，深市上市公司“五一文（0787）”流露出對創(chuàng)智的興趣。“五一文”是1997年6月26日在深圳股票交易所上市的一家以文化用品為主的商貿(mào)企業(yè)，當時已經(jīng)連續(xù)三年實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率超過10%，其總股本為8935萬、流通股僅為2500萬。但1997年下半年以后，傳統(tǒng)商業(yè)一直在萎縮，而高科技概念卻正如日中天，所以“五一文”很迫切地想找到一家高科技概念企業(yè)。于是，“五一文”向創(chuàng)智提出了三個方案：1、收購創(chuàng)智，2、請創(chuàng)智帶頭，3、資產(chǎn)由創(chuàng)智負責；丁亮態(tài)度積極,只向“五一文”提出一個條件：創(chuàng)智必須控股。雙方一拍即合，很快將“五一文”與創(chuàng)智聯(lián)姻之事操作起來。1998年4月15日，深市上市公司“五一文”的第一大股東：長沙五一文文化用品商場集體資產(chǎn)管理協(xié)會宣布，以其擁有的1315.15萬股五一文法人股股權(quán)折價4165萬元，丁亮的創(chuàng)智軟件園以帳面凈資產(chǎn)部分折價4336萬元，雙方共同投資設(shè)立湖南創(chuàng)智科技公司。丁亮的創(chuàng)智軟件園以51%的股份控股新設(shè)公司創(chuàng)智科技。如此，丁亮的創(chuàng)智軟件園通過其控股的創(chuàng)智科技變身為上市公司“五一文”的第一大股東，而間接達成丁亮將創(chuàng)智變?yōu)楦呖萍忌鲜泄镜脑O(shè)想。

從與“五一文”商討借殼上市至4月間完成各項相關(guān)事宜，丁亮帶創(chuàng)智上市的設(shè)想僅用兩月時間就順利達成，令旁觀者感嘆不己，卻不想正是這短短兩個月的上市之旅為丁亮以及創(chuàng)智其后兩年的命運埋下禍根。

創(chuàng)智上市，以其高科技概念注入傳統(tǒng)商業(yè)而受到二級市場追捧，股價一度翻升一倍。丁亮與“五一文”皆歡喜。但很快，由于與“五一文”股東在經(jīng)營理念及實際運營上的分歧，丁亮與創(chuàng)智陷入了鐵馬冰河之中。

事實上，丁亮和創(chuàng)智的管理層對于創(chuàng)智變身高科技上市公司之后，會面臨怎樣的處境并沒有做好充分的心理準備。而對原有殼公司資產(chǎn)的處置方式和剝離方式也未能計劃周全。待到一切匆忙上陣之后，隨即發(fā)生的事情讓丁亮有了一種“被套了進去”的感覺。

丁亮說：“在董事會里，創(chuàng)智與其他股東有眾多的分歧?！庇捎谥亟M之后的董事會7名成員中，作為發(fā)起人的創(chuàng)智起初只占到一票。因此在企業(yè)運作時，丁亮感到自己對創(chuàng)智的決策幾近無法執(zhí)行。“高科技企業(yè)的運營與商業(yè)企業(yè)的運營有很大的不同，因此，借殼上市之后的磨合并非像許多人想的那樣簡單?！倍×琳f，“五一文”很難理解為什么高科技投資需要那么多錢？而在對高科技企業(yè)的無形資產(chǎn)如何評估的事情上雙方也難以達成一致。

創(chuàng)智借殼上市的第二年，“五一文”與創(chuàng)智開始出現(xiàn)了巨大分歧。創(chuàng)智的業(yè)務幾近停滯，既無法改造“五一文”的原有商業(yè)資產(chǎn)，也無法做創(chuàng)智本身的高科技業(yè)務。

“我與原“五一文”的股東交涉，要么他們?nèi)客顺觯駝t我們就退出?！倍×琳f。

1999年5月25日，創(chuàng)智以7000萬人民幣的代價全部收購了原“五一文”的相應資產(chǎn)。丁亮對上市公司董事會也進行了相應改組。董事會成員由7名改組為11名，其中創(chuàng)智5名，另從外部引進4名獨立董事。如此，創(chuàng)智最終全盤接管了原上市公司“五一文”。

這一年的下半年，創(chuàng)智開始考慮剝離五一文及其所屬北斗星商場的資產(chǎn)。

時值長沙市政府欲修繕五一路，需要拆遷建在五一路上的五一文商場。創(chuàng)智借此順水推舟，辭退了原“五一文”的500多名員工。不想，這一決策卻給創(chuàng)智帶來了巨大的麻煩：五一文商場的員工開始對創(chuàng)智實施報復行動，并將創(chuàng)智軟件園包圍起來。一時間，創(chuàng)智公司的墻上貼滿了標語口號和各種大小字報。壓力之下，創(chuàng)智因無法開展工作，只得停業(yè)。

丁亮情急，當下與五一文商場員工選出的代表談判，并取得地方勞動局的支持，實施了“一次性買斷”政策，以比規(guī)定辭退員工所需最高補償金額兩倍的代價，共計1700萬元一次性補償五一文商場員工?！皩ξ襾碚f，唯一的考慮就是盡快結(jié)束這場噩夢，即便為此需要付出更高的代價！”丁亮說。

一波未平，一波又起。此前已經(jīng)被剝離出上市公司的北斗星商場員工，看到五一文商場的員工從創(chuàng)智斬獲甚豐，于是也開始大鬧創(chuàng)智，要求與五一文員工獲得同等賠償，情勢更勝于五一文商場員工。最后由湖南長沙政府出面，動用防暴警察才算平息了北斗星商場員工的鬧局。

創(chuàng)智為這場借殼上市的曠日僵局共計花費資金1億人民幣及兩年時間。不過，盡管丁亮日后在說起此事的時候，言必稱：“如有其他方法，絕不要借殼上市”，但他將創(chuàng)智帶為高科技上市公司，的確為創(chuàng)智籌得了大筆發(fā)展資金，為其向北京轉(zhuǎn)移變?yōu)槿珖缘钠髽I(yè)打通了關(guān)口。這邊，1997年，丁亮派出去替創(chuàng)智進京打前陣的小隊人馬兩年間幾經(jīng)搬遷陣營，從亞運村的公寓，到公寓旁邊的招待所、旅館，再到五洲大酒店、恒基中心，已經(jīng)對北京的軟件市場和人情世故了熟于心，人馬也壯大許多。丁亮見狀有意漸次將創(chuàng)智的重心移至北京。

丁亮著手將創(chuàng)智從地方性企業(yè)變?yōu)槿珖云髽I(yè)，出湖南進北京，其間遭遇不少沖突。沖突的一個很重要的表現(xiàn)就是薪酬待遇。創(chuàng)智在湖南的員工對創(chuàng)智北京員工的薪水高出自己掙得的薪水頗有微詞。而丁亮也有苦衷，告知創(chuàng)智員工：北京當?shù)氐钠骄劫Y水平較之湖南高出許多。如果不與北京當?shù)剀浖靖督o員工的薪水持平，便很難招到合適的人才進創(chuàng)智工作。

有創(chuàng)智湖南員工于是便想出了一個提高自己薪水的新辦法：辭去在湖南創(chuàng)智的工作，然后再跳到創(chuàng)智北京公司工作。創(chuàng)智湖南員工紛紛效仿，跳到北京工作或者干脆離開創(chuàng)智。一時間湖南創(chuàng)智員工大量流失，流失比例一度超過湖南創(chuàng)智員工人數(shù)的20%。

丁亮于是思索，向創(chuàng)智各地員工公開薪水制定條例，付出超過創(chuàng)智原有運營成本30%的資金，以確保創(chuàng)智成功轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京。其策略是，依據(jù)中南地區(qū)的平均薪酬標準確立創(chuàng)智于湖南地區(qū)員工的薪酬，以北京地區(qū)平均薪酬標準確立創(chuàng)智于北京地區(qū)員工的薪酬。再盡力使兩地創(chuàng)智員工的薪水均高于所屬地區(qū)的平均薪酬標準。如此，丁亮令創(chuàng)智員工自行思量，倘若員工愿意留在湖南本地，便開出高過湖南當?shù)厮降男剿?，使其安心工作，下班回家更可與在湖南的家人共度時光。倘若員工在考量過跳到北京工作而額外付出的吃住及生活費用之后，仍然愿意離開湖南，便準許其到北京的創(chuàng)智公司工作。由于將薪酬制定標準公開及令創(chuàng)智員工感受到自家薪水高于當?shù)仄毡樾剿霓k法奏效，多數(shù)創(chuàng)智湖南員工愿意留在湖南當?shù)毓ぷ?，?chuàng)智于各地的員工軍心逐漸穩(wěn)定下來。

丁亮于2000年將創(chuàng)智重心移師北京，搬入“巧克力大樓”。而他發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)智從地方性企業(yè)轉(zhuǎn)為全國性企業(yè)，因為地區(qū)差異引發(fā)的沖突還在不時出現(xiàn)，并且沖突時常會表現(xiàn)在一些極其細微的地方。身為湖南人的丁亮說：“比如溝通方式。你很難評價出一種地方文化比另一種地方文化要好，但你必須意識到接納不同的文化需要不同的交流技巧。倘若與直性子的湖南人在一起談話，你盡可以說話直來直去，即使是兩人互相罵一罵也無關(guān)緊要。但同樣的說話方式用在北京人身上，可能別人就會難以接受。你必須改變自己的溝通技巧，嘗試對與你談話的北京員工多一些正面的鼓勵，效果可能更好一些?！北M管還有種種需要磨合的地方，創(chuàng)智卻已快速從轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖云髽I(yè)的不適中脫身出來，進入到向國際化企業(yè)靠近的變局之中。這是丁亮對創(chuàng)智的第二步設(shè)想。較之上一次從地方企業(yè)轉(zhuǎn)至全國性企業(yè)引發(fā)的劇烈沖突，這一次創(chuàng)智向國際化企業(yè)的躍進顯得平緩而富于節(jié)奏。事實上，早在創(chuàng)智之后不久，丁亮就已經(jīng)開始留心從外部為創(chuàng)智招納國際化的人才。到了2000年創(chuàng)智重心移至北京，丁亮更從外企比如IBM、HP中吸納到不少中高層管理人員。創(chuàng)智內(nèi)部從外企招到的員工多了起來，卻也引發(fā)了來自不同外企的創(chuàng)智員工與不同外企文化間的小范圍沖突。

丁亮說：“這體現(xiàn)在不同管理者的管理方式、開會制度、報銷制度，甚至小到每周一次還是每兩周做一次個人工作總結(jié)上。每一種外企傳統(tǒng)教育下的員工都各自強調(diào)自己所接受的訓練是最優(yōu)的方案?！?/p>

坐在巧克力大樓三層創(chuàng)智的辦公室里，這個以科學為生活準則的技術(shù)型總裁有自己的答案：“其實，從哪一種外企文化中走來都是令人興奮的。創(chuàng)智是一個開放型的公司，允許不同的文化存在。但重要的是，所有的人都將按照創(chuàng)智自己的規(guī)則行事。”